提升中国移动积分运营效能

提升中国移动积分运营效能 第3章 中国移动积分运营发展现状及存在的问 3.1 中国移动积分运营总体发展状况介绍 积分计划是中国移动为提高客户满意度和忠诚度而推出的一项回馈客户服务， 分为全球通积分计划和动感地带M值计划。全球通积分计划是指全球通客户在使用 移动业务时可获得和积累积分，并将积分兑换为实物类、自有类、合作类等礼品或 服务;动感地带M计划是指动感地带客户在使用移动业务时可获得和积累M值，并 将M值兑换为实物类、自有类、合作类等礼品或服务。中国移动积分计划始于2002 年初。在历时八年的发展历程中，积分运营发展整体可分为两大阶段。 3.1.1 中国移动积分运营的初级阶段(2002—2008 年) 中国移动积分计划发展的第一阶段为2002年—2008年，这一阶段是积分运营的 初级阶段。这一阶段的积分运营主要有五个特征:一是在计划的制定方面，中国移 动集团总部制定积分规则和指导意见，全国31个省市各自为战，依据省公司自身条 件各自独立发展积分业务;二是在运营方式方面，采取系统与人工相结合的方式; 三是在业务管理方面，各省情况有所不同，积分管理人员从一人至十几人不等;四 是在产品管理方面，部分省公司仅有一两种积分产品，还有部分省公司则发展到上 百种产品;五是在产品兑换方面，各省情况差别巨大，从营业厅单一兑换到网上、 短信、10086IVR、WAP等多渠道兑换不等。总的来说，这一时期积分运营最重要的 特点就是省级公司各自为政，省际之间差别过大，影响整体效能的提高。 图3.1显示了初级阶段中，中国移动积分计划完成的整个流程。由图可知，在第 一阶段中，客户从开始点播移动积分产品到实际接收到所点播的产品，经历了短信 (或网站)点播、10086外呼留取客户信息、客户信息传递给邮局，邮局配送完成三 个主要环节。通过网站宣传积分产品和完成客户点播，实现了中国移动积分计划电 子商务的初级阶段，但是在整个运营中存在严重缺陷。 首先，巨大的客户群导致外呼工作的任务过于繁重。中国移动的客户群巨大， 截止到目前为止已经超过6亿客户，因此10086的外呼工作是个巨大挑战。这就必然 导致在此阶段中各省的积分计划只能由各自独立解决，中国移动总部无法实现统一运营。 其次，整个运营过程中数据流无法监控。10086外呼工作由于过度繁重，进度无 法按天监控;邮局系统和移动CRM系统没有对接，邮局投递进程依靠手工报表，因 此物流系统也无法监控。 最后，整个供应链系统十分脆弱。当出现客户集中点播产品(比如在积分清零 期间)时，产品断货、邮寄延迟的事件时有发生，由此产生大量客户投诉，严重影 响了客户满意度。 3.1.2 中国移动积分运营的中级阶段(2008—2010年) 中国移动积分计划发展的第二阶段为2008年—2010年，积分运营由初级阶段发 展成电子商务模式下的中级阶段。在这一阶段中，中国移动集团公司统一积分规则、 统一采购、统一后台系统、统一服务标准、统一招募合作商，发挥集中效益，提升 Web界面的客户兑换、展示商品、引导客户兑换以及积分和兑奖记录查询;在业务 处理部分，实现客户鉴权、订单生成和提交，同时处理来自运营支撑中心客服、省 中心客服、供货商、物流商客服的客服工单派转和处理;在后台管理部分，实现Web 接入方式对商品、提供商、物流商、售后服务、客户管理、数据和权限进行管 理。 积分统一平台第二期工程自2009年年初开始启动。随着积分商城的业务量和商 城知名度不断增长，到2009年年初，积分商城日均业务量达到2万笔左右，因此以业 务扩容为主要目标的二期工程启动。二期工程的预定目标是使业务容量能够满足高 峰期间平均每天14万笔，同时实现电子商务平台客户积分可兑换礼品查询、高级搜 索、兑换流程提醒等功能。在礼品方面，实现礼品的属性权限管理，增加礼品小类、 礼品上下线历史管理、到期通知、批量上下线功能;在库存管理方面，增加库存排 序、出入库回退管理、批量入库、礼品出库凭证等功能;在客户服务方面，增加客 服投诉超时、催办、投诉单撤销等功能，新增投诉监管管理;在结算方面，增加独 立的结算管理功能模块，提供结算数据稽核、结算发票确认稽核、发票管理等功能; 在查询功能方面，增加有限公司积分运营中心、业务支撑系统部、省客服、礼品商、 物流商等提供按时间范围、业务范围等多维度的业务查询功能;在事物管理方面， 新增合作商、运营中心、省管理员、省客服等角色的事务管理;在考核方面，新增 自动考核管理模块。 积分统一平台三期工程从广度和深度上都比之前的积分平台更为完善。新平台 从扩大客户积分兑换选择范围入手，引入自有业务类、服务类和低价值礼品等多产 品类的兑换;增加更多的兑换渠道，充分发挥移动传统自有渠道的优势，如短信、 营业厅、10086电话等。通过不断推出的礼品形式和营销活动吸引客户、提高客户在 积分兑换过程中的感知度。同时，为了系统更加安全、有效的运行并能够及时解决 运营中出现的问题，三期工程增加了监控管理模块用来管理和分析系统数据。 3.2 中国移动积分计划具体模块现状分析 3.2.1 中国移动积分计划礼品库存现状分析 中国移动积分计划礼品供应商针对积分礼品的兑换需要，将礼品按规定时间以19 客户满意度与忠诚度。 图 3.2 积分运营中级阶段工作整体流程图 资料来源:根据中国移动北京公司内部资料。 3.1.2.1 积分运营中级阶段总体工作流程 在这一阶段，积分运营工作的整体流程如图3.2所示。具体包含以下工作: 1. 