从台北到上海

从台北到上海 上海专页… 从台 缘起缘于勤奋 蔡国源先生从1983年入行至今已经21年了.蔡氏家族 六兄弟都在眼镜行业,大哥和二哥,六弟在台湾金可集团总部 蔡先生和四弟,五弟在大陆蔡先生在上海执掌金可集团中国 事业总部另外两兄弟在丹阳生产基地管理工厂. 蔡先生是由大哥带入行的,其他兄弟们又由他们俩带入 行.大哥是1981年入行,比蔡先生早二年.蔡氏一家六兄弟, 住在有名的罗大佑歌中唱到的台湾鹿港小镇,父母开了一间鞋 店经营鞋业.父母终日辛劳但始终有个信念一直没动摇, 就是要让六兄弟都受到很好的教育.实际是六兄弟后来都完 成了大学学业,其中五弟还在美国完成了博士学业. 大哥最先走出校门获得了一份待遇优厚的教师职位但 -- ,b想为父母分忧的大哥想到兄弟都还在念书.最小的兄弟 刚进中学,不能让父母太操劳了几经考虑,决定放弃稳当的 个人前程在1981年做出了弃教从商的选择.在台湾,教书是 十分稳定的铁饭碗一旦拥有.是很少有人愿意放弃的,当时 的台湾.正处在经济高速发展时期经过权衡大哥选择了眼 镜行业.当时的台湾是全球几个主要的眼镜生产基地之一,全 岛有几百家眼镜工厂.大哥选择了其中一家干起了销售员. 大哥刚做业务员的时候收入还不到教书时的1/3,而且 辛苦异常,每天早晨8:30出门.深夜12点左右才能回到家.但 这样几个月后.奖金收入很高.能给家撑起半边天了.这样一 直做了3年.直到蔡国源先生加入眼镜行业,才开始自己开工厂 当老板. 在几年的销售中,大哥发现眼镜行业是非常有前途的行 业,想自己开一间工厂.投资也不会太大.于是大哥和蔡先生 商量准备在这个行业里好好发展.这样他们就开起了工厂. 海 函傅维 金可集团蔡董事长 并进行了分工大哥负责生产.蔡先生负责销售.于是蔡先 生就领命来到大都市台北成立了销售公司一口气招了8个 业务员蔡先生也就此开始了起早摸黑的生涯,因为勤奋.所 以业务发展很快. 诚信能够救命 当时台湾最大的眼镜零售企业就是宝岛眼镜公司,加之台 湾的销售方式相对规范没有以铺货为主的代销制,资金回笼 也很及时到位.不久后,台湾的其他零售企业也在陆续接纳蔡 氏兄弟的产品.可正在顺风顺水的时候,一场变故.几乎将蔡 氏兄弟的事业颠覆. 当时台湾流行复古的镜架款式,蔡氏兄弟的产品也主要向 零售商提供这种类型款式但没过多久就发现有质量问题一 下将蔡氏兄弟推入两难境地.要么两眼一闭,装作不知道, 反正钱已经收八囊中.零售商也莫可奈何但工厂和公司的商 业信誉要受到很大影响如果是将产品全部召回,那么工厂就 将受到沉重打击.很可能会破产.蔡先生说,那是我一生最痛 苦的时期,与大哥反复商量.最后决定召回全部产品保住了 信誉这块金字招牌在人性与诚信的斗争中占了上风.但工厂 却濒临绝境. 正当兄弟俩感到灰心失意.弄不好就要关门倒闭的时候, 却又有了柳暗花明的转机.由于兄弟俩决然的召回决定.让零 售商们看到了诚信的力量.他们给了兄弟俩三个月的整改时 间如果工艺过关.还愿意继续与他们合作.兄弟俩如蒙大赦. 加班赶点,苦干了不到三个月,将合格的产品交到了零售商手 里.挽回了几乎遭受灭顶之灾的工厂和公司.为此,还得到了 更多零售商的认同其中几家零售巨头包括宝岛,小林,德 恩堂眼镜都认同了金可公司的产品经过波折.更加坚定了俩 兄弟经营企业的信念那就是——诚信,这伴随他们一直走到 今天 到祖国大陆发展 2O年前.台湾可以称为眼镜王国.有好几百家生产企业 是全球最大的生产基地之一而现在95%的眼镜生产企业都已 将生产基地迁到了大陆.在本岛只留下研发和管理机构.蔡氏 家族的金可企业.在基地转移的浪潮中走在了很多台资眼镜 企业的前列. 与台湾眼镜行业形势发展一样金可企业的发展速度同样 惊人.从1987年开始蔡氏兄弟开始做外销订单,随着形势的 快速发展+很快来自世界各地的订单纷至沓来而生产形势却 出现了较大的压力.