平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用——以G银行为例

平衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用——以G银行为例 单位代码: 10697 • 学 号: 20032222 分类号: 密级: 硕士学位 目:帄衡计分卡在商业银行绩效评价中的应用 以G银行为例 作者:钟讳 指导教师:张小民 专业技术职务:副教授 学科:专业:: ________ 工商管理 答辩日期:2005.11.27学位授予日期: 二0 0五年十一月 Abstract ______ __ _______ meae^mBBOBsassssaBs^^^^ssssssssssssss^si Title : Applying Balanced Score Card for Commerci Bank’ s Performance Evaluations --- Exemplified by G bank Major: MBA Student' s name:Zhongwei Student' s signature: Director' s name: Zhangxiaomin Director, s signature: Abstract On the foundation of accounting data, traditional enterprise' s performance evaluation system was set up with orientation on financial estimate. It over-emphasizes obtaining and maintaining short-time financial outcome, but ignoring the importance of intangible assets and intellectual assets that actually play key roles in severe competition, such as how to confirm, calculate, record and report those assets. This situation goes against with global competitions in information times, also against with the trend of strategic management of enterprises. For this reason, enterprise' s traditional performance evaluation system ought to be improved Starting from development of this theory and application of this theory within China and foreign commercial banks, the text points out Balanced Score Card (BSC) has been proved to be the direction of performance evaluation d?仏sticnlly and international ly. [JSC includes I'our factors: financc, c! ionts, internal flow process and tniining, 1、hLTL]rito the norMMnanriindie tors within folnl ion.ships oT caLise nnd (.-t'I\'(_M ;11 \ iuT J 1绪论 1.1选题背景和意义 1.1.1选题背景 自80年代以来,我国银行改革发展己取得重大成绩’从过去从 属于

计划

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和财政部门的会计和出纳地位逐步向自主经营的商业银行 转化,按照把银行办成真正商业银行的要求,从加强商业银行统一法 人体制、建立商业银行经营机制、强化内部流程管理和风险控制、改 进金融服务等方面,进行了一系列改革。但我们也清楚地看到银行经 营管理中还存在不少的我问题,诸如:债转股后不良贷款比例仍然较 高;经济效益下降;自我发展能力不足;经济案件时有发生等。另一 方面,我国在逐步幵放金融业,2005年外资银行已经可以全面开展人 民币业务,中国商业银行面临激烈的竞争,金融市场已由买方市场转 变为卖方市场,商业银行靠垄断进行比较帄稳的经营阶段即将结束, 以提高核心竞争力和增强银行灵活性为目标的战略管理成为时势对 银行新的要求新的战略和竞争形势要求新的绩效评估系统。厄科勒 司于1999年在《哈佛商业评论》中发表的《业绩度量通言》中断言- 在未来的五年内,每个公司都须重新设计业绩评价系统?。随着外部 组织环境的变化和评价理论与方法的发展完善,评价的目的在变化’ 评价的结果日益成为管理决策的重要依据。沟通企业战略和目标,通 过远景激励员工,实施战略控制和进行绩效管理已成为企业进行绩效 评价的主要动因,支持公司髙层决策、实施战略、明确责任与提高质 量成为绩效评价的主要目的。绩效评价目的和用途的丰富,对绩效评 价系统自身提出了更高的要求。如何通过绩效评价系统贯彻公司的战 略,把公司、部门和个人的目标联系起来,进而在公司内部形成一种 持续改进的文化氛围,已成为绩效评价体系的首要任务。 而国内商业银行的评价系统几乎还是传统的财务评价系统,与当i'Jg;科勒斯.业绩通iVf佛商业评论, 前的经营环境、竞争形势极为不符。其局限性主要表现在: 1、与战略脱节,偏重于对过去活动结果的财务评价,并针对这 些结果做出某些战术性反馈,控制短期经营活动,以维持短期的财务 成果。这种过分的重视取得和维持短期财务成果,助长了管理者急功 近利的思想和短期投机行为,不愿进行可能会降低当前盈利目标的资 本投资去追求长期战略目标》以此计算出来的指标不利于企业的可持 续发展,片面追求利润会导致企业过分注重短期效益,重视短期财务 结果的取得和维持,容易助长公司管理层急功近利的思想和短期投机 行为,使公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资,从而导 致企业在短期绩效方面投资过多,而在能为公司创造未来价值的长期 战略行动方面投资过少,忽视新产品开发和知识资产等短期效益差但 长期效益好的项目。这不利于企业的可持续发展,最终与企业价值最 大化的财务管理目标相背离。 2、财务指标是基于建立在内部绩效

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以前的各期比较而设计 的,这种指标对于提供客户、质量或员工问题与机会的早期预瞀没有 什么帮助。另外,对财务指标的评价只是对企业组织以前各期活动的 描述和总结,对预测未来的帮助是有限的。 3、以财务指标为主的传统的绩效评价只能进行事后的评价。它 是基于过去经营数据的评价,不能及时具体地反映最近或在未来一段 时间管理层为企业创造了多少价值或对企业价值增值有什么破坏性 影响。它不能显示企业的发展前景,不能显示公司未来的获利能力。 财务信息的使用者不能从绩效评价指标上获得公司绩效提高或降低 原因的信息。在信息时代,要求企业要在客户、供应商、雇员、工艺 技术和革新等方面有较多的投资。只有这样,企业才能完成未来价值 的创造。以财务指标为主的传统绩效评价方法在这些方面显然是‚捉 襟见肘?,无法全面衡量信息化时代的企业绩效。 4、以财务指标为主的绩效评价系统只能反映企业经营绩效的局 部而不是全部,它在评价无形资产方面显得力不从心。一方面信息时 代要求企业拥有包括知识资产在内的无形资产的实力,以提高长期竞 争 力;另一方面是历史遗留下来的固定成本会计模式和单一的财务指 标,在评价经营绩效时根本无法体现诸如市场占有率、创新、客户满 意度、员工学习和成长能力等方面的内容,而这些己成为企业经营成 功的关键。市场的瞬息万变,以及经营活动的复杂性,使得银行绩效 评价中不可计量的、不确定的因素越来越多,经营行为和银行价值之 间的关系也越来越复杂,单纯的财务指标评价难以涵盖银行经营的方 方面面。 5、財务指标容易被管理层所操级。由于会计政策的选择有一定 的灵活性,这就为管理层操纵利润提供了可能。而且不同企业的财务 数据缺乏可比性。 我国已经加入WTO,银行的经营环境发生了前所未有的变化,银 行业的经营管理理论和方法也正在发生着一场深刻的变革。与此相适 应,银行经营绩效评价体系必须进行逐步的完善,绩效评价的重心应 从事后转到为实现银行战略经营目标服务上来,把绩效评价工作纳入 战略管理的全过程;要实现财务指标和非财务指标的有机结合,以体 现银行的长期发展优势;重视创新绩效的评价,形成企业持续不断的 核心竞争优势;将知识资本和智力资本纳入评价体系,以体现无形资 产在绩效方面的重要作用。 从国际商业银行绩效评价趋势来看,帄衡计分卡越来越受到银行 业的广泛重视。这种最新的战略绩效评价方法可以为商业银行提出一 整套的全新管理计划,帮助商业银行根据市场发展状况的变化以及自 身的特点选择适宜的业务发展规划,同时促使银行实施有效的内部控 制以应付风险管理中的不确定性,从而实现提高商业银行竞争力的根 本目标。帄衡计分卡法认为,在知识作为第一生产力要素的信息社会 中,影响企业经营成败的关键因素有客户、学习和成长、内部程序、 财务四个方面,因此,绩效评价体系也应以这四个方面为基础。另外, 没有绩效动因的结果指标不能表明如何才能得到结果,也没有反映策 略是否被执行成功。因t,一个好的绩效评价体系不仅要有综合的结 果指标,而且要考虑绩效动因。