用户访问积分商城，可通过WWW网站、WAP、短信、CRM(营业厅、10086) 四种界面选择要兑换的礼品并下单; 2. 积分商城根据不同的界面实施不同的受理流程; 3. 根据客户选择的礼品类型(实物类、自有类、合作类)，系统将订单分拣到 不同的系统; 4. 实物类以配送为主，通过统一的物流体系送货上门;自有类以 BOSS 绑定后 短信通知为主;合作类以短信、二维码或者自行配送方式将礼品送达客户。 这一阶段运营完成了中国移动积分计划全国的物流配送体系、建设省级仓储中 心，初步建立信息流线性流转、信息多维度交互式流转，实现物流承载信息与资金 流。 3.1.2.2 中国移动积分统一平台系统分析 中国移动积分统一平台自运营以来经历了三期工程。第一期工程(2007年底— 2008年中旬)是软件开发和系统上线运行阶段。第一期工程的建设中实现了中国移 动客户通过统一的电子商务门户积分兑换礼品，具体包括:在客户界面部分，实现安全快捷的方式运往中国移动指定的、由物流配送商提供的仓储地。物流配送商在 保证礼品安全的条件下，及时对礼品供应商的礼品进行点货和验货。 礼品在入库前的理货、卸货、搬运及相应礼品责任由礼品供应商负责承担，物 流配送商须协作配合。礼品自礼品供应商的货运工具运至物流配送商的仓库后，则 相应的风险责任转归属于物流配送商。 3.2.1.1 礼品仓储管理 物流配送商负责礼品的仓储管理，为礼品提供必要且安全合理的仓储环境和管 理人员，并根据礼品价值进行必要的投保，每天进行礼品的日常盘点。礼品在进入 物流配送商仓库后所发生的损坏、丢失等，由物流配送商负担相应赔偿责任。 物流配送商须根据礼品订单状态每日应不超过12小时内更新录入至积分统一管 理平台，以保证正常库存保有量。 为确保库存备货的充足，中国移动与礼品供应商和物流配送商签订协议:如遇 礼品库存量低于库存警戒线而导致缺货的，责任由礼品供应商承担;如因物流配送 商的延误导致数据更新不及时造成缺货的，责任由物流配送商承担。物流配送商应 建立并保存日常更新录入日志以判定双方责任。 3.2.1.2 礼品配送确认 礼品供应商在礼品运至物流配送商仓库前，应确保所提供的礼品为积分计划的 兑换礼品，且配件齐全完整，质量均通过国家认证，不得提供或掺杂返修翻新的礼 品。礼品供应商应提供适合且保障礼品运输的自带包装，且有封口签贴。 物流配送商在对礼品供应商的礼品进行验货时，须确认礼品自带包装的封口签 贴是否完整，如礼品外包装或签贴不完整，物流配送商有权拒绝外包装或签贴不完 整的礼品入库。 礼品从物流配送商的仓库送至客户时，物流配送商须根据礼品签收单的要求， 请客户当场验收礼品。如物流配送商外加包装和礼品自带包装均清洁、完整，无破 损，且礼品自带包装的封口签贴完好，则礼品出现问题时，责任由礼品供应商承担; 如因物流配送商外加包装或礼品自带包装破损或不完整，而导致客户的退货、换货、 拒收等的相关责任和费用由物流配送商承担。 3.2.1.3 基准备货量的确定 22 礼品供应商在礼品正式上线运营的初期，须按照中国移动提供的基准备货量参 考量进行备货。运营一段时间后，礼品供应商可根据兑换的实际情况，每月提交一 次基准备货量的变更申请，由积分运营中心进行审核，审核通过后将在积分统一管 理平台统一修改。礼品供应商调整的基准备货量需满足15天的兑换需求，即: 礼品基准备货量 = 上月日均兑换量 × 15天。 3.2.1.4 退损礼品处理 凡是因物流配送商外加包装破损、礼品自带包装破损、礼品自身质量问题而导 致的换货、退货或拒收，此类礼品均归属为退损礼品，物流配送商不得自行更换退 损礼品的包装或内置礼品。 礼品退损责任将根据礼品自带包装或物流配送商外加包装破损与否来判定。如 礼品自带包装或物流配送商外加包装破损导致的礼品退损，则认定为物流配送商的 责任;如礼品自带包装或物流配送商外加包装完好，因礼品质量等自身问题出现换 货、退货或拒收而产生礼品退损的，则由礼品供应商承担责任。 对于退损礼品，物流配送商应在每日进行礼品盘点时，进行统计，并与合格礼 品分开单独存放。退损的数据应每日告知礼品供应商，从而确保合格礼品的正常供 应。 3.2.1.5 遗留礼品处理 礼品供应商的礼品正式下线或终止合作后，如物流配送商仓库中仍有未兑换的 遗留礼品，礼品供应商应在“下架通知”发出后的20日内与相应的物流配送商取得联 系，自行取回遗留礼品。 遗留物品取回时，礼品自出物流配送商仓库至礼品供应商的运输工具间的理货、 装卸、搬运工作及相关费用由礼品供应商负责，其相关的风险责任也同时从物流配 送商转移至礼品供应商。 3.2.2 中国移动积分计划合作伙伴管理现状分析 中国移动积分项目合作的礼品商和物流商的合作伙伴已达到两百家，并且将在 今后的拓展中，不断增加新的合作领域和合作伙伴数量。随着合作规模的不断扩张， 在日常运营管理中合作伙伴的考核管理日益凸显。 目前积分合作伙伴的考核主体包括中国移动总部、北京公司、31省公司、积分运营中心及出具数据的技术支撑公司，各主体工作职责如下: 1. 中国移动总部:负责考核原则的制定，并对参与考核的其他考核方给予工作 指导和监督。 2. 北京公司:对考核流程进行制定和管理，保证整个考核流程的顺利进行，每 月按时向总部提交考核处理考核成绩，并通过考核手段不断推进合作商运营水平。 3. 31省移动公司:针对礼品合作商可根据各省积分运营情况，不定期提交省公 司考核建议。