合肥市第一人民医院2006年2010年发展规划纲要

合肥市第一人民医院2006年2010年发展规划纲要 合肥市第一人民医院2006年——2010年发展规划纲要 前 言: 公元二00五年十月，历经着一院人几代人的磨砺、积累着一院人五十年来的经验，充满着一院人百折不挠的精神、标志着一院人问鼎未来气魄的“十一•五”规划在全院职工的共同谋划下，在院领导集体决策下，在市卫生局的正确指引下，经院党政联席会议决定，职代会一致通过，这一继往开来、承上启下的第十一个五年发展规划正式出台了。 这一规划凝聚着全院职工的智慧和卓见，是医院未来五年的工作任务和发展目标，是一院今后五年的发展战略和总体规划，是引领一院再上新台阶，走向更加辉煌的行动纲领和方向指南。人民医院的第二个五十年周期的宏伟蓝图将以此拉开序幕„„ 一、指导思想。 认真贯彻邓小平理论、“三个代表”重要思想和十六届四中、五中全会精神，坚持“以人为本”的科学发展观，牢牢把握医院总体发展方向，围绕一个中心(提高专业技术水平，提升医疗质量);突出两个重点(提高服务质量，创新服务模式;加强医疗管理，规范医疗行为);强化三个建设(内涵建设，文化建设，规模建设);力推四项改革(运行机制改革，体制结构改革，人事改革和分配制度改革);以加快发展为主线，以科技兴院为主题，以开拓创新为动力，以构建和谐医院为目标，实现医院超常规的跨越式发展。 二、发展趋势。 随着全国医疗卫生体制改革的深入，医院的发展必须把握时代脉搏，抢抓机遇、突破传统，并制订出与国家卫生方针政策相适应的医院发展规划和措施。 ——随着医疗市场的全方位开放，医疗人才的竞争将更加直接，高端人才的引进、培养和使用将成为我院快速发展的第一要素。 ——随着专科、专病医院的发展，重点学科建设、专科特色打造已成为医院的品牌标志，高、精、尖技术的引进，是实现医疗技术快速升级迅速发展的最重要保证和必然路径。 ——随着合肥市区域卫生十一•五规划的制定，政府对医疗机构的监管将更加有力，卫生行业准入门槛不断提高，医院必须强化法律意识和法规建设，自觉依法行医、杜绝违法行为，并主动接受政府、媒体、患者和社会的监督。 ——随着社会对医院评价标准的转变，必须进一步强化“以病人为中心”的服务理念、细化管理，设立科学、便利、人性化的诊疗流程，建立最优的临床路径管理体系，积极探索多元化医患沟通模式。 ——随着疾病谱的变化，以及人们对预防医学、社会医学、心理医学和急救医学的日益重视，医疗需求将逐步向院前、院后拓展延伸。院前体检、社区保健，院后养老、慢病治疗和社区诊疗已成为医院发展的着眼点。 ——随着医院管理理念在现代化、规范化、标准化的基础上，向制度化、人性化和信息化管理进一步提升，必须强化告知制度、准入制度等医院法规建设，推进数字化医院建设， 积极营造温馨、舒适、私密性较好的就诊内环境，打造现代化、庭院化、艺术化院区外环境。 ——随着卫生部改革思路和的陆续出台，政府要控制公立医院的收费标准和收费规模，实行“核定收支，收支挂钩，超收上交，差额补助”的经济体制。医院要加强经营管理，成本核算，制定出合理的收支和良好的经济运行体系。 ——随着医改方案的重新制定和试点开始，一套新的医改方案和农村新型合作医疗模式将出台，积极研究医改方案，早期拟订医院执行方案，提前纠正偏差和调整方向，确保医改方案一经推广，即能顺利接轨。 ——随着合肥工业立市目标的提出，随着省会大都市、合肥科学城的建设，合肥城市规模发展的速度将进一步加快，人口将迅速增加，对卫生的需求将进一步增多，一个与之相匹配的医疗卫生体系也将得到同步发展。 三、总目标及子目标。 总目标: 通过对科学化、现代化、规模化、品牌化、集团化子目标的实现，把我院构建成为个别品牌项目全国知名，若干特色专科省内领先，总体综合实力区域一流的集科研、教学、医疗、保健、预防、康复、体检于一体的大型综合性的和谐医院。 子目标: ?、管理科学化: 1、医院文化建设和科学化管理理论和理念，引导医院发展。 (1) 总体指导思想:以人民的健康事业为根本，以科学的发展观为指导，发展，发展，再发展。在发展中求得稳定，在稳定中谋求发展; (2) 发展总主题:“人才立院、科技强院”; (3) 发展总思路:“外塑形象，内炼硬功”; (4) 发展总方针:以法律法规为准则，以政策政纪为指导，以为尺度，以市场规律为导向，实现医院快速、高效、健康、有序、跨跃式发展。 (5) 发展总策略:以专业技术为支点，以经济规律为杠杆，以改革创新为动力，以市场需求为导向，以经营管理为加速器，实现医院发展的与时俱进; (6) 发展战略:品牌战略、平台战略、人才战略、高科技战略、市场战略和集团战略; (7) 发展模式:国有体制、民营机制; (8)“一院人”精神:博爱、精深、团结、奋进; (9) 一院院训:严谨、求实、卓越、创新; (10) 发展目标:以构建和谐医院为目标，努力将医院做大、做强、做优、做实、做精、做细、做美、做亮; (11) 发展建设方向:敞开的院区、开放的院区、宾馆式的医院、花园式的医院; (12) 一院情怀:做一院人，走一院路，兴一院风，创一院业; (13) 医院宗旨:患者至尊、诚信为先、技术第一、服务至上; (14) 管理宗旨:以制度化、法律化、标准化、规范化、科学化、人性化为管理原则，以层面内板块式管理为模式，进一步强化和优化医院内部管理; (15) 经营宗旨:立足发展、着眼未来，以创新性、竞争性、科学性、前瞻性的战略眼 光谋划发展; (16) 经营理念:文化是帅院之魂、人才是立院之本、科技是兴院之策、质量是建院之道、法规是镇院之宝、形象是盛院之术、创新是强院之源; (17) 机构改革原则:“扩大临床、发展医技、萎缩后勤、浓缩行政; (18) 体制改革原则:盘活存量、引进增量、扩大贮量、增加体量。 (19) 经营机制改革总原则:通过对资金、资本、市场、政策的运作，实现降低成本、节约消耗、减少投入、杜绝浪费的经营目标。 (20) 人事制度改革总原则:人员能进能出、职务能高能低、待遇能多能少、岗位能上能下，变单位人为社会人，变档案人为“经济人”，变职务人为岗位人; (21) 分配制度改革总原则:建立既有激励机制又有约束机制，既有活力又有制约，既有动力又有控制的分配体系。按劳分配、注重绩效、兼顾公平。 (22) 医院愿景:构建和谐医院。 2、科学化管理体系，形成金字塔型层面下板块式管理模式，将管理总体分为操作与监管两大体系。 操作体系: ? 行政管理内部运行机制:行政管理精干高效，浓缩为决策层及一办(院办公室)、两部(医务部、护理部)、三处(计划财务处、组织人事处、安全保卫处)的行政结构和运行机制。 ? 经济管理内部运行机制:强化经营管理，形成总经济师、经济管理委员会和八大经济管理中心的经营管理模式。 ? 医疗管理内部运行机制:全面推行科主任目标管理责任制，并以此为管理主线、全面实施医疗内部管理。科主任拥有高度的职、责、权。该管理既不同于以往科主任负责制的行政管理模式，也不同于承包或托管 模式，而是一种高度制度化、法规化、标准化的内部运行机制。 ? 后勤管理内部运行机制:后勤从医院整体剥离，全员进入鸿兴宾馆，实行企业化、市场化、社会化、集团化运作。 ? 人力资源管理内部运行机制:人员能进能出，职务能高能低、待遇能多能少、岗位能上能下。变单位人为社会人，变档案人为“经济人”，变职务人为岗位人。 ? 劳务分配管理内部运行机制:按劳分配、注重绩效、兼顾公平。建立既有激励机制又有约束机制，既有活力又有制约，既有动力又有控制的分配体系。 ? 医疗服务管理内部运行机制:创新服务理念、创新服务模式、创新服务管理、创新服务环境、创新服务流程。 监管体系: ? 监督管理内部运行机制:强化医疗督查、综合督查、收费督查三大督查委员会;建立院内医疗风险基金和医疗质量独立考评和奖惩体系。 ? 危机管理内部运行机制:强化3110、3114、3119、3120危机管理系统，设立危机应急预案;建立急诊临床管理路径。 ? 价格管理内部运行机制:设置电子网络系统、价格公示系统、收费管理系统、价 格督查系统四大价格监控体系。 ?、科技现代化: ? 人才队伍建设:5年内引进博士生20-30名，引进、培养省级水平学科带头人20名，高级管理人才5名。培养或引进硕士生导师40名，培养和引进硕士研究生100名。 ? 科研项目建设:努力完成三等奖以上国家级科研项目1-3项，省部级科研项目10-15项，市级科研项目30-40项，并推进院级新技术新项目的发展，力争实现300项。 ? 