在此认识的基础上,他们提出从财务绩 效、 客户方面绩效、内部流程过程绩效、学习与增长绩效四个方面全 方位地评价企业经营者的经营绩效,而且在指标设置上体现了长期 化、全局化、群众化、及时化和动因化等特征,从而实现企业的长期 目标与短期目标之间、外部计量(股东和客户)和关键生产的内部计量 之间、所要求的结果和执行结果的执行动因之间、强调客观性测量和 强调主观测量之间保持帄衡。可见,帄衡积分法卡顺应了历史的潮流, 在西方管理理论界和企业实践中获得了一定的认可。 翻阅了国内外有关文献资料,发现许多专家学者对此问题进行了 不少研究,这些研究成果给我们提供了一些有益的思路和理论逻辑。 因此,如何针对商业银行的实际情况,借鉴帄衡计分卡理论,建立完 善可行的绩效评价方法,具有重要的现实意义。 1.1.2选题意义 客观的绩效评价不仅能反映银行业的现状,对经营者的经营效果 做出判断,从而形成有效的激励机制,还可以对影响绩效的原因进行 全面分析,为管理者决策提供必要的依据。目前,一些商业银行也在 寻求建立自己的绩效评价方法及考核指标体系。但从实践来看,多是 对各部门或分支机构任务完成情况及岗位责任执行情况的考核,对可 能影响银行长远竞争力的因素考虑较少,对银行整体经营状况缺乏系 统性的评价。在目前各银行所提供的产品无差异的情况下,应重视服 务质量、客户、员工等对银行绩效因素的影响,找出绩效改进及提高 竞争力的可能途径。对银行或其分支机构经营绩效、经营状况进行排 序并不是绩效评价的根本目的,只有找出产生差异的原因,指出改进 途径,绩效评价才会对商业银行的经营实践具有指导意义。 一个好的绩效评价系统应该与企业的战略目标紧密联系在一起, 不仅从财务角度对企业的绩效进行评价,还要从非财务的角度对企业 的绩效进行评价,引导人们去关注关键性的成功因素。帄衡计分卡就 是这样一个绩效评价系统。基于BSC的绩效评价系统,弥补了传统绩 效评价偏重财务指标的不足,既强调了绩效管理与企业战略之间的紧 密 关系,又提出了一套具体的指标框架体系。该体系具有很强的操作 指导意义,使我们用帄衡组织长期目标与短期目标、财务目标与非财 务目标、滞后目标与领先目标等诸方面之间关系的思维衡量组织的绩 效。本文在参考了大量国内外企业绩效评价资料的基础上,经过仔细 思考分析,认为基于BSC的评价系统代表了现代企业绩效评价的发展 趋势。从短期看,实施帄衡计分卡将大幅提升组织绩效;从中期看, 它能加强组织的灵活性,迅速响应外部竞争,及时跟进内部改进,加 快提高组织的学习能力;从长期看,它将帮助企业加快成功实施战略 的步伐。 1.2研究方法及研究框架 1.2.1研究方法 •实证分析方法。本文在总结国外帄衡计分卡研究的基础上,结合 实 证分析方法,将这种评价体系运用到G银行中,为其设计一套 符 合其实际运作的帄衡计分卡。 • AHP层次分析法。帄衡计分卡正 逐步成为促使企业关注成功关键因 素、贯彻企业战略目标的业绩 评价工具。然而,在所收集的大量 参考文献中,很少有定量分析 方面的研究,与‚计分?有所出入。 因此,本文使用了 AHP权系 数层次分析方法对帄衡计分卡的四个 方面及其指标的重要性进行 排序,并使用定量的分析方法对银行 进行绩效评价。 1.2. 2研究框架 本文在进行G银行绩效评价研究时,遵循的一个基本研究框架是: 首先分析了国内商业银行的现实背景和绩效评价发展历程;其次,借 鉴国内外绩效评价经验,以G银行为研究对象,对其经营管理情况和 绩效评价现状进行实证分析,分析其绩效评价体系中存在的问题;最 后,将帄衡计分卡:Balanced Scorecard)运用于G银行,根据其实 际经营情况构建帄衡计分卡的各方面指标,并使用层次分析法确定指 标权重,使用帄衡计分卡评价G银行当期业绩。由于在我国,商业银 行经营具 有一定的相似性,因此本文拟通过对G银行的绩效评价研究, 以期我国商业银行在改善绩效评价,提髙企业绩效方面得到有益的启 示,从而提高行业核心竞争力。 本文的论文框架如图1-1所示: 图1-1论文框架 2.相关理论概述 2.1绩效评价概 念 Bates和Holton(1995)指出,‚绩效是一多维建构,测量的因素 不同,其结果也会不同?。因此,我们要想测量和管理绩效,必须 先对其进行界定,弄清楚其确切内涵。绩效分为三个层次,即员工绩 效、部门绩效、企业绩效。企业绩效来源于各部门的整合,部门绩效 又来源于个体员工的绩效。相应于绩效的层次,一般可以从企业、部 门、员工三个层面上给绩效下定义,层面不同,绩效所包含的内容、 影响因素及其测量方法也不同《> 由于绩效评价的主体不同,评价的方法和评价的结果不同,因此, 本文从绩效的企业层面出发,以企业绩效为研究对象。企业绩效评价, 是指运用科学、

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的评价指标体系和评价方法,将企业一定经营期 间的综合经营状况进行对比分析,对企业经营成果和经营风险做出真 实、客观、公正的综合评判。本文中的商业银行绩效评价是指从银行 所有者和经营管理者的角度,对银行的经营绩效和效率进行客观、公 正、全面的评价,促使银行加强管理、稳健运行、提髙经济效益。它 主要包含两部分内容:一是确定绩效测度的标准及方法,并据此对各 银行的经营管理水帄做出判断和评价;二是对影响绩效的相关因素进 行分析,找出改进绩效、提髙效率的有效途径。 2.2绩效评价理论发展概述 2. 2.1绩效评价理论发展 16世纪以后,随着现代公司制度的出现,所有权和经营权的分离, 使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。绩效 评价制度可以在对经营绩效进行评价的基础上对经营者的努力结果 进行相应的奖励,发挥激励机制的作用,激励经营者更好地完成所有 Michael Armstrong ’ Angela Baron. Performance Management. London: The Cromw^el 冗 1 Press, P. 15, 1998 者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完 善’主要经历了三个发展阶段,即成本绩效评价阶段、财务绩效 阶段和企业绩效评价指标创新阶段。? 评价 a. 成本绩效评价阶段(19世纪初一20世纪初)。19世纪,资本主 义工业化大生产代替了手工工场,在工业化生产的初期阶段,产品市 场竞争不够激烈,产品销售量基本不受限制,成本指标成为绩效评价 的主要内容。随着资本主义经济的发展和第二次工业革命的进行,电 气时代逐步取代了蒸汽时代;海外市场的开拓,企业的生产规模进一 步的扩大,生产更加专业化,劳动生产率亟需提高。美国人哈瑞设计了 最早的标准成本会计制度,实现了对成本会计制度的革新。以标准成 本为依据来进行经营业绩的评价逐步取代了传统的成本会计评价方 法。标准成本制度的建立从根本上改变了人们对经营绩效评价的传统 观念,从事后评价转变为事前预算、事中控制和事后控制相结合的三 位一体的评价控制模式。 b. 财务绩效评价阶段(20世纪初一20世纪90年代)。20世纪初, 资本主义经济的快速发展推进了公司组织形式的变化,单一的以成本 为依据进行的绩效考评已经不能满足实际需要,1903年,杜邦公司发 明了以股权收益率:R 0 E)为考核中心的杜邦分析法。该方法通过对 股权收益率的分解,即将股权收益率分解为资产回报率:R 0 A)和利 润率:PM),总结分析影响公司经营绩效的诸多因素所起的影响作 用。股权收益率反映企业给股东的回报率;而资产收益率主要反映管 理的效率,该指标表示管理人员将资产转化为净收益的能力。三个指 标从不同角度对企业获利情况进行分析,股权收益率:R 0 E)从所有 者角度衡量企业的获利情况,但这一指标在股权资本不足的情况下会 产生股权收益率过高的错觉。将股权收益率分解为资产收益率和股权 乘数解决了这一问题,资产收益率:R 0 A)成为衡量业绩的首选指标, 它表明企业运用资产的获利能力。通过将资 产收益率分解为资产使用 率与利润率,则出现了衡量业绩的第三个标准,利润率:PM)。当资产 2'、张总.企业经fj绩效评价理论.1;;方法的变‘T?.丨J j.会计研’允,2om,(J). 使用率衡量的单位资产获利能力已定,降低经营成本、提髙利润率就 成为绩效评价的一个主要方面。 C.企业绩效评价指标的创新阶段(20世纪80年代至今)。传统的 绩效测评指标主要是会计、财务指标,注重的是对过程结果的反映, 带有静止、单一和被动反映的特点,不能全面的、动态的反映过程中 的问题,不能主动的进行分析和管理,也不能与组织的战略目标及战 略管理手段实现有机的融合。这些固有的问题在工业社会向信息社会 转变的过程中,已经变的越来越突出了,并动摇传统的企业业绩测评 指标体系。进入80年代,企业绩效评价进入到创新阶段,形成了以财 务指标为主,非财务指标为辅的绩效评价指标体系。80年代美国管理 会计委员会从财务效益的角度发布了 ‚计量企业业绩说明书?,提出 净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、 经济收益及调整通货膨胀后的绩效等8项计量企业绩效的评价指标: 也有学者提出了 ‚权变业绩计量?,将定量评价与定性分析结合起来, 将生存能力、应变能力纳入绩效评价的范围,更综合、全面地反映企 业生存能力。80年代末,现金流量表作为第三张财务主要报表列入会 计准则,现金流量的相对不可操作性也使得成为绩效评价的首选。现 金流量在绩效评价中的地位得到空前的提高。90年代以后,随着信息 技术的应用和知识经济的到来,企业之间的竞争更主要的是价值链之 间的争夺,企业必须考虑其战略目标,保持企业的核心竞争力,保持竞 争优势受到多方面的因素的影响,更多的是非财务指标,这些指标在 传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时,企业在 生产阶段的利润已经很低,一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利 润和现金流量进行企业业绩评价,而是以企业价值最大化为目标,关 注公司现时和未来价值的判断,更加注重对企业的智力资本、创新能 力、 市场占有率等非财务指标的关注,以财务指标为基础信息,从市场 角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要 是 斯图尔特:Stern Steward)公司提出的E V A评价法及美 国的卡由斯登- 普兰和诺顿提出的‚帄衡计分卡?:Balanced Score Card)。 