针对物流合作商根据所在省每月实地稽查、盘库情况，每季度第一个 月提交考核建议，并将实地稽查双方确认签字表传真给积分运营中心。 4. 积分运营中心:每月按时向北京公司提交合作商初稿，并在总部确认 合作商成绩后，及时发布。通过处理结果和相关数据分析，在总部和北京公司的指 导下，进一步提高积分日常合作商运营管理水平。 5. 技术支撑公司(惠普公司和亚信公司):根据考核定量类指标要求，每月按时 出具考核数据表，并根据考核要求的变化，及时进行调整和修订。 6. 积分计划合作商:根据每月礼品商、仓储商、配送商之间的日常运营工作配 合情况，进行互相考评，并同时计入考核体系。 考核指标包括定量类指标和定性类指标。定量类指标，指积分统一管理平台每 月初提供上月相关数据，根据平台提供数据进行定量指标的考核评分;定性类指标， 指根据日常业务运营情况，参照考核标准及日常运营情况进行考核评分。具体而言， 考核体系包括服务管理、库存及兑换管理、推广支持、培训管理、仓库服务、仓储 分拣、配送服务、满意度测评及分层分级评测九大部分。中国移动根据考核结果排 名对合作商进行分级分层管理。表3.1是对礼品供应商的具体考核标准及相应处理办 法。 继续上线。如一年内累计 4 次 C 级，按考核 E 级处理。 C1 级: 74-70 分，50%礼品停止兑换 1-3 周，并提交整改报告; C2 级: 69-65 分，全部礼品停止兑换 1-3 周，并提交整改报告。 C3 级: 64-60 分，全部礼品停止兑换 2-6 周，并提交整改报告。 暂停兑换后，礼品商进行整改情况汇报，根据整改情况考虑礼品是 否继续上线。 D 级 0 分-59 分 差。全部礼品暂停合作，根据整改情况考虑礼品是否继续上线，如 一年内累计 2 次 D 级，按考核 E 级处理。 D 级:考核分数在 0-59 分，全部礼品停止兑换 4-8 周，并提交整改报 告;暂停兑换后，礼品商进行整改情况汇报，根据整改情况考虑礼 品是否继续上线。 资料来源:中国移动北京公司内部资料。 3.2.3 中国移动积分客户服务现状分析 中国移动是积分计划客户服务的统一管理者，礼品供应商须按照中国移动要求 提供相应的客户服务，接受中国移动客服管理监督。 中国移动和礼品供应商均有责任受理客户的投诉。并应按照首问负责制的要求， 由受理投诉的第一方负责对客户投诉的全程跟踪，另一方应与第一方紧密配合，快 速响应，并将处理结果告知第一方。 1. 合作商客户服务基本要求 合作商应有专业的客户服务中心，制定特别工作程序，接受中国移动客服电子 派单，必须有客诉热线电话并保证24小时开机，有条件的礼品供应商应设有800(或 400)或其他被叫付费电话，客户服务时间为7×24小时，礼品供应商客服团队人数 不少于5人。 2. 合作商客户服务质量要求 合作商客服应及时有效受理、处理客户的各类业务咨询、投诉，对于中国移动 通过各种渠道转办的客户咨询和投诉，礼品供应商必须在规定时限内做出妥善回复， 并按照中国移动要求协助做好相关服务工作，重大/升级投诉须在4小时内制定解决 方案并回复中国移动客服人员,普通投诉须在12小时内制定解决方案并回复中国移 动客服人员,客户服务电话接通率不低于95%,投诉客户满意率不低于70%,规定时限 内未响应工单一个月内小于3件。礼品供应商因各种原因退出中国移动积分计划时， 礼品供应商应按照中国移动要求做好后继的客户服务工作。 3. 礼品售后服务礼品供应商应配有中国移动认可的、完善的售后服务体系。若礼品出现质量等 问题，中国移动客户凭礼品签收单或服务卡即可及时享受等同正常购买礼品时的售 后服务，礼品的售后服务网点须包括但不限于礼品原生产厂提供的售后服务网点， 保修时间的起点以客户签收之日起，保修时限按国家或不同厂家行业的相关规定。 4. 投诉处理流程 投诉定义:指客户对中国移动的礼品或服务表示不满意，并提出了较为显性的处 理要求，目的在于通过投诉使中国移动采取对应的处理措施。 3.3 影响中国移动积分运营效能提高的因素分析 3.3.1 影响积分商城门户系统效能提高的因素分析 1. 系统功能不全面 随着积分商城点击量的不断提升和积分产品种类的丰富以及数量的不断增加， 客户很难在数量众多的积分产品中快速找到符合自己商品。积分商城门户平台上的 网站主导航区、重要信息展示区、礼品分类区、促销专题区、人机交流(飞信交流 26 功能)、礼品排行、礼品搜索、礼品推荐、兑换演示等等模块功能都不够完善，缺乏 购物车模式已经严重影响系统功能的提升。 2. 后台账号管理混乱 中国移动现在分配给各个物流商的移动积分平台的登录账号只有一个(EMS除 外)。在中标的7家物流商中，大部分都是一家负责多个省的仓储及配送服务，这就 给账号的使用管理造成了很多问题。多省多个作业人员共用一个账号密码登录平台 进行业务处理，如订单处理、库存管理、客户投诉处理。一方面，订单、投诉单等 不能按省自动区分，给操作人员的作业带来很多不便，很容易出现操作错误等情况; 另一方面，多省多人多账号也不利于权限、责任的界定划分。这就造成整体工作效 率的降低。 3. 存在过多人工操作环节 目前，积分统一平台需要生产作业人员登陆积分平台，人工进行订单下载、反 馈工作，具体包括两次下载订单和四次上传订单。大量的人工操作，一方面容易造 成较高的业务差错率，如订单丢失或订单遗漏处理等;另一方面严重影响了业务运 作效率，使得订单处理、礼品配送、信息反馈等均不能得到及时灵活的控制和处理。 