基于erp软件中的财务管理模块的实施方案

基于erp软件中的财务管理模块的实施 基于ERP软件中的财务管理模 块的实施方案 专 业 信息管理与信息系统 学 号 130 姓 名 指导教师 徐硕博 1 / 9 摘要 供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系 统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、 仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来 进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为 此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳 入到ERP系统的体系架构中。 Abstract Supply chain management has been the core business of enterprise logistics management. In the early ERP system, enterprise logistics management is only concerned with the internal logistics management and control, that is, sales, purchasing, warehouse storage. However, with the increasingly fierce market competition, enterprises can no longer rely on their own to compete, and the need to create a strong supply chain in order to obtain a stronger competitive advantage. To this end, the function of the ERP system is constantly expanding, and began to integrate suppliers and customers into the system architecture of ERP system. 2 / 9 目录 一、ERP供应链系统 ........................................................................................... 1 1.1 安全保密工作......................................................................................... 1 1.2 权限与岗位相匹配................................................................................. 1 1.3 部门间协作提到了新的高度................................................................. 2 1.4 细节决定成败......................................................................................... 2 二、企业实施ERP中应注意的问 .................................................................. 3 2.1 选择合适的ERP软件 ........................................................................... 3 2.2 对企业进行流程再造工程..................................................................... 4 2.3 对企业相关人员进行充分的培训......................................................... 5 2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统 ............................................... 5 3 / 9 一、ERP供应链系统 1.1 安全保密工作 在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。 另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。 最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。 1.2 权限与岗位相匹配 在操作ERP供应链管理系统之初，我们对每个企业的员设定了每个参与员工的岗位信息以及自责权限，这对之后的操作都是有约束的。 比如说，才编制采购申请单的时候。车间员工是可以编制采购申请单的，如果车间有这个需求的话;但是销售部门如果有采购需求的话，并不能自行编制并录入采购申请单，之后由采购部门代为编制并录入，这就涉及到一个权限的问题。 再比如在设置采购订单多级审核的时候，采购部门经理李大勇只能负责5万元以下的订单的审核，而当采购订单涉及的资金超过5万元的时候，就要由财务部经理许静登录系统进行审核。这也是一个权限的问题。 当然权限问题的背后，其实还是各司其职。参与ERP系统的每个员工，只能在自己的职位范围内，在自己的权限当中，完成自己的任务。 1 / 9 如果说，员工的权限设定模糊，员工不能很好的履行自己职责，而更多的是去干一些职责之外的事情，那后果将是很麻烦的。企业不会因为实施ERP而提高效率，相反会使企业内部的管理更加混乱。所以，企业员工的权限必需限定在他的范围内。 1.3 部门间协作提到了新的高度 在ERP供应链管理系统的操作中，发现各个部门之间的协作被提到了一个新的高度。一个完整的采购业务流程包括六个环节:采购申请、采购订货、采购检验、仓库收货、财务记账、支付货款。一个订单的完成，需要采购需求申请部门，采购部，物流部，仓管部，物流部的通力合作。 比如说，销售部门需要采购物资，由于销售部门没有采购申请单的编制和录入权限，那么就要由采购部门代为录入。而生产车间虽然有采购申请单的编制和录入权限，但是形成正式的采购订单仍然需要采购部门的进一步操作;也就是编制和录入采购订单，采购订单要进行源单的选择，而选择的源单即为采购申请单。采购订单生产之后，采购部门经理进行审核，如果采购订单的金额超过5万元，则该由财务部门经理进行审核确认无误通过。 之后便是物流部门的工作，最后由仓储部门收货。而之前仓储部门是要编制和录入外购入库单的，源单类型此时则变成了采购订单。这样层层落实。当然，仓储部的经理是要对外购入库单进行审核确认无误通过的。 财务部门在这次订单则要做的为编制和录入采购发票，采购发票的源单类型此时为外购入库单。最后勾稽外购入库单和采购发票，这样整个一个采购流程就完成了。 我们可以看到，整个一个订单下来，各个部门都参与进来了，高效无缝动态的联接起来。如果部门之间配合的好，那么企业的操作流程的效率是要比实施ERP之前有一个很大的进步的。