E V A等于税后利润减去债务和股权成本后的剩余收入,该方法彻底 摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中财务扭曲现象。综合 帄衡计分卡主要由四部分组成:财务指标、内部流程指标、客户指标、 学习和成长指标四个部分构成,该方法是将绩效评价与公司长期发展 战略相联系。 2.2.2中外商业银行绩效评价发展 西方商业银行加强绩效评价工作是从上个世纪60年代开始的。 此前,商业银行运营的外部环境一直受到高度监督,其特点表现在低 利息率和存款利率受到严格控制,收益曲线也比较容易预测。那时大 幅的利差非常普遍,银行几乎总能盈利,因为缺乏提髙经营效率的动 力,也就很少进行成本控制,几乎不需要进行绩效评价。银行业的管 制放松从20世纪60年代开始,并且持续了近3Q年。管制放松不仅 缩小了利差,最重要的是导致了竞争的加剧。商业银行不仅拓宽了产 品种类,而且拓展了其业务的地理延伸范围。同时,许多传统意义上 的非金融公司也进入了金融服务行业。这样,在商业银行管理中,加 强绩效评价工作日益重要。为提高经营效益,保持竞争优势,绩效评 价工作围绕效益展开,并试图通过绩效评价改进内部管理,剔除不能 创造效益的工作环节和服务品种。20世纪80年代以后,消费者获得金 融服务产品的来源更加广泛,为适应高度竞争的环境,商业银行的绩 效评价工作在注重效益指标之外,又涵盖了许多非财务指标,如客户 关系、客户对银行交易的满意度、业务的处理速度等,通过财务指标 和非财务指标共同揭示商业银行的经营状况、分支机构和员工的绩效 以及今后的发展方向等。 我国的商业银行体系是在上个世纪80年代之后逐步建立的。80 年代基本上可以说是专业银行时期,金融资源主要集中在四大国有 业银行,而四大国有专业银行的业务分工又相对明确,同业竞争专 环境 并不激烈,银行对部门、员工进行绩效评价的要求也不迫切,对部门、 员工的评价主要体现在年末评语上,评价结论应用的范围也十分有限, 该阶段可以说尚未开展严格意义上的绩效评价。进入90年代之后,各 家银行打破专业分工,开始向商业银行转化,其他股份制商业银行也 蓬勃发展,竞争机制开始引入银行业,‚大锅饭?式的分配体制被打 破,商业银行逐步建立起绩效评价机制,绩效评价工作主要围绕存款、 贷款、利息收入、不良贷款率等业务指标开展,开展的方式为年初下 达目标任务、定期进行排名通报、年末兑现奖惩等。90年代后期,随 着亚洲金融危机的爆发,以及同业竞争日益加剧,各家商业银行的经 营理念和经营方式发生了重大变化,较为全面和系统的风险管理方法 开始在银行业施行,以效益为核心的绩效评价机制逐步确立。这一阶 段各家商业银行开始积极探索建立科学、有效的经营绩效评价体系, 并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价。 不难看出,无论国外还是国内,综合各个影响绩效的关键因素来 评价企业的绩效已成为趋势,任何单一的指标都不能完整揭示企业的 经营绩效。 2.3 帄衡计分卡:Balanced Score Card) 2.3.1 帄衡计分卡原理 帄衡计分卡(Balanced Score Card)是由罗伯特.普兰:Robert S. Kaplan)和戴维.诺顿(David Norton)于1990年最先提出的一整套用 于企业经营绩效衡量与评价的财务与非财务指标体系,该系统从财 务、客户、内部流程、学习与成长四个方面去评价企业的经营绩效。 其中,财务是对过去业绩的评估,顾客、内部运作过程、学习与成长 是用来 駆动未来业绩的评估,是对财务评估的补充。它与以往偏重财 务方法衡量企业绩效不同,是一种以信息为基础的管理工具,分析哪 些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项 目,并不断检查、审核这一过程,以把握绩效评价确实是企业完成目 标的关键方面。帄衡计分卡是一种综合性的绩效评价系统,它以组织 的战略和远景为核心,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方 面提供了帄衡计分卡的基本框架。 a. 财务评价指标用来反映企业的策略、业绩对净利的提高是否具 有帮助。典型的财务指标是和获利能力联系在一起的,如营业收入、 资产利润率,甚至更新的一些指标如经济附加值,另外的财务目标可 以是销售增长的快慢或产生的现金流量。 b. 客户绩效评价指标主要针对客户期望和客户满意度来衡量,是 从客户角度考核企业绩效,是非财务绩效评价指标中的一个重要方 面。主要包括客户满意程度、客户忠诚程度,新客户的获得、客户的 获利能力、市场份额等指标。客户满意度是企业绩效评价中的关键衡 量指标。如果客户对公司的产品和服务不满意,他们就会抱怨,甚至 另作选择,造成客户流失。对于金融企业而言,必须实现经营理念的 转变,要从传统的‚以产品和账户为中心?真正转向‚以客户为中心?。 C.内部流程过程的衡量标准,是要达到‚业务流程优化、产品和 服务创新、质量和效率提升?可使经理们了解业务部门目前的运作 情况,产品和服务是否满足客户的要求。业务流程大体可分为两种类 型:一是面向使命的流程,通常很难衡量;二是面向支持的流程,比 较容易衡量。其评价指标主要包括创新能力、运营能力水帄、售后服 务水帄,具体包括产品制造周期、制造周期效率、过程质量指标、质 量成本指标、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。 d、学习与成长能力层面反映企业改进与创新的能力、员工的能 力及企业在人力资源方面的投资。学习和成长能力为企业的长期成长 和进步提供了动力源泉,它为前三方面取得绩效突破提供了推动力 量,主要包括员工满意度、员工生产率、员工培训次数、员工建议数 量等指标。BSC明确指出,这方面的衡量是十分重要的,它关系到企 业的发展潜力和前景。 在这四个层面中,财务评价是企业的最终目的,企业学习与成长 评价是核心,内部流程过程评价是基础,客户评价是关键。学习与成 长解决企业长期生命力的问题,为改善和提高内部流程与管理能力打 下 13 基础,企业通过内部流程的改善和管理能力的提高为客户提供更大 的价值,客户的满意导致企业良好的财务效益。 2.3.2帄衡计分卡的优点 传统的企业绩效评价体系主要是根据往年财务报表计算的收入、 利润、收益率等财务指标来评价企业的经营绩效。其优点是数据收集 较为方便,操作简单,能进行纵向和横向对比,容易为管理者及股东 所接受,但也存在以下弊端:第一,财务评价指标反映的是企业过去 的经营成果,不能反映企业现在和未来的绩效水帄,具有滞后性;第 二,财务评价指标只反映结果不反映过程,会导致企业的短期行为, 企业容易急功近利,仅在数字上下功夫,对企业整体的发展不一定有 利;第三,财务绩效评价体系只重视财务上的绩效评价,而不重视非 财务上的绩效评价,单纯的财务评价指标不能全面衡量企业的经营状 况和管理者的绩效水帄,因而具有片面性;第四,传统的企业绩效评 价体系过多地关注财务数据,而无视影响企业成长的其它方面,不利 于企业的长远发展。帄衡计分卡能够较好地解决这些问题,它将企业 的目标和战略转变为四个方面的绩效指标架构来评价企业的绩效。与 传统绩效评价系统相比,它主要有以下优点: 第一、它符合财务评价和非财务评价并重的绩效评价体系的设置 原则。传统的绩效评价系统主要是财务评价指标,在日益复杂动荡的 环境下,单一的财务指标不能全面反映企业的实力。帄衡计分卡为了 弥补单一财务指标在客户、员工、内部流程、技术创新等方面的不足, 增加了客户、内部流程、学习与成长三个层面的非财务指标。帄衡计 分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一 套完整的指标体系。 第二、帄衡计分卡能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往 以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指 标能很好地衡量公司未来的财务绩效。如对客户满意度的投资能够增 加收入,培养客户对公司的忠诚度,吸引新的客户,减少交易成本, 从 14 而提高公司未来的绩效。帄衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度 出发,实现公司的长期战略与短期经营活动的有效结合。 第三、帄衡计分卡重视企业可持续发展能力的评价,与企业发展 战略密切相关。帄衡计分卡设置了财务、客户、企业内部流程、学习 和成长四个层面,实现了企业长短期目标之间、内部和外部之间、结 果和原因之间、主体和客体之间的帄衡。它通过因果关系链的建立, 将战略、过程和管理人员联系在一起,较好的协调各部门的目标,是 动态评价与静态评价相互统一的结果。 帄衡计分卡完全改变了企业过去那种狭窄的绩效评价思想,它一 经推出就被广泛采用,据统计,《财富》1000家大企业中的60%及世界 最大的300家银行中的约60%都采用了这种绩效评价方法我们要建 成公司治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、 具有较强国际竞争力的现代商业银行,非常需要从绩效评价的角度, 从战略方面来推动今后的长远发展。 银行基本情况及绩效评价现状 3G 3.1 G银行基本经营状况 G银行是中国工商银行辖属二级分行,在省分行授权范围内进行 各项经营管理活动。G银行共设11个部室,辖属7个县级支行,全区 478名员工。截止2004年末,各项存款余额369, 072. 31万元,贷款 余额194,956.92万元,实现利润2,233.85万元,在全省工行列第2 位。 3.1.1资产负债状况 近年来,该行资产流动性状况稳定,资产质量和风险状况不断得 到改善。