尤其突出的问题是，过多的人工操作使得后台管理人员不能准确掌握每批次订单的 真实状态，给后期的数据监控和管理工作带来巨大负面影响。 4. 礼品分类管理模糊 积分商城平台所做的礼品分类过于简单模糊。自有类、合作类、实物类礼品没 有明确区分，也缺乏同类礼品的公共属性作为同类礼品的对比项;部分报表缺乏下 载功能，给库存盘点和结算对账工作带来难度。对于一些已经下线的产品，系统不 能及时从日常管理的礼品中实现自动剔除，造成礼品的混淆。 5(客户服务设计粗糙 客户服务模块的运营效率直接体现投诉满意度和客户满意度的达成情况。目前， 客户服务模块由于只有一次客户投诉内容录入功能，不能真实体现客户投诉的次数， 即:客户多次拨打投诉电话后，投诉处理人员只能重复打开一张工单查看并督促投 诉解决，无法反应客户重复投诉情况。另外，在投诉查询模块上，只有合作商搜索 条件，具体礼品的投诉情况无法查询。这样造成的结果就是在处罚的时候仅对合作量更是达到1月份的18倍。对于与中国移动初次合作、经验较少的礼品商而言，此时 其供应的礼品出现大面积、长时期断货的风险极大。 4. 不良礼品长期积压占用仓库 积分兑换产生的异常订单所对应的礼品，称为不良品。不良品返回到仓库中， 仓储商将该类礼品放入不良品区(物流行业的习惯用语为冻结区)。 按不良品产生的原因划分出相应的责任方。不良品的责任方有4类，分别为:客 户、仓储商、配送商、礼品商。根据责任方不同，不良品的归属方如下: (1)责任方为客户的不良品，归属于省移动公司所有; (2)责任方为仓储商的不良品，归属于仓储商所有; (3)责任方为配送商的不良品，归属于配送商所有; (4)责任方为礼品商的不良品，归属于礼品商所有。 由于不良品的历史问题未能做相应的退库工作，这些不良品长期占用移动积分 计划仓库，严重影响仓库的使用率，也给财务和审计带来风险。 3.3.3 影响对合作伙伴管理的因素分析 中国移动积分项目合作伙伴分为积分实物类合作伙伴、积分配送合作伙伴、积 分仓储合作伙伴以及帮助中国移动积分运营的第三方合作公司。 1. 合作伙伴数量、种类过于庞大 目前中国移动积分项目在线运营的合作伙伴超过200家，其中:实物类礼品合作 伙伴占到总数的70%;合作类合作伙伴占到总数的25%;物流合作伙伴占到总数的4%; 其他支撑公司占1%。行业跨度超过10个，包括礼品业、通信业、培训教育机构、国 有大型公司、物流行业等。而目前主要的管理手段就是通过签署合作协议、约定好 甲乙双方的权利义务来约束合作伙伴。但由于合作伙伴的数目过大、种类过多，管 理上的难度是显而易见的。 2. 考核制度不合理 中国移动积分计划上线初期颁布了对积分计划合作商进行考核的管理办法。考 核指标有普通投诉量、协作配合、库存备货、平均兑换量、信息安全等等项目，要 求各省区市公司根据日常业务运营情况，参照考核标准，按月对合作商进行打分。 而在实际运营中，尽管31个省级公司对合作伙伴每月进行打分，但是由于省公27 商进行处罚，真正影响客户满意度的高投诉产品并没有进行合理解决。 6. 运营数据统计不完善 在积分商城系统中，生成的报表无法满足管理者和操作者的基本分类需求，给 日常运营和分析决策带来影响。如兑换明细的汇总统计，缺乏兑换积分分值、客户 品牌、兑换礼品明细、礼品价格、所属供应商;同时，无法完整看到各个时间段数 据流的事中监控，无法实现投诉、结算、考核等工作的专项报表的生成。 3.3.2 影响库存管理的因素分析 1. 基准备货量计算依据不合理 礼品商须按照中国移动提供的基准备货量，进行备货。运营一段时间后，礼品 商每月可调整一次基准备货量及安全库存量，礼品基准备货量按照上个月日均兑换 的礼品量为基准数据，以 15 天的礼品需要量为标准备货。当礼品低于安全库存量时， 礼品商按备货基准量与安全库存量的差值补足。但如果出现礼品集中兑换的时期， 比如年末积分清零之前，这一计算往往会导致缺货现象的产生。 2. 多仓库的库存管理使风险过于集中 积分计划的库存仓库包含31个省仓，即每个省都设有一个省仓。大部分物流商 都肩负着礼品仓储管理和配送服务两部分工作。而对于礼品商而言，需要同时给31 个省仓都供货并保持合理库存，这样一来，礼品的资金占压、仓库的周转和库存保 管都存在问题。礼品商确定如何订货、订购多少、何时定货等关键问题缺乏判断， 风险过于集中。他们为了规避风险，采用主观提高安全库存方式，将风险转移给礼 品原材料供应商和仓储商，造成管理上的混乱。 3. 不定量不定期条件下的库存管理有隐患 由于中国移动积分礼品不同于一般企业的礼品销售，因此积分清零期间一般都 是积分礼品“销售”旺季，而积分非清零期间则往往是积分礼品“销售”淡季。积 分清零是中国移动对全球通和动感地带客户制定的积分规则，客户所得的积分有效 期为三年，三年滚动清零。具体指客户第一年获得的年度总积分，如在第三年末仍 有未兑换的积分余额，则该部分积分余额在第三年年末清零，先累积的积分先扣除。 因此，每一年的11月、12月都是积分清零的高峰期。以2007年到期积分为例，2009 年11月、12月客户的点播量与2009年前十个月的点播量之和相等;特别是12月点播 29 司面对的是多达上百家的合作伙伴，信息了解不全面，难以进行客观打分，因此多 数省公司对此项工作最终敷衍了事。 另外，考核指标也不合理，如协作配合等指标存在较强的主观因素，根本无法 量化，合作伙伴对最终的考核成绩存有疑虑。