但是如果部门之间不能适应ERP系统带来的协作变革，那么ERP系统本身的作用就没有得到很好的发挥。所以，部门之间一定要形成一种很好的配合机制，充分发掘ERP系统的优越性～ 1.4 细节决定成败 在操作ERP—供应链管理系统的时候，感觉在系统的操作这一块，前后的联系都是非常紧密的，之前犯得任何一次错误，或者说之前任何一次错误的输入，在之后的操作中都是会影响的。反应到现实的供应链管理当中，就是，在管理供 2 / 9 应商是，不能出任何细微的差错，否则会影响企业的整个正常运营。 比如说发出退货单的时候需要注意用编制红字外购入库单，在进行相关的审核时，有条件过滤选项。还有就是系统的时间问题，有时候，在订单的编制时，要考虑到时间的问题，这会影响到之后的收货入库，和账款的及时拨付。 还有就是如果在之前的系统初始化时，为赋予相应人员以相应的职责和权限，那么在之后的操作中，很可能会出现本应该有权限的人员而没有操作权限，没有操作权限的人反而有操作权限，这样的话就会影响整个供应链的管理。 所以，细节决定成败，不仅仅是关乎企业实施ERP系统的成败，也是关乎管理供应链的成败。在实际的企业中，一定要注意避免出现细节上的失误，只有这样才能将ERP系统的作用发挥到最大，避免出现不必要的损失。 二、企业实施ERP中应注意的问题 在实验课程过程中，通过自己亲身操作ERP供应链管理系统，得到了一些操作体会。并据此归纳总结除了企业实施ERP的一些相关的需要注意的问题。这些问题既有宏观上的问题，也有微观上的问题，但是每个问题都是值得注意的，因为整体的协调，需要每个细节上的完美表现。 2.1 选择合适的ERP软件 ERP软件有适合大型跨国企业的，有适合中大型企业的，有适合中小企业的。企业在实施ERP系统中，必须依据自身的实际情况，进行相关的调研工作，确定具体应该选择什么样的ERP软件，做出经济的选择。 企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRP?是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRP?的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRP?的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRP?系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。 国内企业投资ERP/MRP?系统的初衷大致有以下几类: 3 / 9 企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上;还有一些企业盲目的跟随潮流;大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。 投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRP?的思想内涵和实施过程理解不全面、准确 。由于ERP/MRP?思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRP?的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRP?的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRP?的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRP?工程盲目上马的代价是非常惨重的。 按照企业具体的情况，并参考选择ERP的软件的一些，做出合理的经济的选择。不能一刀切，不能盲目选择ERP软件。合适的、经济的，才是最好的。 2.2 对企业进行流程再造工程 ERP/MRP?的实施不同于CAD,CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。 很多时候，我国企业原有的管理体制、企业业务流程，并不能很好的与ERP系统匹配，有些情况下，可能会产生某些冲突。那么这就需要企业在实施ERP系统前，做好充分的调研;并在加紧企业流程的再造，改变原有的落后的管理体制，改进产品的相关流程。 实施ERP是牵一发而动全身的举动，如果企业割裂开来，只是单纯的实施ERP的话，必然要失败的。这也是为什么很多中国中小企业面临着这样一个困局:“实施ERP系统是找死，不实施ERP系统的是等死”。要破解这样一个困局，很大程度上是需要企业对自身的流程进行再造，改变原有的落后的管理体制。 4 / 9 2.3 对企业相关人员进行充分的培训 由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95,以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90,以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。 在接触ERP供应链管理系统之初，我对系统的基础数据进行了相关的录入，并对不同层级的职员进行了相对应的权限的赋予。员工如何在自己的权限范围内，做好本职工作，同时在整个业务流程上与上下游良好的沟通这个是十分重要的。同时要接受新的思想。ERP供应链管理，表明企业已经不是单打独斗了，企业要把上下游企业的管理纳入公司的管理范畴之内，员工乃至管理者的思想观念必需改变。 综上所述，首先是观念上要改变，其次要在新观念的指导下学习新的操作技术，在自己的职责范围内，完成自己的工作。 2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统 企业实施ERP系统是十分耗费物力、人力、财力的，如果运用得当的话，给企业带来的效益是丰厚的。比如说重庆长安汽车集团公司: 应用前: * 汽车年产量从6万辆提高到18万辆 * 需新增一条5万辆能力的涂装生产线 * 生产线投资为3亿元 应用后: * 通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计 * 仅投入几百万元资金 * 涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力 5 / 9 虽然说实施ERP能够给企业带来效益，但是企业自身的条件是否适合实施ERP系统呢,企业领导者不能政绩思想作怪，不能好高骛远，必需立足于自己的实际情况，充分考虑各方面的因素，做好充分的前期调研，做出明智的决定。只有这样才能不至于“上了ERP是找死”，但是这也不是说企业就不要考虑实施ERP，实施ERP讲究的是天时地利人和，说到底和企业的发展有关，要符合事物的发展规律，只有这样就不至于“不上ERP是等死”。 结论:由以上分析，我们不难看出ERP中的财务管理系统不仅克服了传统财务管理工作的缺陷，还能够及时地反映企业的经营状况以及出现的问题，以达到及时化、智能化，并对企业的财务状况起到预警的作用。ERP作为一种管理软件，无论其绩效如何，都是必须通过财务管理方面来体现。如果一个ERP软件中没有财务这方面的管理模块，那么这个软件就不是真正意义上的ERP软件。目前，ERP在我国实施时间并不很长，ERP系统的完善也需要不断积累经验，同时需要成功企业提供好的做法，把ERP实施工程中存在的不足予以克服和改进，以使ERP系统在企业财务管理中的应用有更加美好的前景。 6 / 9