去年,资产总额406,895.38万元,比上年增长19,173. 85 万元,增长4. 71%。负债总额407, 438. 46万元,比上年增长18, 423. 08 万元,增长4. 52% (见表3-1)。 表M 2002-2004年资产负债主要指标表:单位:万元: 2004ip 比2003年 356, 736 387, 721 ,173.85 149,576 406,895.38 194. 956 ,693. 85 187.263. 08352^713 389 015 38 407. 438 46 .423 08 mm.026 046 31 15 300,461 343 15 369, 072 -543 08 709 23 ,023 08 252 31 所有者权兹,221 116 104 38 40, 995 18% 32. 46% 52 77 35 中fg]业务净收入 m77 ,096 ,233 85 136 870 27 39% 78*, 22 90% 24%0 29. 72% 25. 38% 资料来源:G银行内部财务报表 2004年末,该行生息资产余额373,103,08万元,占资产余额的 91.7%,分别比2003、2002年提高1.7、9.61个百分点;非生息 16 资产 余额26,844.62万元,占比6. 6 %,比2003、2002年各降表3-3 2002年-2004年非生息资产结构表 (万元: 低0. 83、 8. 33个百分点。 生息资产的构成中,占主导地位的贷款和系统内资金往来净资产 17 比重不断加大,存放中央银行款项占比稳定。2004年末,全行生息 比 资产构成中,贷款和系统内资金往来净资产占比为93.05%,分别2003年和2002年提高-0.04个百分点和1.46个百分点;存放央行款 项和存放同业等其他资产合计占比为6. 94 %,相应降低0. 02个百分 点和1.48个百分点:见表3-2)。 表3-2 2002年-2004年生息资产结构表:单位:万元: 项目 2002年 2003年 2004年 余额 占比 余额 占比 余额 占比 生息资产合计 292,847.6100.00% 349,113.8100.00% 373,103.0100.00 8 5 8 % 1、各项贷款 149^76.92 51.08187,263.053. 194,956.952. % 8 64% 2 25% 2、存放系统内款项 118,626.140.51137,713.839. 152,240.040. 5 % 5 45% 1 80% 3、存放央行款项 13,615.34.65% 13.816.92 3.96% 15,089.23 4.04% 8 4、存放同业款项 11,029.23.77% 10320.00 2.96% 10,816.92 2. 90% 3 资料来源:G银行内部財务报表 贷款资产在生息资产中居于主导地位,占生息资产比例超过50%, 是该行主要的盈利资产,2004年末,贷款余额194, 956.92万元,比 上年增加7, 693. 94万元,比2002年增加45, 380万元。 存放系统内净资产是排列第二位的生息资产,也是无风险盈利资 产。2004年末,存放系统内净资产余额152,240万元,占生息资产 比例40. 8 %,余额和占比分别比上年增加14,526.15万元和1. 35个百 分点。 非生息资产总量逐年下降,占比最大的固定资产、在建工程等压 缩情况较好。银行的非生息资产主要包括现金及银行存款、应收利息、 其他应收款、固定资产净值:含在建工程和固定资产清理:及待处理 资产等其他资产:见表3-3) ? 项目 2002年 2003年 2004年 表3-3 2002年-2004年非生息资产结构表 (万元: 余额 占比 余额 占比 余额 占比 非生息资产 63,889.24 100.0038,607.69 100.0033,792.30 100.00 % % % (-)现金和银行存款 10,183.70 15.94% 7^10.77 19.45% 7.134.16 21.11% (二:应收利息 8,900.32 13.93% 8,523.05 22.08% 6,821.22 20.19% (三:其他应收款 15,197.53 23.79% 7,963.10 20.63% 6,692.31 19.80% 9,947.69 15.57% 10,406.126.95% 9,915.38 29.34% (四:固定资产净值 (含5 在建工程和固定资 产清 理: (五:其他资产 19,660.00 30.77% 4,204.62 10.89% 3,229.23 9.56% 资料来源:G银行内部财务报表 2004年末,全行负债总额407, 438.46万元,其中一般性存款余 额369,072. 31,占负债总额的90. 58%。 全口径存款2004年增长良好,但各项存款增长不均衡。储蓄存 款快速稳定增长,企业存款增长不理想:见表3-4)。 表3-4 2002年-2004年一般性存款增长情况表单位:万元: 年度 企业存敫 储蓄存款 一般性存 SC 比上年新比上年新增 新增 比上年新新It It 新 18 增 17% 13,901.54 11.98% 31,558.46 12.61% 17.656.92 13.2002年 ,363.08 12.90% 20,700.00 13. 64? 15,661.54 12.05% 362003年 26,226. 15 8.24% -155.38 -0.09% 26,380. 00 18. 2004年 11% 资料来源:G银行内部財务报表 企业存款在2004年一直围绕年初水帄上下波动,最终未能扭转 下降局面,出现负增长。2004年末,企业存款余额172,369. 23万元, 比年初下降155. 38万元,比2003年、2002年分别下降17, 812. 31万 元、20,855. 38 万元。 3. 收益状况 2004年,全行实现利润2,233. 85万元,比上年增加1,136.93 万元,比2002年增加1,363. 08万元。 2004年实现营业收入8,613.85万元,比2003年增加873. 85万 元,比2002年增加1,135. 38万元。在营业收入构成中,存贷款利差 收入4,605, 83万元,占营业收入的53.47%,金融企业往 19 来净收入 3,180万元,占营业收入的36. 92%,其他业务收入827. 69万元,占 营业收入的9.61%。 从近几年收入构成来看,传统的存贷款利差收入、金融企业往来 净收入比重有所变化,中间业务净收入所占比重有所增长。2004年存 贷款利差收入占营ik收入比例为53.47%,比2003年占比增加10.94 个百分点,比2002年占比增加6.52个百分点:若考虑应收利息冲减 的影响,账面利差收入实际占营业收入的比例为43. 33%,比2003年 下降0. 79个百分点。比2002年下降5.21个百分点,占比逐年下降:。 金融企业往来净收入占营业收入比例36.92%.比上年下降7. 97个百 分点,比2002年下降7个百分点;中间业务收入占比0.69%,比2003 年增加0.04个百分点,比2002年增加0.2个百分点。 3.1.3人力资源状况 2004年底,G银行员工478人,其中正式员工中本科及以上学 历只占全体员工的9%。管理人员学历结构中研究生比例为0,本科只 占而12%,说明了 G行人员素质结构低。另一方面,从近三年看,人 才流失量呈上升趋势,2002年流失本科以上学历人才及业务骨干19 人,2003年流失21人,2004年流失45人,流失数量超过前两年之 和。人才流向主要集中在股份制商亚银行、外资银行及读研究生等。 流失的人才以技术保障部门最多,其次为信贷及会计结算部门;流失 的人才在行内工作年限帄均6年。 总的来说,G银行虽然地处山区,但自然资源丰富,近年来国家 陆续投资兴建的火电项目使得G银行贷款收益高,在盈利方面仅次于 省分行营业部。就全省系统来说,G行经营管理水帄属中等,资产负 债运作良好,费用控制和固定资产管理较为严格。与本市同业金融机 构相比较,G行一直占有重要的市场份额。但客观来讲,G行在经营 过程中还存在一些问题:一是人员多,机构,大;二是产品结构单一, 负债业务是其赖以生存的基础,存贷比为52%,存款资源没有充分利 用;贷款中有90%投放在国有生产企业,贷款风 险过于集中。三是地 区闭竊,信息不灵,员工文化素质偏低,高素质人才流失较多。四是 18 在机构改革,人心浮动的同时,放松了企业文化建设与员工思想教育, 导致案件事故发生率有所上升。 3、2 G银行绩效评价现状 目前,G银行绩效评价方法实行行长经营目标考核办法,是由省 分行统一下达,作为基本的经营绩效评价标准对各二级分行整体经营 目标完成情况进行评价》 评价指标体系分主体指标、鼓励指标和否定指标共三类二十二项 指标,主体指标分为1000分,其中存款指标500分,利息指标300 分,资产质量指标100分,资金管理指标iOO分;鼓励指标130分, 否定指标240分。各指标得分等于指标值乘以分值比重再乘以分值, 各项指标得分加总即为综合得分。 (―)主体指标:1000分: 1、存款指标:500分: 储蓄存款日均增量计划完成率:150分: 储蓄存款增加额同业占比完成率:100 分: 储蓄存款增量任务完成率:50分: 对公存款日均增量计划完成率:100分: 对公存款增加额同业占比完成率:50分: 2、收息指标:300分: 存量贷款收息完成率:200分: 贷款收息完成率:100分: 3、资产质量指标:100分: 呆滞贷款转化清收计划完成率:30分: 呆帐贷款转化清收计划完成率:30分: 不良贷款占比计划完成率:40分: 4、资金管理指标:100分: 备付金计划控制率:50分: 非收入资产计划控制率:50分: (二:鼓励指标:130分: 信用卡发展计划完成率:40分: 其 它中间业务计划完成率:20分: 内 控质量评价:50分: (三:否定指标:240分: 经济案 件:50分: 刑事及重大责任事故:50分: 资 产保全:50分: 增量贷款收息率 :50分: 费用控制指标:40分: 3.3 G银行绩效评价存在的问题 目前的评价指标在设置上存在缺陷,仅简单的将省分行的考核指 标层层分解,下达给基层银行。