同时，在指标体系结构中，涉及礼品 兑换的指标权重过多，而涉及运营的考核指标项较少，并不能真正体现出优胜劣汰。 3. 管理机构过多 中国移动积分计划涉及礼品采购、物流管理、系统支持多方面因素，因此涉及 的总部的采购部门、系统支撑部门、财务部门、市场部门以及31个省级公司的积分 管理部门等。这些部门会从自己部门的职责和角度出发，对积分合作伙伴提出管理 要求，而这些部门互相之间并不能充分沟通和保持意见一致，结果上造成整个运营 效率较低。 4. 供应链上信息不对称 每年在积分礼品招投标后，中国移动都会进行专门的合作商培训。但是，仅仅 凭借每年一次的培训，根本无法完成整个供应链的信息的有效传递。这点尤其体现 在大的政策、原则和目标上，供应链的下游仍然按照常规企业的供应特点组织备货， 对积分清零这样大规模的促销计划准备不足，造成大规模断货，物流配送也出现运 力不足，无法按时完成配货，严重积压积分礼品，造成整体效率的下降。 5. 财务结算过于繁琐 积分计划结算周期为两个月，即12月完成对10月份结算的付款。 现有结算流程为分省结算，统一付款，即每家合作商对31个省级公司分别开具 发票，31省再付款至总部，总部统一付款给合作商。但随着合作商的不断增多，现 有结算流程存在的问题日益凸显。 (1)结算流程复杂，接口众多。结算周期长的问题在现有流程下进一步优化缩 短的空间很小。因为结算流程要经过7个部门、100多个负责人接口，付款审批手续 繁琐。 (2)发票周转量大，各角色处理发票的工作量很大，发票在各部门流转过程中 存在较大财务风险。目前，合作商月度发票量已达4000余张，随着合作商的不断增 加，各省的结算数据及发票量进一步加大，各相关部门处理发票的工作量不断加大。(3)分省结算产生了大量的负结算数据:下线礼品商、异地配送的物流商产生 异常订单时，因扣减赔付问题产生了负结算的异常现象，因部分合作商无法开具红 字发票，现有的负结算数据无法处理，导致省公司、合作商对账不平。 (4)分省结算未体现中国移动的统一运营理念，合作商要分别对31个省公司签 署合同，漫长的合同签署流程也给各方造成困扰。 6. 企业自身管理水平不高 中国物流行业的整体行业发展水平较低。以中国邮政为首的物流配送业务的硬 件水平、人员素质、特别是服务水平与中国移动的客户服务能力发展要求差距巨大， 仅通过业务合作关系很难在短期内要求并实质解决物流行业的自身发展问题。由于 清零期间和非清零期间对于物流商的业务量而言实际差距很大，物流商出于自身利 益的考虑，会维持最低的人力成本保证日常运营，而不会保持最大业务量匹配的人 力在非清零期间闲置，这种现象在面临突发情况时就会产生运力不足的问题。 3.3.4 影响客户满意度提高的因素分析 中国移动积分计划满意度由总部考核完成，每月公布，主要包括全球通积分满 意度和动感地带积分满意度;具体指标由积分产品查询、兑换方便和产品本身的吸 引力等组成。如表3.2所示。 1. 积分活动的多少影响客户满意度 实践证明，按照不同客户群和节日开展的积分促销活动对使用积分兑换的客户 满意度提升有重要作用。如在网站开展“积分便捷服务有奖答题”活动，宣传积分 便捷服务，收集客户意见，前5000名客户可获赠30元充值卡;评选出最佳意见100 条，可获赠300元充值卡;重点针对积分沉默客户群发短信告知，让客户多了解和参 与积分兑换。这些措施的实施，都能够有效提高客户满意度。如果某段时期这类积 分活动减少，客户的满意度也会明显下降。 2. 积分产品的更新的快慢影响客户满意度 积分产品的本身吸引力是影响满意度的关键，上线产品的种类、更新的频次、 定价的合理性都会对未来的满意度测评产生影响。如全球通和动感地带实物礼品上 线，共计5个专区，72种礼品，这样的短信、网站宣传通常会短期内吸引大量客户参 与兑换。相反，如果积分产品更新速度慢，客户的满意度也会明显下降。 3. 针对集团客户的系统优化将影响大客户满意度 在对集团客户满意度所作的测评中发现，集团客户兑换积分失分较多，还原具 体抽样客户，发现目前集团客户积分兑换流程上存在问题。另外，集团积分由于量 比较大，在营业厅办理等候时间过长;而系统中缺乏积分兑换实物产品邮寄地址录 入功能，也明显影响提升集团客户满意度。 4. 服务投诉处理速度和对合作商的管理明显影响满意度 根据合作公司处理结果，初步针对产品以及物流投诉进行定责，已便于相关项 目负责人提出相关改进意见。另外，加强对合作商的管理，监督他们按时、按量到 货，对于代签收的情况，要求物流商在客户指定代签收人签收后，告知客户，避免 代签收情况出现。否则，管理上的混乱也会明显降低客户满意度。 第4章 国内外企业积分发展情况及其经验借鉴 4.1 国内企业积分发展分析 最早在国内推出积分消费的是各航空公司。随着网络和电子商务的兴起，各种 各样的积分计划、积分卡、会员卡从航空公司、酒店等行业迅速普及到了电信、金 融、零售、餐饮等各行各业。积分促销已经成为了众多商家在营销中的重要手段。 由于企业类型的不同，企业积分也呈现百花齐放局面。在中国移动积分计划中， 产品兑换种类可达上千种，包括自有业务类(如:手机充值卡、通话时长、彩信包、 短信包等);合作类产品(如:爱康健康服务、中国新闻周刊、杀毒软件、游戏点卡 等);以及涉及厨房用具、小型家电、户外运动等500余种实物类产品。同时，产品 的兑换渠道也十分丰富、包括网站点播、10086语音点播、短信点播、web点播、中 国移动营业厅现场点播。