学科发展建设:力争实现2-3个省级重点学科，8-10个市级重点学科和10个院级重点学科;力推20个省市级特色专科和诊疗中心。 ? 教学管理建设:按照安徽医科大学第三附属医院的教学要求，加强教学工作，规范教师管理，提高整体带教能力和教学水平。设立临床硕士点10-15个，并力争建设成立联合博士培训点1个。 ? 设施设备建设:采用引进、购入等多种形式、多种方法使我院医疗设备设施与国际接轨，达到省内一流。 ? 数字化医院建设: 数字化医院管理系统全面进入医院管理领域，实现HIS 4.0(医院管理系统)、LIS(检验报告文字传输系统)、RIS(放射报告文字传输系统)、PACS(影像报告图像传输系统)的升级和管理。实现门诊流程数字化，门诊处方、收费、取药无纸化，叫号系统电子化，体检报告、健康档案保管数字化，成本核算与控制数字化，病案、医嘱无纸化等，逐步实现医院数字、信息全面自动化、程序化、科学化管理。 ? 标准化管理建设: 逐步引入国际医院管理和服务理念，引进并力争通过三位一体国际化标准认证(JCI、ISO14000、ISO18000)。并以此为契机，重新修订和完善医院各项、工作职责和操作规程，建立临床路径管理方案，完善医院文化理念和服务要求。 ?、建设规模化: ? 到2010年， 4万平方米新内科病房大楼建成并投入使用。届时，全院总床位数增至2000张，医疗用房面积达10万平方米。 ? 进入十一•五后期，以目前的门诊部为依托，重新规划、设计现代化新门急诊部和医技综合大楼(2万平方米)，并争取立项，完成前期报建工作，以缓解门急诊医疗用房紧张局面。 ? 新内科大楼投入使用后，当年将旧内科病房大楼全面改造、装潢成为综合病房大楼。 ? 拟建成或购置24层宿舍楼3栋，为实现医疗用房的扩大，部分宿舍区迁移。 ? 蜀山分院新建15000平方米综合病房大楼，其床位数增至300张。 ? 拟在西区新建20000平方米干部保健中心大楼，设床位数300张。 ? 鸿兴宾馆8000平方米，康丽大厦3000平方米充分整合，为主业服务。 ? 年业务量:年门急诊量100万人次;年住院量4万人次;年总收入5-6亿。 ?、医院品牌化: ? 在继续保持“三甲医院”、省级“文明单位”、市级“诚信医院”、全国“医院文化先进单位”、“全国精神文明创建工作先进单位”等荣誉的基础上，积极引进并力争通过三位一体国际化标准认证，同时争创省级“诚信医院”、“全国医德医风示范医院”和“全国文明单位”的形象品牌。 ? 努力打造出1—2个全国知名的品牌项目，2-3个省内领先的重点学科，作为医院的医疗品牌。 ? 强化业已形成的医疗、经营管理和护理服务的优势项目，形成医院的核心竞争力。 ? 不断提升作为安徽医科大学第三附属医院所应具备的总体水平，使医疗、教学、科研能力再上新台阶，打造科、教、研品牌。 ?、医疗集团化: ? 以拉动县、乡两级医院发展，推动城市社区卫生保健事业，带动职工医院发展，互动省、市医院共同进步，促动核心医院自身发展，提升合肥地区的整体医疗水平，作为一院集团建设的使命和宗旨。 ? 以六个层面和四种类型为集团整体经营管理模式，即乡级卫生院为第一层面、县级医院为第二层面、社区医疗服务中心为第三层面、企业职工医院为第四层面、市属医院为第五层面、医疗服务经营公司为第六层面的六个层面。四型为:所有权、经营权一体化为密集型;所有权、经营权分离为紧密型;无所有权，具体承担责任的经营托管式为半紧密型;仅给予管理指导、技术支持、设施支持、人员支持为松散型的四种类型。 ? 在西区整合成立合肥市慢性病医院，内设慢病托管中心;神经精神病诊疗中心(脑科医院等);肿瘤放射治疗中心，配置全身γ刀和直线加速器。 ? 打造技术、服务、流程、环境、设施一流全省规模最大的体检中心，购置一流的体检专用车，在西区成立体检一中心(占地约4000平方米);院本部成立体检二中心(占地约1000平方米);整合体检站及康丽大厦现有资源(占地约1000平方米)成立体检三中心。 ? 成立集团医疗服务公司，洗涤、供应、通讯、医疗服务、法律咨询融为一体，成立集团开发部，为集团统一服务。 ? 继续按六个层面、四个类型的模式吸纳新的成员，着手在集团成员中由松散型向紧密型过渡，成立以一院本部为核心的东区、北区、南区，协同业已形成的西区和分院，把集团做大做强。