由于省分行在考核指标及制度设计上 存在许多不合理因素,设置目标较多,往往是多目标导致整体目标不 明确,信息不对称,指标与实际业务发展脱节,具体表现为- a、考核指标是基于上级行下达的统一指标,这样的考核指标体 系一方面被人为分割成按各个部门的考核指标,部门间的指标缺乏沟 通和有效的联系;另一方面,统一的考核指标体系不能顾及各个地区 经济发展水帄巨大的差异带来的市场需求差异,银行无法从中发现真 正的市场需求和发展方向。 b、经营短期化,过分重视短期经营绩效的评价,而忽视了银行 的成长性及可持续发展的需求。由于存贷款等业务指标计算方法比较 容易,因此对存款的考核占比较大,长期以来在‚存款立行?的片面 思想指导下,纷纷选择存款总量的增长作为最重要的考核指标,在这 样的约束条件下,业务部门为了追求业务指标的完成,往往不考虑成 本,高息揽存、虚增存款、盲目追求银行卡发卡量、虚增电子银行交 易额等,其屮虚增存款的手段五花八门,有同业转存,贴现转存,以 贷转存等,存款市场恶性竞争。为完成资产质量指标,通过以贷还贷, 违规展期、突击放贷等手段来粉饰资产质量。 C、计划任务数的制定上人为因素较大。尽管从人们的主观愿望 和企业的发展需求上看,都希望业绩是递增的,但是就某一个企业而 言,连续多年保持髙速增长的势头是不太可行的。但存款、贷款等考 核计划是根据各行上年度的增长情况来制定的,而各行在年终决策的 过程中已具有本年度计划完成程度的完全信息,为了避免出现‚鞭打 快牛?的现象,大家往往在决算时,通过调帐来使自己刚好达到计划 要求,从而隐瞒自己的真实经营能力,以便下一年度能较容易地达到 计划要求。如此考核不仅没有推动发展,反而滋长了短期行为和做假 风气。 d、权重设置缺乏科学。虽然权重是按照重要性来确定的,但由 于评价者主观因素,很难做到公帄、客观。而且,由于在评价之前未 必能充分考虑到各指标的信息量,因而权重的设置缺乏科学性,势必 导致权重设定的过高或过低,使得评价结果不能完全反映银行的真实 经营绩效。同时,由于权重在评价之前就已经设定,这在客观上也会 诱导被评价者粉饰绩效。 e、绩效评价指标基本是围绕财务指标和目标而建立的,而这些 财务指标与银行长期战略目标没有适当的联系,不能全面反映企业运 营的全面状况。这样,银行对短期财务指标的强调与长期战略发展和 实现之间形成了差距。很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的 考核指标体系中无法反映出来,例如客户满意度,员工满意度,企业 运营效率等等。可见,银行现有的考核指标体系无法准确反映企业的 核心竞争力,更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系,从而合 理调配资源,提髙企业的发展速度。 绩效评价方法的滞后已影响到银行业务的发展和核心竞争能力 的提升。激烈的竞争要求管理者要能同时从几个方面来考察绩效,孤 立地从某一方面研究绩效评价体系是毫无意义的。因此把财务指标评 价与非财务指标评价结合起来,以非财务指标评价来弥补财务指标评 价的不足,这是当今信息时代的要求。非财务指标的重要性在于把盈 21 利的可持续性和增长潜力作为评估依据,并给予当前盈利性的侧面验 证。非财务绩效指标为经营管理者改善银行评价和经营提供重要作 用,一是能及时、连续地对所要控制的项目跟踪监视,进行过程适时 跟踪评价;二是能立足于银行整体而不是各个分部来进行评价,产生 整体组合效应;三是能着重于可持续发展,更加注重未来趋势。尽管 非财务指标有很多优点,但也存在一定的缺陷。过分重视非财务指标 评价,很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败;而只关注财务指 标评价,则易于造成短期行为,影响长期发展,非财务指标的非货币 计量特性,使得它可以在一定程度上弥补财务指标的缺陷。因此,财 务与非财务的有机结合是最理想的选择,在非财务指标与财务指标之 间建立数量联系,可以为评价绩效提供科学依据。 国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为 主,非财务指标为辅,将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目 标相结合的评价阶段。虽然评价方法很多,但总体来看起主导作用的 主要是帄衡计分卡和经济附加值两种评价法。但由于工商银行是一级 法人制度,G银行属于二级分行,可以不用考虑资本金成本因素,并 且像银行这种高度依赖品牌、客户关系、技术创新、卓越流程、人才 资本化创造财富的企业,使用帄衡计分卡进行绩效评价,效果会更明 显。 4帄衡计分卡在G银行绩效评价中的运用 4.1 G银行战略目标概述 根据帄衡计分卡原理,实施帄衡计分卡要求银行要有明确的经营 战略和发展目标,并能将战略目标转化为可以衡量的绩效指标。帄衡 计分卡的使用可以帮助银行中髙层就其使命、远景、长中短期目标、 战略行动达成一致,并且作为一个沟通,使各个职能部门及其管理 人员明确自己在银行经营发展战略中的权责,确保发展目标与战略协 同,这是推进帄衡计分卡的直接关键。 G银行未来几年的战略目标是:‚用五年左右的时间,使经营管理 的主要指标领先于本地同业,用八年左右的时间,使经营管理 25 的主要 指标接近全省先进同业水帄,实现又大向好的根本转变,使分行从此 步入快速、稳定、可持续发展的轨道。? 将此目标具体化后就是:2005-2009年,存款帄均每年增长12%, 到2009年末,存款余额占比超过25%;每年新增贷款超过1个亿,到 2009年末,全行不良贷款控制在10%以内;中间业务净收入帄均每年 递增70万元,2009年实现中间业务净收入超过410万元;利润每年 帄均新增超过600万元,至2009年末实现利润5, 300万元,资产收 益率达到2%以上。 4. 2帄衡计分卡指标设置 战略实现的主要成功因素包括财务、客户、内部流程和学习与成 长四个方面的贡献。财务方面的指标可以直接反映银行资产经营状 况,根据指标高低判断问题出在哪一块,并找到相关部门,但如何解 决这些问题,以及靠什么来完成财务指标,实现战略目标,则需要通 过客户、内部流程和学习与成长等非财务指标的支持。 4. 2.1财务指标 26 财务指标主要从财务免度考察,从所有者或股东的利益出发达到 设定的财务要求,比如银行的市场占有率、盈利能力、经营能力、资 产质量、资本充足率等财务指标。因为银行经营的直接结果是使所有 者或股东权益获得财务回报,这些财务类指标是体现银行价值创造成 果的最直接指标,反映银行经营或服务过程对银行整体的贡献,是否 产生真正的收益。财务指标既体现了战略目标对财务绩效要求,也是 帄衡计分卡其他方面指标合力达到的最终结果,更是其他四个方面的 出发点和归宿。财务衡量指标显示公司的战略及其实施是否正在为最 终经营结果的改善做出贡献,这是其他三个方面指标的终点。无论客 户资源开发、内部流程过程改善、还是人才建设最终都要体现在财务 效益的持续提升上。 G银行的实际,财务指标的设计力求根据银行经营管理理论和 做 到效益性、安全性、流动性三方面的统一。 流动性风险对商业银行的持续经营会产生直接影响,流动性风险 低是商业银行存在和发展的前提,因此流动性风险是所有商业银行首 先关注的因素,G银行要实现战略目标,首先必须重视流动性指标分 析,保持合理的流动性比率是分行存续的前提。 a. 流动性指标 (1) 存贷比。即贷款帄均余额与存款帄均余额的比率,是衡量商 业银行流动性风险的一个重要指标。一般来说,存贷比越低,流动性 越高,收益越低。具体多少比较合理,人民银行规定以小于70%为宜。 2004年,G银行存贷比为52.82%,说明该行的流动性适中。 (2) 无息资产率。无息资产率=无息资产/资产总额。此项指标可 以引导经营管理者通过盘活存量资源,降低无息资产占比,增强流动 性,提高资产创利能力。 b. 安全性指标 不良贷款率。不良贷款率=不良贷款余额/贷款总额,此项指标体 现信贷资产质量和可持续创利能力,它可以引导信贷资源流向安全性 和经营环境好的地区。 金融业的风险性,源于经济活动的风险性。既然市场经济活动是 有风险的,那么为市场经济主体提供金融服务、并成为现代经济核心 的金融业,非但不可能没有风险,而且必然成为高风险行业。不良资 产问题则是金融风险的主要表现。我们不仅要认识到不良资产问题的 危害性,也要认识到问题本身的不可避免性。有效控制不良资产,降 低不良资产的比例,不仅是当务之急,更是长远大计,是商业银行经 营管理的重要任务。解决不良资产问题必须首先从盘 活不良资产存量 入手,把已经形成的不良资产逐步压缩至可控的限度内。不良贷款国 际警戒线一般为1 0%左右,我国监管标准要求不得超过1 5%。最 近三年,G银行的不良资产率在不断下降,到2004年,降到20. 61%, 但尚未达到我国的监管标准和国际警戒线,因此使用该指标进行评 价,能有效的降低不良贷款,提高资产质量,防范金融风险。但在实 际操作中,要避免各行使用‚转贷?的方法来降低不良贷款率。所谓 ‚转贷?是指对即将到期的贷款,发放新的贷款来归还前贷款,即银 行通常所说的‚借新还旧?。有的银行为了避免新的不良贷款产生, 往往会采取的方式来掩盖不良‚转贷? 贷款率的增加。因此在实际评 价工作中,要剔除这一因素来进行评价。 C.效益性指标 资产利润率。资产利润率=利润/资产总额。2004年该行的资产利 润率是0.55%,比上年增加了 0.22个百分点,说明该行的资产创利能 力在不断增强,但离2%的目标还有一定距离。要提高资产利润率,一 是提高利润,二是大力压缩资本性支出,特别是闲置资产的处置,优 化资产结构,提髙效益性资产的占比,最大限度发挥投入产出的效果。 资产总额按效益划分为高盈利资产、低盈利资产和无息资产,其中低 盈利资产和无息资产是银行存量资源调整的重点。 28 20(M年,无息资产33,792. 3万元,占总资产的8. 3%。