在积分产品领取方面，可以选择营业厅直接领取、EMS快 递到家，部分合作类产品可以采用二维码技术通过手机彩信直接兑换。 4.1.1 银行业的积分营销发展 对于国内的银行企业而言，信用卡业务仍然处于初步发展阶段。据相关统计数 据，截止到2009年底，国内信用卡市场的发卡总量达到1.86亿张。尽管我国的信用 卡在短期内发展十分迅速。但是，伴随着金融市场的开放和外资银行的进入，及早 的占领信用卡业务市场并发展忠诚客户已经成为与外资银行竞争中占领主动优势的 关键。1997年，中国建设银行上海分行发行“龙卡”。由此，我国的银行业才算正式 大规模导入忠诚积分计划。如今，各大银行都有自己的积分体系，不过彼此相似程 度较高，对客户无法形成独特的吸引力。 但是，航空公司的积分消费存在一定问题。比如:乘客要乘机时才能够消费， 这样对于一些不经常乘机旅行的顾客来说吸引力不大;各公司优惠大同小异，没有 哪家企业对顾客具有特殊的吸引力;一般公司的积分都有一定的期限，很多顾客虽 然都进行了里程累计，但是很多在消费时已经过期，导致顾客并没有获得真正的实 惠反馈，反而容易引起顾客的不满意。这种状况，促成了积分交换平台的产生。 4.1.3 积分交换平台的发展 随着企业积分营销的发展，积分有效期的问题逐步凸显，过期积分引起客户不 满的现象逐渐增多;部分客户的积分不够兑换起点，或者没有客户想兑换的理想商 品。为解决这些问题，积分联盟出现了。积分联盟就是某个市场主体在与积分企业 进行战略合作的基础上，以自愿加入的方式吸收消费者加盟，之后该市场主体将消 费者其联盟企业中的消费金额换算成自己的消费积分，使用同一个积分系统，然后 根据加盟客户积分的多少，按一定比例给予客户回报的一种企业与消费者之间的联 盟。换言之，就是积分交换。这种方式更经济、 更有效、更有吸引力。根据积分交 换的运营模式，笔者制作了图4.1来更直观地表示整体运营模式。 积分交换以企业联盟和消费者的加盟为基础，以消费积分换取对消费者的回报。 而消费者加盟后为了获得企业对其消费的回报，必须不断消费积分从而成为联盟成 员企业的“忠诚”的顾客;而积分交换运营企业为了吸引更多的客户，会不断扩大 加盟企业的数量，同更多的企业签订合作协议，使之成为联盟中的长期伙伴，由此 渐渐形成一个跨行业的庞大营销网络。反过来，由于联盟企业多，能解决客户消费 积分中存在的问题，这一平台的形成又吸引更多的客户加入联盟，从而使积分交换 运营企业可以将这两大资源有机地整合起来，形成一种新的营销战略联盟模式。交 换平台的本质就是实现利益共享，培养固定的消费群体，提高消费者的满意度。 近期，中国也出现了积分的交换平台。较为有名的是“积分通”积分交换平台。 这一平台通过www.jifen99.com网站为客户提供方便的积分兑换。通过这个平台，会 员可以将各联盟商家的不同积分(如手机积分、航空积分、商场积分、银行积分等) 统一兑换为“乐点”——“积分通”网站提供的兑换中介，再用“乐点”在“积分 通”网站兑换丰富的礼品，进行积分消费。 4.2 国外企业积分发展状况简介 20世纪40年代，随着福特T型车在美国的普及，全美各地加油站纷纷出现。各石 油公司为吸引客户，开始推出加油记录卡，消费到一定额度就反馈给用户礼品或者 折扣。这可能是现代社会积分计划的起源。但积分计划并没有因为加油记录卡的产 生而得到大力推广;加油记录卡虽然给人们以启迪，却没有开创积分计划的时代。 在加油记录卡的基础上，航空公司的“常客旅行计划”得到进一步的深化和发 展。 从20世纪80年代起至今，积分计划逐步从航空公司和银行扩展到各行各业，并 出现了跨行业、跨国家、线上线下联合趋向。 从目前世界范围内看，日本积分的发展和应用是最为先进的,涉及的行业也最为 丰富，包括:家电超市(如BigCamera、上新电机、定桥Camera)、百货商场(如小 田急百货店、西武百货店、罗森、全家)、加油站(如ENEOS、Cosmo石油)、电信 公司(如日本电话电信、NTTDoCoMo、NTTCommunications)、铁路、地铁公司(如 JR东日本、东武铁道)、电力公司(如关西电力)、航空公司(如ANA、NorthWest/ KLM)、银行(如瑞穗银行)、信用卡公司(如DC、三井住友VISA)等。 在日本国内已经发行的积分中，消费者实际有意识地在使用积分比例占到60%。 在实施积分计划的行业中，零售业和服务也占大多数，这些企业主要以消费者为对 象进行商业活动的。以日本铁路东海公司为例:2005年12月开始通过Express卡向乘 客提供信用卡服务，其内容是根据乘客乘坐新干线的情况积累相应里程数积分;客 户积分积累到一定程度即可升级乘坐绿色车厢(日本铁路公司的头等舱);五次往返 于东京与大阪，则可以从下一次开始免费乘坐绿色车厢。由于积分的易获性以及吸 引力都有了较大提高，此项积分计划得到广大乘客特别是出差族的大力支持，为日 本铁路东海公司在争夺东京——大阪这一线路旅客上占得先机。日本野村综合研究 所汇总了2008年度日本国内主要企业发行的打折积分数据，推算其金额将达8917亿 日元(约合人民币649亿元)。 38 随着企业竞争的不断加剧，客户的服务工作、客户忠诚度和客户满意度已经被 大多数企业认同，积分计划无疑是提升客户满意度、维护客户忠诚度的利器。