以实现争取医疗市场、增加区域份额、拓展医疗空间、扩大辐射半径的目标。 四、十五项任务。 1、医院规模建设: (1) 重新制订医院总体建筑规划。 (2) 4万平方米新内科病房大楼建成并使用，并建成大型地下车库。改造原干部病房大楼，彻底缓解医疗用房紧张的局面。 (3) 进入十一•五后期，以目前的门诊部为依托，重新规划、设计现代化新门急诊部和医技综合大楼(1万平方米)，并争取立项，完成前期报建工作，以缓解门急诊医疗用房紧张局面。 (4)蜀山分院新建15000平方米综合病房大楼，其床位数增至300张。 (5)拟在西区新建20000平方米干部保健中心大楼，设床位数300张。 (6)拟建成或购置24层家属楼3栋，为实现医疗用房的扩大，部分家属区迁移。 (7)将安徽医科大学第三附属医院的品牌做大、做强。 2、人才队伍建设: (8)积极组建国家级专家技术顾问团，吸引25-30名国家级学科顶级人才。 (9)加强人才建设、学科建设和科主任队伍建设，进行结构调整，完成新一轮学科带头人和科主任的重新定位，积极培养新世纪专业和管理人才。 (10)计划5年内引进博士生20-30名，以及具有省级学科或专科水平最具影响的中青年拔尖人才30名，高级管理人才5名。培养或引进硕士生导师40名，硕士研究生100名。 (11)制订相应的人才引进、培养、激励和管理措施。设置“人才引进基金项目”。 (12)全面完成和落实 “123医疗行动计划”。从而取得全国顶尖专家的帮扶和技术支持，实现省市级专家的直接管理，并形成人才的第三梯队。 3、医疗技术项目: (13)成立合肥市器官移植中心，建立健全我院心脑血管诊疗中心，脊柱微创中心，肿瘤微创治疗中心，肿瘤放射治疗中心，血液净化中心，眼内人工晶体植入中心，药学部、医学工程部。添置或更新直线加速器、全身γ刀、全身DR系统、导航系统、高压氧仓，核磁系统等大型医疗设备，推动医疗技术的发展。 4、重点学科建设: (14)努力实现1-2个在全国知名的医疗品牌项目。 (15)力争实现2-3个省级重点学科，8-10个市级重点学科和10个院级重点学科;培养并完善20个省市级特色专科和诊疗中心。 (16)努力完成三等奖以上国家级科研项目2项，省部级科研项目10项，市级科研项目40项，并推进院级新技术新项目的发展，力争实现300项。 (17)计划发表中华级论文20篇，CN论文600篇。 (18)制订完善科研技术项目的配套政策，以此积极鼓励和推动科研工作的开展。 5、科研教学建设: (19) 筹建科研中心实验室、动物实验室和药物临床实验室，力争建立药物临床验证基地，并积极为重点科室、重点项目、重点人才、硕士点专用实验室提供必要条件。 6、数字化医院建设: (20)实现HIS 4.0(医院管理系统)、LIS(检验报告文字传输系统)、RIS(放射报 告文字传输系统)、PACS(影像报告图象传输系统)的升级和管理。 (21) 建立体检计算机报告系统和计算机健康体检档案、门诊电子叫号系统。建立并完善计算机病案管理系统、医保管理系统和计算机成本核算管理系统，努力实现电子处方及病案无纸化。 (22) 建立电子阅览室和多机情报查询系统，促进医疗信息技术的交流 。 7、引入国际化标准: (23)逐步引入国际医院管理和服务理念，引进并力争通过三位一体国际化标准认证(ISO9000或JCI、ISO14000、ISO18000)。努力实现管理国际化、标准化。 8、强化医疗质量: (24)重新整理和修订医院的各项管理制度，工作职责、操作规程、路径管理方案和各项文化理念及服务要求。 (25)全面执行医院的“123医疗行动计划”和十医联动模式。全力推进科主任目标管理责任制的进程，使其向纵深和可持续发展，以实现医疗管理科学化。 (26)建立院内医疗风险基金和医疗质量独立考评和奖惩体系，适时参加社会医疗风险保险。 (27)完善医院危机管理系统，设立危机应急预案。建立急诊和临床路径管理标准体系。 (28)积极完成新一轮“三甲医院”复评工作。 9、健全保障体系: (29)强化医疗督查、综合督查、收费督查三大督查委员会职能，完善医院督查体系。 (30)进一步发展医技高精尖项目的同时，保证基本检查项目的正常开展。 10、医院内涵建设: (31)加大分配机制改革的力度，探索新的分配模式。