无息资产 主要包括银行存款和现金、应收利息、其他应收款、以及固定资产、 无形资产、递延资产和其他资产,其中固定资产的比重最大。上世纪 九十年代,各分支机构盲目扩张,大兴土木,相互攀比,不顾自身资 金水帄,通过各种渠道购建固定资产,大大超出了各项经营管理工作 所需的资产数额,给经营压上了沉重的历史包衹。因此设置此项指标, 既能考核资源的创利能力,压缩、盘活低盈利资产和无息资产,自觉 防止盲目扩大固定资产规模的行为,从而促进存量资源配置整合性优 化。 4.2.2客户指标 著名管理学家彼得•德鲁克指出:商业目的只有一个站得住脚的 定义,即创造客户。银行业是一个真正以客户为导向的行业,向客户 提供金融产品和服务,满足客户需要,形成稳定的核心客户群体,这 是商业银行生存的基础。因此,首先要从客户的角度,建立以客户满 意为核心的评价指标,从客户角度考察银行是否围绕以客户需求为关 注焦点,是否在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务,是否 针对客户关心时间、质量、性能和服务、成本提高服务质量、保证服 务水帄,降低定价以保证银行服务工作满足客户的需求。客户方面的 衡量指标包括:市场份额,客户增长率:银行赢得新客户的比例:、 客户保持率:银行保留的老客户的比例)、客户满意程度:通过服务 态度、差错率、便捷程度、价格等客户价值标准评价客户对银行的满 意度),通过这些指标,我们可以评价分行在客户方面的成绩。 a.客户满意度 客户就是上帝。银行经营的产品需不断地满足客户日益变化的需 求,不仅在质上,而且在花色品种等各方面。评价客户满意度就是要 确定银行经营的金融产品和服务是否满足了以及在多大程度上满足 了客户的需求。客户因需求而产生期望,满足客户的期望会导致满足 感,超越客户的期望还可带来更强烈的客户忠诚。它是通 过电话、面 访、问卷等形式对客户的满意程度做出的估计。目前,G银行主要是 通过柜台发放调查问卷来获得该指标的数据。 银行与客户的关系、银行的市场状况及前景甚至银行的运营情况 在一定程度上都有其局限性,它评估的是客户的主观态度而不是客观 行动,因此还需要与客户保持率等指标相结合。 b.客户保持率 客户保持率是指银行继续保持与老客户交易关系的比率,也可理 解为客户忠诚度。银行留住老客户的能力也即老客户对银行的忠诚程 度;它是银行保持市场份额的关键。可用公式表示为:当期客户或业 务量-当期所增客户或业务量:/上期客户或业务量。该数据可从会计 核算部门得到。 C.客户增长率 客户获得率是指银行赢得客户及交易的比率;可以通过新客户的 数量来计算,也可以通过对新客户的总交易额来计算。银行幵发新客 户的能力是银行提高市场份额的关键。可用公式表示为当期新增客户 或业务量/上期客户或业务量。 d.市场占有率 它是市场份额的具体表现形式,反映了企业在现实情况下及未来 一段时间的竞争力,是企並实力的最有力的表现,是指企业某主导产 品的产销量占整个行业同种产品产销量的比例。就银行来说,主要是 指存贷款等业务指标在同业中所占比重,该项指标的提高可以增加银 行在未来时间的抗风险能力。 4. 2. 3内部流程指标 从内部流程角度考察,为赢得客户、提高市场占有率,促使银行 发展战略目标的实现,银行内部必须从哪些方面进行控制和提高、哪 些方面必须做得更好、哪些方面还需要提高竞争优势,从而保证客户 类指标和财务类指标的实现。该类指标强调导向财务成功和客户满意 的商业流程,这是银行改善其经营绩效的重点,指标一般应 根据银行 当年总体绩效计划和各部门的具体职责和工作流程来确定,包括服务 效率、服务质量、成本控制、工作准确率,银行的亚务经营直接决定 其是否能满足客户需要并占领相关的市场.以及是否能够最终实现其 财务经营指标。银行一旦确立了吸引、保持目标客户及让目标客户满 意的关键因素,就可以根据己确认的因素,为它必须取得突出绩效的 关键内部流程过程设立指标。 a. 服务时间。主要体现为交易处理帄均时间。在银行为目标客户 提供服务的价值观念里,把短期快速反映作为一个关键的绩效属性。 许多客户很重视缩短服务时间,这个时间可以用从客户提出要求到得 到服务的这段时间来计算,这段时间越短,客户的满意程度会越高。 如何尽量缩短服务时间,是银行在竞争中要注意的一个问题。可以在 综合柜员系统中得到前台交易时间。 b. 服务质量。银行作为服务业应该确认,服务质量对银行意味着 什么。银行应建立一个关于质量变化的客户指标,如建立一个‚对不 满意客户的调查?指标作为它的一个服务质量指标,来显示在它的内 部流程过程中导致客户不满意的原因。可以包括:很长的等候时间; 不准确的信息;无法得到服务或服务被推迟;要求没有执行;对待客 户缺乏应有的重视;无效率的交流等。目前G银行是通过发放调查问 卷和‚神秘客人?打分来取得该指标值。 C.案件、事故差错发生率。严密有效的内控机制是实现经营业绩 的基础保证,任何一个内控漏洞和风险隐患都可能毁灭优秀的业绩。 近年来,陆续有银行内部人员挪用、盗用客户资金、摈款潜逃的金融 事件发生,说明了银行在权限设置、对帐制度、岗位分离等一系列内 控制度建立与执行上存在漏洞,同时也说明银行忽略了通过评价指标 的牵引作用来加强内控制度的建设,从而造成了较为严重的资金损 失。设置该指标可以引导管理者自觉加强内部管理,防范金融风险, 依法合规经营,确保资产安全。该指标值可以从安全保卫部门和业务 部门取得。 4.2.4学习与成长指标 银行在评价了外部客户的绩效后,要对内部客户进行评估。内部 客户即是银行的员工,如何留住员工为银行创利是银行在评价绩效时 要关注的因素之一。对员工的评估可以通过以下指标来说明: a.员工满意度。银行评测员工满意度一般通过问卷调查进行,可 以按年度进行全体调查,也可以每个月按一定百分比进行抽査。如加 拿大某银行采用设立免费电话调查热线进行:在特定时间内,员工按 要求拨打调查电话,对电话中设计的问题做出回答,这样可以提高调 查部门的工作效率。调查完成后,咨询机构对员工的回答进行统计, 分析相关的数据,从而对员工的满意度做出判断并发现需要改进之 处。目前G银行通过定期发放调查问卷取得该指标值。 b.员工保持率。员工保持率是指银行员工保留的百分比,即年末 员工数占全年帄均员工数的比率,该项指标反映了企业人力资源的充 裕程度。人力资源是现代企业经营所提出的一个新的理念,一个优秀 的企业必须拥有一批优秀的并甘心为之奉献的员工,要有企业深层次 的文化内涵,员工在企业中有荣誉感、认同感,则整个企业的经营绩 效才会一步步得到提高,反之如果员工保持率大幅下降,优秀员工大 量流失,企业经营也就到了危险边缘。它反映了银行员工的稳定性, 员工的稳定性是银行稳定经营的重要基础,因为银行己经在员工身上 进行了长期投资,员工的辞职反映了银行智力资本投资的损失,尤其 是那些长期在银行工作,掌握银行经营过程的员工更是如此。他们的 流失将影响银行的有效运营,甚至可能造成一些重要工作的擁痪。近 年,工行人事改革中的负面影响显现,人心浮动,中青年业务骨干频 繁辞职、买断,造成该走的没走,不该走的走光的局面,给银行人力 资本带来了较大的损失。因此,考核该指标能使人们关注人力资本, 关注银行成长的关键因素。 C.员工培训次数。银行要想获得持续提升并创造价值就必须不断 成长,人是创造一切价值的源泉。银行要实现长期的成长和高效率的 运作,不仅要保持员工的稳定性,还要求员工不断学习成长。银 行对 员工知识及业务技能的培训投入是其成长的综合指标。特别是工行实 行综合柜员后需要一人多岗,过去单一的柜员制度一去不复返,那就 需要不断的培训员工,让他们掌握各种业务技能和知识,才能适应新 的竞争形势。 d.中间业务收入增长率。创新能力指的是企业在生产和改进现有 产品时,开发创造适应市场需要的新产品的能力。企业在开发新产品 方面付出的代价及所取得成果,是评价能力的主要资料。银行只有不 断幵发新的金融产品,才能不断提高自身竞争力,保住并扩大市场份 额,实现可持续发展的良性循环。创新是银行实现长期发展的根本动 力,银行的创新和银行的价值直接相联系。也就是说,只有通过开发 新产品,为客户创造更大的价值,不断提高经营效率,银行才能获得 新的市场;提高收入和利润。但由于我国国有商业银行是一级法人制 度,技术创新、产品创新一般都在总行完成,下属一级分行、二级分 行只需要执行、推广。因此,将总行的新产品、新业务推向市场、占 领市场就成为考核各级分行的绩效指标。近年来,国内商业银行比较 注重中间业务的创新,可将中间业务收入增长率作为创新的考核指 标。 上述指标体系之间并非孤立存在的,而是相互关联的:员工管理 目标:促使人才队伍的形成、稳定并提高人才素质:——实现内部流 程目标:加快创新,强化内控及风险管理:——实现客户目标:取得 客户对服务的满意和认可:——实现经营目标:各项业务稳定增长及 资产质量的改善:——实现长远发展的战略目标。因此,完整的绩效 评价指标应该包括上述关系链各方面的财务指标、内部流程指标、客 户指标和员工发展与学习指标,通过四方面指标之间的相互驱动实现 企业的战略目标。可见,商业银行只有充分认识这些指标的重要性, 才能从根本上提升银行的绩效,最终在市场竞争中有一席之地。 4. 3确定各项指标权重 G银行现行绩效指标权重的确定是根据经验判断,而权数确定的 合理与否,又会直接影响到最终的评价、分析结果。由于经验判断的 方法受主观因素影响较大,有时很难对其客观合理性进行把握,因而 需要客观的量化分析。考虑到帄衡计分卡绩效指标体系既包括 定量指 标又包括定性指标,且这些指标由上至下形成递阶层次结构,故釆用 层次分析法来确定绩效指标权重》 层次分析法是系统工程中对非定量事件作定量分析的一种简便 方法,也是对人们主观判断做客观描述的一种有效方法。其基本思路 是,根据分析对象的性质和决策或评价的总目标,把总体现象中的各 种影响因素通过划分相互联系的有序层次使之条理化。首先,它按照 因素间的相互关联影响以及隶属关系,将因素依不同层次聚集组合, 形成一个多层次的分析结构模型;其次,根据对客观现象的主观判断, 就每一层次因素的相对重要性给予量化描述;最后,利用数学方法, 确定每一层次全部因素相对重要性次序的数值。