有效 的积分计划首先应该包括有较高的评价，即消费者喜欢或对这个积分制度有好感; 其次，有效的积分计划还应该使选择积分后的消费者保持对商家有较高的忠诚度， 甚者是当该商家的价格比同行业的竞争者都高或者调高价格时，消费者依然会因为 自己是积分客户而选择继续前往此处消费，感知价值将影响积分计划的有效性。具 有高感知价值的积分促销制度会为商家带来好的促销结果。除此之外，必须考虑到 增加感知价值中的实用价值，会大大增加促销的成本，这是商家不愿意采用的。所 以感知价值中的享乐价值，应该值得商家的重点关注，比如将积分计划的娱乐性设 计的更好，积分兑换的形式和礼品更加丰富、有趣和有特色，让身处其中的消费者 在每次消费时能感到愉悦和很高的自我价值和自我满足。在饭店的积分促销中，设 计荣誉宾客的概念，为高级宾客提供豪华和尊贵待遇，兑换积分的礼品可以是新菜 和特色菜等等，这些都是增加积分促销感知享乐价值的好办法。 为了能够更好地发展中国移动的积分运营计划，笔者通过对国内外企业发展积 分计划的所采取的方式进行对比，试图总结出具有借鉴意义的建议。 1. 延长积分使用有效期，减少客户因积分过期无法使用导致的不满。积分有效 期的长短，有时候会直接影响到客户的忠诚度。除个别行业外，国外大部分企业都 采取积分永久有效的营销方法，使客户可以在长时间内积攒积分来兑换礼品，不必 担心因积分过期导致的无法兑换，提高对企业的满意度。 2. 注重对集团客户的营销，对集团客户开通绿色通道提高客户满意度。集团客 户一般都是企业利润的重要来源。如果按照一般的积分兑换方式，集团客户的等候 时间可能过长;尤其在积分兑换的高峰期，由于积分系统本身的不完善，可能造成 等候时间长、礼品缺货等各种情况，这都可能极大影响集团客户的满意度。因此， 国内外企业很多为集团客户设立专门的积分通道，或者由大客户部直接负责集团客 户的积分处理问题。 3. 注重信息系统建设，提高积分平台运行效率。国内外大部分企业都对积分营 销予以足够的重视。而积分平台是整个积分营销计划能够顺利实施的基础保障。如 果积分平台由于技术方面的原因导致运行缓慢、效率低下，必然会极大地影响到整体运营效率的提高，也会导致客户的不满。所以，大部分企业都投入足够的资金和 技术人员，不断改进更新积分平台，提高平台的服务水平。 4. 引入积分交换平台，扩大积分兑换范围。事实证明，选择与自身产品相关性 较高且能使用户得到优惠相关性最大化的企业，与之建立积分战略联盟，实现积分 交换，能够有效提高积分营销计划的成功率。和银行业很相似，“全球通”也采取以 不同的积分对应不同的回馈产品。同时，还要扩大积分礼品的范围。因为通信企业 的奖品主要还是集中在基础语音业务和基础数据业务上，还有涉及衣食住行等方面 的实物或服务奖品，缺乏个性化分类和数据挖掘，导致提供的产品略显单一，不能 让客户产生充分的满足感。国内外企业的发展实践，产品丰富多样才能够满足 客户的多样化需求，提高客户的满意度。 5. 根据不同客户群体的特点，实施差异化的积分计算规则。国内外多数企业执 行积分计划时，都能根据客户对象的自身特点，采取不同的积分计算方法，提高对 不同类别客户的吸引力。比如对高端客户群体提供更为优惠的计算方法，以此提高 高端客户的消费水平，从而为企业的利润增长提供基础。 6. 经常根据市场的变化，频繁采取各种不同的积分促销方式，并及时处理客户 的投诉。国内外企业采取积分营销方式时，会根据市场变化，经常调整积分营销策 略，比如在某一阶段消费有双倍积分计入，等等。同时，为了最大限度缓解客户的 不满，一般情况下，企业都会派专人负责处理客户投诉问题，争取在最短的时间内 解决客户提出的问题，消减客户对企业的不满。 化。在前面述及的对合作伙伴分类管理的背景下，考核部门针对不同的合作伙伴制 定不同的考核指标，按月对合作商进行打分。在考核指标的权重方面，加大对运营 指标的考核力度。考核指标的具体操作办法，由集团总公司提出指导意见，实施细 则由各省自行规定，报集团公司批准。另外，在系统管理平台上植入相关的考核指 标，每月由专人根据当月的指标情况进行考核，由系统导出考核情况表，报上级批 准。 3. 成立统一的事业部专门负责积分运营工作 集团总公司从积分计划涉及礼品采购、物流管理、系统支撑部门、财务部门、 市场部门抽调人员组成专门的积分管理事业部，由集团的一名副总专门负责，下属 31个省级公司的积分管理部门由该事业部垂直领导。整合后的事业部负责管理积分 计划相关的所有事务，总部对其设定比较严格的考核制度，以此提高整体工作效率。 事业部内设立单独的财务结算部门，所有与积分计划相关的财务事宜均由此部 门负责。改变积分计划分省结算的模式，结算权统一划归事业部，出现相关问题也 由此部门完全负责协调处理。 4. 加强与供应商的信息沟通 中国移动与合作商签署协议，将积分计划系统平台与供应商、物流商的管理系 统实现无缝对接、信息共享。中国移动根据自己的数据库资料，将所需要的礼品数 量、类型、运送地点、运送时间等及时通知供应链上涉及的各家企业，要求各企业 按中国移动的供应指令组织备货。协议中需要明确造成商品供应延误、供货不足时 各方所应承担的责任，提高整体运营效率。 5.4 加大客服人员统一基地建设力度 目前，全国各省共计有70余个客服中心，处理积分咨询投诉人员超过600人，总 部已要求各省设置10086积分IVR专线及快速拨号专线(10086-1-6)。在2009年12月 份订单量最高共41万件;投诉量最多的为1月份，共6万起。