完善“优质、低耗、高效”的经济管理模式，加大成本核算和支出的管理和审计力度，开源节流、增收节支。 (32)强化行政经营管理队伍建设，实行行政经营中层干部轮岗制，竞争上岗，从而提升经营管理干部的管理水平。 (33)注重人才的引进和培养，进一步加强院内省市级和院级人才库的建设、评审和优化，制定和落实促进人才快速成长的各种配套措施。 (34)以“五个四工程”为指导，创新护理服务模式、打造一流护理品牌。 11、推进经营“中心”工作: (35)采购中心——规范和强化物资采购和供应管理，逐步从采购中心向配送中心、 物流中心发展，积极筹建集团内统一的采购配送中心。使采购工作向统一化、集约化、标准化、路径管理化、制度化、法规化发展。 (36)审计中心——全面强化审计工作，使其发挥更大的工作职能。 (37)医保中心——研究医保政策，完善医保管理，强化医保督查，优化医保软硬件的建设。 (38)财务核算中心——从制度、政策上严把财务、资金支出、报销关。 (39)经济核算中心——研究经济战略、制订经济政策，科学运用激励和控制机制、以经济为杠杆，推动医院两个效益发展。 (40)成本核算中心——建立成本核算数字化体系，完善成本核算帐目体系，实现降低消耗、节约成本的目的。 12、医疗市场开拓: (41)深入对疾病谱变化和我市医疗市场的研判，寻找和定位医院独特的优势学科和特色项目。进一步做好品牌策划和宣传策划工作。集团成员不断发展壮大，拟增至15个。着手在集团成员中逐步由松散型向紧密型过渡，成立一院东区、北区、南区，协同西区和分院，把集团做大做强。 (42)成立集团服务公司，洗涤、供应、通讯、医疗服务、法律咨询融为一体，成立集团开发部，为集团统一服务。 (43) 优化门诊设置，设立门、急诊一站式服务，开设知名专家门诊。 13、医疗领域向院前院后延伸 (44) 打造技术、服务、流程、环境、设施一流全省规模最大的体检中心，购置一流的体检专用车，在西区成立体检一中心(占地约4000平方米);院本部成立体检二中心(占地约1000平方米);整合体检站及康丽大厦现有资源(占地约1000平方米)成立体检三中心。 (45) 在西区整合成立合肥市慢性病医院，内设慢病托管中心;神经精神病诊疗中心(脑科医院等);肿瘤放射治疗中心，配置全身γ刀和直线加速器。 (46) 完善家庭门诊和上门诊疗服务。选择并扶持一批社区医疗服务点，做好双向转诊工作。 14、打造一院独特的医院文化建设和精神文明建设“双建”工程。 (47) 制作市一院医院文化建设和精神文明建设手册，弘扬“一院人”精神，重申“一院人”统一的价值取向和共同愿景，营造积极向上的团队精神和合力氛围，构建和谐医院。 (48) 以人为本，以病人为中心，建立良好的医患关系、护患关系，探索建立一整套为病人服务的新模式。 (49) 完善医院学习型组织建设，营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的浓浓的学习和学术氛围。 (50) 完善丰富多彩的职工文艺活动形式。推进离退休、职工活动中心和职工餐厅建设工作。 (51) 建成并完善合肥市第一人民医院集团网站建设。 (52) 加大新闻宣传的力度和投入，建立重要媒体宣传平台。 15、党建工作: (53) 加强和完善领导班子建设和基层党组织建设，着重加强党组织的执政能力建设和党风廉政建设，以解决群众反映的突出问题为重点，认真落实保持共产党员先进性教育活动成果。 (54) 坚持民主集中制，充分调动党员干部，特别是全体共产党员的积极性，在思维碰撞中解放思想。切实加强工会、职代会、共青团、民主党派和全院职工的民主参与管理作用，认真做好党务、院务、政务三公开的监督工作，从而推动各项民主管理工作健康发展。 (55) 坚持立党为公、执政为民，加强党员干部的教育、培训，加强医德医风建设，加强职业道德教育，提高政风行风建设的高度自觉性，围绕医院中心任务，切实发挥党员的模范带头作用。 结语: 把握方向，认清形势，以人才建设为突破口，全面启动和完成我院十一•五规划，制定规划实施细则和配套措施，责任到人，分步实施，阶段考评，按时完成十五项任务，实现五大目标，使我院总目标落到实处。 2005年10月27日