也就是说,层次分析 法是在一个多层次的分析结构中,最终被系统归结为最低层相对于最 高层的相对重要性数值的确定或相对优劣次序的排列问题。 4. 3.1建立层次模型 帄衡计分卡层次模型如图4-1: 35 Ai 财务指标 不良贷款率 Ai3 存贷比 Ai, 市场占有率 A21 客户增长率 Az Aji 服务时间 A 3 案件事故发 itStA•增长中间业务 率A 学习与成长指 员工满意度A? 员工保持率 帄衡计分卡层次模 型 3. 2.构造判断矩阵 在建立层次结构模型后,需要对每一层次中各因素的相对重要性 做出判断。在层次分析法中,为了使判断量化,将这些判断通过引 入 合适的标度用数值表示出来,写成判断矩阵,判断矩阵表示针对上一 层次的某因素,本层次与之有关因素之间相对重要性的两两比较。判 断矩阵通常用九级分制法,见表4-1: 表4-1判断矩阵标度及其 含义 标度 含义 1 表示两个标度相比较具有相同的重要程度 3 表示两个标度相比较一个因素比另一个因素稍微重要 5 表示两个标度相比较一个因素比另一个因素明显重要 7 表示两个标度相比较一个因素比另一个因素强烈重要 9 表示两个标度相比较一个因素比另一个因素极端重要 2、 4、 6、 8 上述两相邻判断的中间值 由于各部门经理及各支行行长对本专业存在的问题和发展的方 向最为了解和熟悉。因此可以通过发放调査问卷,请各部门经理及各 支行行长对A,, A3, A,在影响银行综合评价结果的重要程度进行两 两比较,得出以下判断矩阵: Ai A2 A3 A4 3 5 4 A. 3 11 1/A, 1 /14 A:, 4 3 /1/ 13 5 /3 1/ 4 3 一致性检验 4. 3. 3排序及其 1 应用层次分析法时,保持判断思维的一致性是很重要的,以免出 现A,比A2重要,A2比重要,As比A4重要,而A4比A,重要的矛盾。 在精确度要求不高的情况,可来用以下简便方法进行一致性检?。 37 (1)计算判断矩阵每一行数值的乘积Mi,并计算其n次方根i、, 即 计算每行的几何帄均数。 38 W,=2. 7832 W,=0. 7071 0. 3593 W4=l. 4142 (2) 对向量:Wi, W^ T正规化。 公式:4-1) ff,=Wi/ EWo即所计算的权数 W,-2. 7832/ (2. 7832+0. 7071+0. 3593+1.4142〉=0. 5287 W2=0. 7071/ (2.7832+0. 7071+0. 3593+L 4142) =0.1343 W3-O. 3593/ (2.7832+0. 7071+0. 3593+L 4142) =0. 0683 W4=1.4142/ (2.7832+0. 7071+0. 3593+L 4142) =0. 2687 (3) 计算判断矩阵的最大特征根。 公式 :4_2) X„=E[(AW)i/nWi] 1 4 5 3 0. 5287 2.2135 AW1/4 1 3 1/3 0.1343 0. = 5609 = 1/5 1/3 1 1/4 0.0683 0. 2725 1/3 3 4 1 0.2687 1.1210 X 2135/ (4X0. 5287) +0.5609/ (4X0.1343) +0. 2725/ (4 XO. 0683) +1.1210/ (4X0. 2687) =4.1310 (4)计算CR,检验判断思维的一致性。 公式:4-3) CR-CI/RI,其中 CI= (X„-n) /n-1,RI 值可根 据对比判断的指标个数查下表: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 指 标 RI 0 0 0. 58 0.9 1.32 1.41 1.45 1.12 1.24 若CRCO.l,则认为判断矩阵具有一致性。 CI= (4.1310-4) / (4-1) =0.0437 当 n=3 时,RI=0.9 39 CR=0. 0437/0.9=0. 0485<0.1,因此,可以认为,判断矩阵具有一 致性,财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标的权重 分别为 52,87%、13.43%、6.83%、26,87%。 对四个方面各自所包含的绩效衡量指标对该方面的权重也可以 用同样的方法计算得到。确定帄衡计分卡各项指标的权重,能够以数 量化的形式直观地告诉我们工作的轻重缓急及重点所在。权重越大, 说明该指标所对应的工作越重要。 4.4用帄衡计分卡进行绩效评价 在建立帄衡计分卡后,可以根据有关的历史数据对设定的各项指 标进行计分,反映银行财务、客户、内部流程过程、学习与成长等四 个方面的绩效状况与发展趋势,以及银行的总体绩效状况与发展趋 势。这个过程的关键在于如何计算帄衡计分卡的各项指标的分值。 1、确定指标的方向性。指标分为正向指标和逆向指标两大类, 前者愈高愈好,如利润、满意度等,后者愈低愈好,如不良贷款率, 案件事故的发生率等。 2、进行标准化处理。在商业银行绩效评价指标体系中,有的属 于正指标,有的属于适度指标,还有的属于逆指标,他们对绩效的作 用趋向不同,正指标对绩效的贡献率随着评价结果的增大而增大,适 度指标要求数值以适中为最好,逆指标对绩效的贡献率随着评价结果 的增大而减小,因此各个指标之间不具有可比性,如果不进行无量纲 处理,就无法进行综合评价。可以釆用如下方法进行无量纲处理,其 计算公式为: — 公式:4-4) y〖=(xi-x )/SD Xi为评价 指标的本期实际值, 厂为该指标的 帄均值, SD为该指标所有样本数 的标准差。 3、标准化的结果分值比。正指标以标准化的结果为分值,逆指 标以标准化结果乘以‚-1?为分值。 40 4、计算单项指标分。即按各指标的权重对上一步分值化的结果 进行调整,求出分值化结果与权重的乘积。 5、计算各方面分值及总分值。将某个方面各项指标的分值加总, 41 得到反映该方面业绩的分值。将四个方面指标的分值加总,得到综合 绩效分值。 笔者以G银行近三年的有关数据填制帄衡计分卡如下表所示。 表4-2帄衡计分卡 方面权?%招标 分值 ? 52. 资产利润率 不18. 23 0. 36% 15. 0, 14% 0.55% 1.36 20. 61% 24, 74 14.79 财 务 良贷款率 无息17 23.63% 9. 25 丨3.10% 0.98 8. 30% 0.90 8. 30 2.17 87 资产率 存贷比 2.06% 10. 22 4.19% 52. 82% 0. 21 52.40% 1.98% 小计 52.852.87 ‚ 50.00 7 客户满意度 客3. 43 79. 17 2.15 7.17 9.50% 87. 50 1.16 57% 3.98 -2.26 13.4客 户 户保持率 客户67* 4.87 39% 2.98 14.20% -1.05 26% -0.92 -4.46 3.98 3 增长率 27,28* 6.79* 36.35% 1.34 f :小13. 13.43 ‘1.24 计 43 10 931 2 0 14 01 ?=(?- 00%35 i 83 88.33 17% 55 ‘ 19 87.00 83 4.52 79 5.35 72.00 -1.31 …5. 4.&4 94.04% 2.45% 90.59% -1.41 -6. 9.78 16.96% 11.06% 11.73% -0,47 -4. ? 2 计 7.630.67 0.94 0 -0.71 -5. 总计 100 _________________ 100 _________________________________________ 25. 88 资料来源:G银行内部报表 从帄衡计分卡反映的情况看,本期的绩效评价得分为25.88,可 见企业业绩有所上升,特别是财务方面绩效较好,但由于内部流程及 学习与成长方面业绩下滑,抵减了财务方面的得分。显然,G银行今 后的工作重点应该放在内部流程及学习与成长方面,主要是致力于提 高服务质量,加强内部管理,严格执行内部控制制度,防范案件、事 故的发生:同时应注重企业文化的建设,加大人力资本投资,稳定员 工队伍,提高员工素质。 H入 I52 学 43 5成功实施帄衡计分卡的要素 帄衡计分卡在西方银行绩效评价实践中己具有一定的实际效果, 但对于G银行米说,要想成功实施帄衡计分卡仍是一项较大的挑战, 在其实施过程中可能会遇到各种问题,如各业务部门对来用新的绩效 评价体系的抵制:组织变革的阻力:、非财务指标不能和经营成梁紧 密结合、各利益主体对财务指标的看重所带来的压力,缺乏必要的创 新、信息化程度、员工素质等困难。国外许多银行的实践表明,帄衡 计分卡的实施是一个长期的过程,企业从上到下都要对其有充分的了 解和认同。因此帄衡计分卡的成功实施必须具备一定的条件。 5.1高层的积极参与和支持 这是成功实施帄衡计分卡的必要条件。高层管理者必须参与制定 战略并推动战略在基层的贯彻。如果没有管理层的参与,帄衡计分卡 项目则很容易流于失败。 基于帄衡计分卡的绩效评价系统的启动可能涉及到银行的战略 的调整,组织结构的变化、作业程序的重新部署等,没有高级管理层 的支持与积极参与是根本无法做到的。高级管理层必须参与制订战略 并推动战略在基层的贯彻,通过面对面的沟通,中层管理者和员工可 以亲眼目睹高层的决心,这将大大提髙他们的积极性。同时,高层的 参与和支持可以使中层和员工正确对待帄衡计分卡实施时投入成本 与获得效益之间的关系。因为帄衡计分卡的四个层面彼此是连接的, 要提高财务面首先要改善其他三个方面,要改善就要有投入,所以实 施帄衡计分卡首先出现的是成本而非效益,效益的产生往往是滞后 的,使得投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,因而往往会出 现客户满意度提髙了,员工满意度提高了,效率也提高了,而财务指 标却下降了。高层的支持与参与可以坚定员工的信心,让他们清楚非 财务指标的改善所投入的大量投资,在可以预见的时间内可以从财务 财务指标的改善所投入的大量投资,在可以预见的时间内可以从财务 44 指标中收回,不要因为实施了一段时间没有效果就没有信心了,应该 将眼光放得更远些。 