目前的模式存在集团下 发文件不能及时到达专席、平台订单监控不实时、不能及时反馈客户需求、各省专 席层次参差不齐、人员更替频繁、各省对积分业务重视不一、培训力度不足等问题。 因此，必须加大对客服人员统一培训的力度，需要建立一个统一的培训基地，聘请41 有未兑换的积分余额，则该部分积分余额在第三年年末清零，先累积的积分先扣除。 因此，每一年的11月、12月都是积分清零的高峰期。以2007年到期积分为例，2009 年11月、12月客户的点播量与2009年前十个月的点播量之和相等;特别是12月点播 量更是达到1月份的18倍。对于与中国移动初次合作、经验较少的礼品商而言，此时 其供应的礼品出现大面积、长时期断货的风险极大。 2. 及时清理不良礼品 针对不良品长期积压占用仓库的问题，中国移动需要及时清理不良品，明确不 良品归属。中国移动应该专门设立一个处理不良品的部门，人员来自财务部门和审 计部门。将所有不良品的处理权全部划归集团总公司所有，各省公司不再单独处理 各自的不良品。该部门需每天监控不良品的统计数据，每一个月做一次不良品退库 处理，提高仓库的使用率，及时化解财务和审计风险。 3. 试点引入零库存管理理念 针对库存管理仓库过多、礼品资金占压过大、仓库周转慢的特点，在两个业务 量相对较小省级公司试点进行零库存管理。给予这两个试点省级公司足够的自主权， 让其就近自由选择供应商和物流商，总公司为其提供必要的数据技术支持。省公司 根据本省的实际情况，设立严格的一对一联系机制，保证各个环节能够顺利运行， 保证仓库库存最低的条件下及时满足客户的礼品需求。 5.3 加强对合作伙伴的管理力度 1. 对合作伙伴进行分类管理 目前中国移动积分项目在线运营的合作伙伴过多，需要进行一次分类管理。在 当前所有的合作伙伴中，根据行业的不同分别选取前20名的大企业作为合作伙伴， 其中10家作为正式合作伙伴，10家作为潜在合作伙伴放入数据库;同时，及时监测 这些合作伙伴的运营效率。在每年年底时，根据这些合作伙伴当年的总体表现，对 其进行总体考核，不合格者解除正式合作伙伴关系，并从备选商家中递补进效率高 的企业。 2. 细化量化考核制度 在现行对合作商的考核管理办法基础上，将所有考核指标进行分解、细化、量40 第5章 提升中国移动积分运营效能的建议 5.1 推进中国移动统一平台的智能化水平建设 中国移动积分统一平台目前已经进行到三期工程的建设。就目前工程的水平而 言，无论是在广度上，还是在深度上，都比之前的积分平台更为完善。但是，跟国 外的大型移动运营商相比，中国移动在此方面的建设水平还有进一步提升的空间。 在智能化水平建设方面，中国移动积分统一平台应该更加从客户需要的角度出发， 及时在平台上发布最新的营销信息，能够及时更新产品库的礼品形式和数量状况。 建立更为良好的投诉服务处理渠道，在监控系统中能够统计客户投诉的次数和处理 的速度、具体负责人员名单。如有可能，应通过智能化系统自动处理一些基本的投 诉问题，提高处理效率。智能化系统还应该有比较完备的数据自动分析功能，能够 根据系统的运行情况，自动生成与运行效能相关的数据图;在库存产品不足或库存 需要更新时，能够实现电脑自动预警。这些在国外的大型通讯公司的网站上，基本 都可以实现。中国移动通过自身对软件的不断开发和系统的不断更新，也能够实现 系统智能化的建设目标。 5.2 提高库存管理水平 1. 改进基准备货量计算方法 针对基准备货量计算依据不合理的问题，应该对计算方法进行改进，增加一个 特殊条件下的计算公式。原先的计算方法适用于积分正常兑换状态下的库存管理。 在年末出现积分清零高峰期时，采用新的计算标准:以历年年底各个月份的礼品实 际兑换量为基础，参照本年度客户增加比例，将两个数据相乘得到新的礼品基准备 货量。另外，按照基准备货量的15%-20%进行产品预订，以保证有足够的安全边际。 2. 不定量不定期条件下的库存管理有隐患 由于中国移动积分礼品不同于一般企业的礼品销售，因此积分清零期间一般都 是积分礼品“销售”旺季，而积分非清零期间则往往是积分礼品“销售”淡季。积 分清零是中国移动对全球通和动感地带客户制定的积分规则，客户所得的积分有效 期为三年，三年滚动清零。具体指客户第一年获得的年度总积分，如在第三年末仍专家对所有积分计划相关员工进行培训。专席人员必须经过考试才能上岗，并需接 受公司的年度考核，不合格者予以处罚;通过系统建设提高订单监控力度，相关人 员及时处理订单，出现订单延误及错误，需及时上报;对客户投诉的问题，公司派 专人负责处理，所有投诉由此人集中负责，并在处理后由另外部门人员负责进行回 访，解决投诉不利的，要予以处罚。 5.5 加快积分礼品及积分计划更新速度 积分管理人员需要根据市场的变化，及时调整积分促销方式，适时改变营销策 略。客户的消费兴趣是极有可能随着市场的变化而迅速变化。因此，这要求促销计 划制定者能够根据市场风向的变化，适时制定符合客户口味、能够满足客户感知价 值的新的促销策略。比如，在某一时段设定一个礼品兑换优惠，以较低的积分兑换 较好的产品;等等。 5.6 建设具有一定规模的积分交换平台 积分交换平台的建设能够有效加强企业与客户之间的联系，使客户获得更高的 满意度。中国移动应加强与相关企业的联系，互相签署合作协议，实现双方积分的 互相承认和兑换。这些企业，不仅应包含银行、航空等部门，还应包括零售、旅游、 酒店等多个部门，这样才能够更大程度上满足客户不同的偏好，提高客户的忠诚度。