与良好的销售形势相比.生产形势最突出 的问题就是劳动力缺乏蔡国源先生说.到上世纪8O年代末 金可的工厂全部都实现了空调装置工人完全在空调的车间里 干活,工资也上涨了很多,各项成本都在上涨即便这样,还 是招不到工人面对这样情况.蔡先生与大哥商量了两三年的 时间最终.蔡氏兄弟决心到祖国大陆开设工厂. 1992年.蔡先生与大哥第,次来到大陆.从北到南考察了 北京山东,上海长沙,武汉,福建丹阳等省市.其中福 建厦门和江苏丹阳是比较理想的选择.厦门离台湾近.台资企 业多政策环境较利于台资企业发展.而丹阳在当时已经是中 国的眼镜生产基地.产供销体系都相当成熟.丹阳市政府对眼 镜行业的扶持力度也很大.同时考虑到技术人员,熟练工人, 辅件等配套系统方面的原因,丹阳也是全国领先的地方最后 上海专页 决定在丹阳发展.并且就在当年底,就与当时的丹阳眼镜二厂 签订了合资.立即投入生产.到1993年金可就实现了在 大陆销售产品的目标.在金可企业销售的份额中.内地占3O% 外销占7O%.到1995年金可在大陆的生产基地变成独资企 业.将营销总部设立在上海.蔡国源先生从1993年开始就留在 了祖国大陆每年长住大陆340天以上,就这样,蔡先生成了 在上海的台湾人. 收购海昌 1995年,金可集团在大陆的事业根基已经相当稳固了,就 是说.已经有足够的能力拓展金可在大陆的事业.但是如何拓 展朝什么方向发展金可的决策机构却十分慎重.机会出现 在1995年底,他们将目标锁定在隐形眼镜——海昌这个品牌上. 海昌隐形眼镜当时在中国已经有10年的市场开拓积淀和 比较稳定的消费群体基础.但令金可犹豫的不是市场问题+而 是对金可而言.要进入相对以前镜架研发和生产完全陌生的隐 形眼镜领域他们担心的是一旦接受这个品牌.就等于进入隐 形眼镜领域,就必须要在这个领域里保持技术领先.如果达不 到这个要求,在这个领域的发展就成了问题. 所以在收购海昌的谈判过程中,金可就并没有把获得销 售权放在第一位而是将技术,技术人员,设备等因素放在第 一 位,经过充分权衡,他们调集500万美金,收购了海昌在美 国的工厂及其工厂的设备和相关的技术转让. 即便这样.他们一点也不敢掉以轻心正如他们的推测一 样.购买海昌后的头两年,肯定是一个痛苦的时期,有些技术 方面的环节始终突破不了.好在有充分的心理准备.他们虽有 担心,但是没有害怕.两年后,海昌产品达到了国家要求 同时也获得了美国和欧洲最高的质量认证书.这样,海昌隐形 眼镜不仅实现内销,也实现了外销目前内销和外销的比例各 占5O%. 海昌的目标还远不止于此.蔡先生说.金可集团制定了 2004—2008年的五年规划,将加大对海昌隐形眼镜的投入. 2004年,对生产基地的一期投入已经完成了.生产规模得到了 扩大.目前海昌在国内隐形眼镜的市场占有率约在15%左 右.到2008年希望能占到30%,成为中国数一数二的隐形 眼镜知名品牌. 事业版图 从2001年开始.金可集团好像从媒体的视线里消失了,金 可的消息很少见诸报端,广告宣传也停止了.对此.蔡先生解 上海毛页 金可集团中国事业总部蔡国源先生 释说这是企业的战略行为.这其间的变化其实很大的.从 2000年开始金可在丹阳的生产基地一如以前在台湾的工厂一 样来自各地订单尤其是海外订单,已经超出了丹阳基地的生 产能力.也到了必须扩容的时候了. 从2001年开始金可旗下东方光学进入了全面的基地建 设时期,到2004年底完成了扩建.建成后的基地有工人 4000人.其中镜架(含太阳镜)生产部分2800人,镜片600 人.隐形眼镜600人.年生产能力:镜架600万架,镜片主要 从事OEM/ODM订单生产太阳镜偏于生产高端产品. 2001年.金可集团开始发展国际品牌代理到目前为止, 拿下了22个国际品牌的中国总代理权.