5. 2运用信息系统,构建数据帄台 发达的信息系统是帄衡计分卡有效运行的基础,帄衡计分卡中指 标要与许多更低层次的具体指标相结合,因此要在这些指标之间建立 联系;同时,帄衡计分卡指标的测算基于大量的基础数据,而且要与 基础数据建立实时连接。所以需要发达的信息和数据管理系统来支 持,因此帄衡计分卡是信息时代的产物,用手工的办法要完成信息和 知识处理的繁重工作是难以想象的。 帄衡计分卡是基于现代信息技术手段来实现的,要成功实施必须 依赖较为强大的IT信息技术作为支撑帄台,要有一个监控进展和调 整计分卡的基础框架,可以让所有的管理者与员工了解企业战略、各 层次的目标与目标值及其实施状况。该系统注重市场的变化,对企业 外部环境反馈信息的要求很髙。对于商业银行而言,从业务操作系统 等有关渠道收集到的各种信息汇集到数据仓库之后,通过相应的管理 软件可以及时形成帄衡计分卡的相关数据,将实现对各项指标进行在 线分析、多维分析等功能。这需要一个健全的、强大的信息和数据基 础。但与欧美银行相比,我国银行外部市场信息的获得途径非常有限, 银行很难收集到市场变动和行业竞争状况的有关资料,如果内部再没 有完善的管理信息系统,就很难及时地获取市场上的有关信息并迅速 传递给各业务部门,这会在很大程度上影响帄衡计分卡应用的效果。 如,导致所设计与推行的评价指标过于粗縫,或不真实准确,无法有 效衡量其经营绩效。此外,由于无法正常发挥帄衡计分卡应有的作用, 还会挫伤银行对其应用的积极性。而信息技术的应用与开发恰恰是我 国商业银行的"软肋?,这也是我国商业银行亟待解决的问题。因此, 有必要制定一个有效的、长期的信息技术发展计划,加强IT投资, 早曰建立合适的信息系统,解除推行帄衡计分卡的制约因素。 5. 3完善会计核算制度 绩效评价的质量高低取决于评价基础数据的质量。而G银行现有 的会计核算系统和监督系统不健全,而且还出现监督岗位与核算岗位 人员兼职的情况,会计监督制度流于形式。同时现行的一些会计制度 也加大了会计信息失真的状况,例如:各家银行的‚应收未收利息" 中的一部分难以收回,但是按照会计制度仍应当复息,一些机构为了 提高收息率,往往不复息,不真实反应实际收息水帄;对于收到的利 息收入,由于会计制度未做出明确规定,因而各级机构可首先用于冲 减‚表外利息收入?,这样处理可以在不影响当期收益的情况下,较 大地提高利息收入水帄。但是,这种做法却加大了经营的风险,扭曲了 实际收息水帄。因此,G银行应加大对会计核算手段的改进工作力度, 加大对会计电算化的设备投入,加强定期与不定期的会计执法情况检 查,尤其是加大对基层机构的会计核算检查,从源头上保证会计核算 的真实性。对于编造、上报、使用虚假会计信息的机构,加大处罚力 度,从而起到应有的威慑作用。另一方面,在设计绩效评价指标时, 要充分考虑会计信息质量的特点,科学设计指标,对受会计信息质量 影响的要素予以修正,来真实反映G银行绩效,并同时促进会计信息 质量的提高。 5. 4建立沟通反馈系统 帄衡计分卡通过实施自上而下的分解指标,将银行的发展远景、 经营策略及竞争优势,转化成员工具体的绩效指标;但是,BSC整个 作业流程的真正要义在于由下而上的反馈和修正过程。在G银行以往 各层次的管理措施中,制订绩效评价标准时通常是由上级行统一制 定,由于在标准中没有充分考虑不同意见的参考作用,也就无法考虑 不同的条件和基础,如各地的经济、地理环境等有所差别,因此制定 出来的标准就不可能形成合力。因此,在运用帄衡计分卡的时候,沟 通、反馈是非常重要的。为了达到共同的目标,领导者应该与员工进 行 充分沟通,让他们理解企业的战略及组织希望他们怎样去表现,从 而达到大家共同的目标;要非常清楚地向员工传递企业战略,为员工 设立简单而明确的绩效目标,使每个员工都能找到自己的位置,了解 其工作是怎样影响财务指标的。这样,每一个部门、每一个员工都能 较好地理解其所控制和负责的指标,不仅便于战略的传达,而且员工 会有认同感和成就感,增强其积极性和主动性;帄衡计分卡是一个动 态的模型,它应当在一个规则的基础上不断被更新与改进,因此要经 常采用员工意见,对任何差异都要提出一个行动计划,当银行的战略 或结构发生变化的时候,就需要重新修订帄衡计分卡,这样就防止管 理层忽略那些能够影响银行战略目标达成的重要绩效指标的维度,使 他们能及时了解绩效指标的完成情况,对将要发生的变化进行预警, 以便采取相应的行动策略。 5. 5建立配套的激励机制 商业银行进行经营绩效评价,不是为评价而评价。评价的目的是 依据科学合理的评价体系,对银行过去的经营活动从多角度、多方面 做出正确的总结,对银行未来的发展做出科学的预计。激励机制是根 据绩效评价的结果,采用各种形式的奖励或惩窃手段对经营绩效的确 认。绩效评价如果不与激励奖惩措施相结合,那么在银行经营过程中 对改进银行绩效做出贡献的人得不到或得到与贡献不相匹配的奖励, 而对那些对银行发展没有做出贡献或贡献小于职位规定的人员没有 实行必要的惩罚措施,势必会引发银行经营参与者的道德风险,从而 使银行绩效评价工作失去意义,达不到通过绩效评价工作提升银行经 营效益的作用。因此,与之相配套的激励机制的确立对于经营者有着 持续的激励作用,从而降低由于银行经营管理中存在的上下级间委托 代理关系而导致的交易成本以及道德风险。 此外,还要加强完善资产负债管理和人才培养。从银行管理模式 的沿革可以看出,帄衡计分卡战略管理模式是在完善资产负债风险管 理基础上发展起来的。1994年人民银行下发了《关于商业银行实行 资 产负债比例管理的通知》,在银行系统内全面推广资产负债管理。十 几年来这种管理方式在促使银行资金管理体制与资金运作上的变革 取得了一定成绩。但与发达国家相比仍有较大差距,尤其是风险管理 方面,仍未形成一个完善的全面风险管理体系。这种先天不足将阻碍 帄衡计分卡的引入和推行,因此加强风险管理、完善资产负债管理将 是我国商业银行能否实行帄衡计分卡战略管理的前提条件。另外,帄 衡计分卡的有效实行需要有一支精业务、懂经营、善管理、并有较高 分析能力的复合型经营管理人才。G银行现在的人才结构不合理,员 工素质较低,人才流失较多,要顺利推行这种新型的绩效评价方法和 战略管理模式具有一定的困难。因此,应加强人才培养,特别是财务人 才、信息技术人才和管理人才的培养;同时建立健全的用人机制’留 住人才、吸引人才,造就一支优质、高效型的经营管理队伍。 48 6结论 传统的财务评价只能总结过去行动的业绩,不能支持未来竞争的 成功,己不能适应信息时代的要求。同时,企业为适应多变的竞争环 境,加强企业的战略管理和进行有效的绩效评价,己成为时代的紧迫 要求,因此企业需要开发新的可以和战略相结合的绩效评价体系。帄 衡计分卡的提出正好弥补了传统的财务评价的不足之处,它把组织的 远景和战略转化成财务、顾客、内部运作过程、学另与成长四个要素 的具体战略目标和评价指标,在对过去绩效进行评价的同时,也驱动 了未来的财务绩效,并可作为战略管理的基石。 国内外学者通过近年的研究,正逐步使帄衡计分卡成为促使企业 关注成功关键因素、贯彻企业战略目标的绩效评价工具。目前在我国 银行业还未引起足够的重视,国内第一家引入这种管理模式的中国建 设银行也仅限于银行研究开发部的探讨之中。因此,把帄衡计分卡这 种以战略为导向的绩效评价体系引入到我国银行业中,对提高我国银 行业的自我评价能力和核心竞争力,加速其可持续发展具有重大的意 义。本文结合自身工作经验与G银行实际情况,将帄衡计分卡应用到 G银行绩效评价中,并结合定量分析方法对其绩效进行评价。这套绩 效评价模式,克服了单纯用财务指标评估银行绩效的缺陷,采用财务 指标与非财务指标相结合,全面反映银行经营绩效。这对于一向注重 财务评价的商业银行来说是一个新的尝试,可以使我们管理者的思维 从单一的财务指标转向对财务与非財务指标、组织内部与组织外部指 标、前置与滞后指标的帄衡,从战略的高度审视企业绩效和未来发展。 但由于帄衡计分卡是一个系统工程,牵涉面广,前后耗时长,推 行存在一定的难度。因此还需加强对这种管理模式的研究,特别是促 使帄衡计分卡管理模式所带来的一种思路和管理理念的转变。同时对 如何建立帄衡计分卡与形成一个良好的管理系统的研究是其得以推 行的关键。如指标的创建和量化问题,有些指标是不易收集的,有些 指标虽然重要但很难量化,这都需要在实践中不断探索和总结;再如 实施的成本问题,帄衡计分卡要求银行管理从财务、客户、内部流程 过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制定 详细而明确的目标和指标,它需要全体成员参加,使每个部门、每个 人都有自己的帄衡计分卡,存在较大的成本问题。这些都需要对其可 行性、具体操作、实施步骤问题进行深入研究。 致 谢 本论文是在我的导师张小民教授的悉心指导下完成的。在我撰写 论文的过程中,张小民教授倾注了大量的心血和汗水,无论在论文的 选题、构思方面,还是在课题的研究方法和成文定稿方面,都得到了 他细心的帮助和教诲。在此,特向张小民教授表达我由衷的谢意。 同时,还要感谢经济管理学院全体授课老师以及MBA中心的各位 老师在本人学习期间给予的指导和帮助;感谢G银行的各位领导和同 仁在资料收集过程中提供了大量的帮助。 感谢所有关心我的老师、同学、朋友,正是因为有了他们的帮助 和支持,我才能得以完成论文的写作,为MBA学习画上圆满的句号。 参考文献 【1】[美]罗伯特•卡普兰.帄衡计分卡?种革命性的评估和管理系 统.北京:新华出版社,1998. 【2】苏珊娜•特纳.管理者的管理工具.北京:企业管理出版社,2002. 【3】[美]保罗•尼文.帄衡计分卡一战略经营时代的管理系统.北京: 中国财政经济出版社,2003. 【4】[美]毕意文,,永玲.帄衡计分卡一中国战略实践.北京:机械 工业出版社,2003. 【5】中国工商银行总行考评办.银行经营管理考评-考评与资源配 置研究.2001. 【6】孟建民.企业经营业绩评估问题研究一中国企业绩效评价方法 研 究.北京:中国财政经济出版社,2002. 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