包括雷朋,菲那格慕, 普那达等.其中有5个国际品牌同时获得了生产和销售的总代 理权 在台湾,香港和大陆.金可有一支200人的研发团队是 金可集团核心力量组成部分在台湾设立研发机构.是因为台 湾在眼镜设计等方面有成熟而完善的传统在香港设立研发机 构是因为香港有一大批素质精良的眼镜设计师而在大陆的研 发人员.能够在生产基地有效指导生产,并能及时掌握市场流 行趋势.提高设计的准确程度.金可集团近期有计划在日本设 立研发机构,因为日本在眼镜材料和款式时尚方面仍有领先潮 流的优势. 到2004年底.金可集团在眼镜产品方面涉足了除眼镜 仪器外的所有领域包括镜架,镜片.太阳镜,隐形眼镜四大 领域.在企业结构方面.实现了产,供销及研发完整的整合. 去年.金可集团实现了20个亿的产值列居亚洲前列.5年后. 争取能达到世界第5位. 乐观是有根据的 在蔡先生的观点看来中国眼镜行业鼓舞人心的局面正在 逐步开创.他认为.从过去10年到现在的变化看.是非常快 速的.无论从专业深化程度,市场细分程度,品牌的强化还有 服务等方面的变化和发展都是令人鼓舞的. 但更令人鼓舞的还在于市场的提升空间蔡先生认为.在 5年前台湾和大陆营业额总额度的比例是1:1.约为80亿人 民币的总盘子.但大陆人口是台湾的70倍.现在.大陆眼镜 营业额的总盘子是160亿.仅仅只是台湾的两倍.人口仍是台 湾70倍以上.由此可见随着经济的发展大陆至少还有20 年的快速发展时期有一个巨大的提升空间.这样算下来.中 国将有3000亿左右的市场份额. 同时蔡先生肯定地说,发展肯定伴随着竞争和优胜劣 汰.但危机也是机会.现在国内有两种情绪在他看来都是不可 取的,那就是过分乐观和盲目悲观.过分乐观的企业看到了 光明的未来.但对目前的现状没有客观的估计.反映在生产 商.就是在不研究市场情况下.盲目扩大生产.导致产品积压 而经营困难.反映在零售商就是在根基不稳管理,服务,物 流等能力尚不具备的情况下盲目开店.只追求开店的数量. 而不问投入与产出的质量.还有的企业存在一个错误想法就 是多开一些店放在那里,等着国外资本来收购殊不知如果 很多指标都达不到标准的话是不容易被收购的. 过分悲观的企业,总是容易在激烈的竞争环境中感到悲观 和渺茫.这样的企业不管是生产企业还是零售企业,很容易 依赖价格这个杠杆.总想以低价占得市场先机结果路会越走 越窄.还有的企业现为.将资金用于发展其它行业,但因总 有”隔行如隔山等诸多因素的限制,发展得并不顺利,”莱 钱没找着.饭钱也弄丢了的个案不在少数. 在蔡先生眼里.竞争从来就不是坏事.他个人的态度是鼓 励零售商开店当然是在后续手段能到位的前提下.他以台湾 企业宝岛为例.宝岛进入厦门.当时最大的零售企业年营业额 为700万,宝岛进入后现在达到了2000万,宝岛进入厦门 前,厦门零售的总盘子为1200万,现在已经达到7000万杭 州在宝岛进入前总盘子为5000万左右,宝岛进入后达到15 亿.宝岛进入只是一种催生素,通过竞争达到市场整体提升和 繁荣,才是竞争健康的力量所在. 国际品牌代理其实并不好做 业界人士在闲聊的时候很喜欢扳着指头算.某某国际品 牌在某某手里代理越有知名度品牌的公司越牛代理国际品 牌数量越多的越牛.好像赚的钱也就越多.问蔡先生.这样算 对还是不对.蔡先生认为,也对也不对.对的是.代理国际品 牌的确能提升代理公司形象这是对的,也是一条捷径.不对 的是.代理国际品牌未必就能赚钱至少赚大钱是不现实的. 那么金可集团致力于发展国际品牌的动因什么蔡先生 说很简单,我们主要是要形成与零售商之间的良性互动,说 到底.是服务的考虑.赚钱的主要目标是不能通过代理国际品 牌来实现的.但是要实现这个单纯的目标却很不容易.困难由 多个方面构成:第一,上游供货商是无法控制的,因此对款式 的要求是无法控制的,品牌商提供什么你就得卖什/厶l第二, 供应商无法保证交货时间,款式到时,风潮已过.时有发生, 第三今年卖不掉的明年身价立马减半.第四,高关税是供 应商不能承受之重.第五假货如影随形,如蛆附骨.永远无 法摆脱. 但就服务零售商和提升企业形象而言还得做下去如果 能拿到品牌的设计生产销售全套总代理权,情况会大为改 观.但这并不容易,特别是顶级品牌.很少将设计和生产权交 给其它公司做. 计划物流时代已经来临 中国眼镜行业开始全面向高平台的物流管理靠近摆在蔡 先生面前的明年的计划书.足有一尺厚.其中涉及的物流配送 体系占了很大篇幅.蔡先生戏谑地说.我们这个计划书I:L~:/- 多国营企业的计划经济特色要够料得多.其实不是玩笑. 从现在的家业看.金可以计划取胜.并不是妄言. 蔡先生认为.物流的快速运转不在于物流人员的头脑清 晰和手脚麻利.在于”计划物流概念的制定,制定在于物流 概念的策划.策划在于观念,观念在于达成共识.这是核心. 以后很多年都会是核心 随着眼镜行业的快速发展金可的未来.不仅是和国际眼 镜商打交道.还要和众多的国内零售商打交道以前是和几百 家打交道.以后可能会上千家几千家,现在金可是几千个款 式以后可 能会上万个 款式.眼镜 产品并不是 完全整齐划 一 的标准化 产品,但是 需要标准化 的管理和服 务以实现对 并不完全标蔡氏家族全体成员 上海毫页 准化产品的管理和服务这是一项系统工程. 蔡先生说,金可中国眼镜事业部在2002年引进世界最先 进的SAP软件管理系统,耗资人民币500万元拥有最先进的 咨询管理平台.但是他认为任何先进的平台.都跟不上眼镜 行业发展的速度.他说,1O年前一副新款框架起码有两年的有 效销售时间.而现在三个月.最多半年就要换款式,生产多 少卖掉多少如何快速出货与补货都需要准确预测和把 握.因此如何与零售商一道,在有效商机的第一时间里完成转 换始终站在市场前端这就是现在和未来销售决胜的关键. 尝试买断也是领风气之先 说到铺货与代销制度.是蔡先生满怀雄心与乐观的胸怀 中,唯一流露出的一点无奈,哪怕说到目前眼镜行业中的种种 不规范行为.也没有让他感到挫伤信心.他说放眼全世界. 只有祖国大陆是在实行代销制.他认为,这不仅是对供应商不 公平细算下来.对零售商自身也存在种种不公平. 对供应商的不公平和压力是显而易见的.对零售商却不是 那么明显.零售商认为.只要开店.自然有供应商送货上门来 代销不需要采购不需要压资金.看上去很合算.其实不然 眼镜店的每一寸地方都是寸土寸金.不容浪费和滞销尤其对 处在黄金口岸的店面尤其是在门面费节节上涨的今天.他始 终认为零售商没有算过一笔细帐如果扣率好,实行买断制比 代销制要合算得多.一般来说代销与买断存在着3O%的扣点 落差.通过买断的产品其落差部分15%可以用来做广告.另 15%则可以视为利润.可以用来继续开店. 但目前许多零售商认识上还存在误区,以为买断就是一手 钱一手货.零售商担心承担不起这个压力如果进货不好或者 市场判断有误就全砸在自己手上了.实际不是这样买断不 是现钱现货.帐期也是买断以9O天帐期为例.零售商争取 在45天里卖掉7O%货品7O天里卖掉9O%,9O天里全部卖 完这不是天方夜谭.在代销的利润基础上,再加3O%的利润, 相信零售商都算得过来这笔帐. 实际上.从不少有实力的零售企业现状来看,有不少已经 采取了做帐期的买断制尤其是正在大力发展连锁加盟的大型 零售企业,他1’i]需要借助供应商的资金,不停将开店进行下 去.反复实践证明.买断制.更能满足大型零售企业对发展连 锁加盟的需求.比如上海的三联,红星等大型连锁企业,比如 来自台湾的宝岛,帐期之间的资金回笼时间差,就是零售企业 的发展空间之一.蔡先生说我个人认为,这肯定是发展趋势, 我只是希望这个趋势能来得更早些更快些.