平安保险业务员薪酬福利制度指导(可编辑)

平安保险业务员薪酬福利制度指导(可编辑) 平安保险业务员薪酬福利制度指导 直销业务员 福利待遇 为了适应相应法规的要求和新人培养的需要，新增“行政试用期” 引入“培养期”概念 目录 直销业务员 福利待遇 * * 辅导人制度 季度评估 „.. 薪酬与考核制度施行系数调整 年终(中)奖分配方式的改变 营业部运作 各层级人员职能重新定位 „.. 优化组织架构 有效培养新人 有效激励 体现优胜劣汰 考核标准调整 综合开拓绩效工资调整 „„ 提升队伍体能，实现业务队伍长期的可持续发展 辅导制度改变: 建立新人辅导利益、明确辅导人制度，保证老人对新人的技能传承职责。 新人考核期改变: 引入“行政试用期”，引入“培养期”， 薪资制度改变 薪资调节系数、长期服务津贴取消、增加学历工资 年终(中)奖分配体现奖优罚劣。 考核指标改变 考核指标中增加客户持续产出率的概念，使业务员逐步注重客户的长期积累等 标准保费折标系数改变 员工分类 业务代表、业务经理、资深业务经理 若为见习业务代表或业务代表，还应协助辅导人(资深业务经理)或由辅导人(营业部经理)安排的业务经理做好各项业务相关工作，学习并掌握团险专业化销售流程和团险业务实务操作方法。 若为资深业务经理，还应指导、帮助所辅导的业务代表掌握团险专业化销售流程和团险业务实务操作方法，辅导其制作，并与之分享展业经验。 业务员职责――明确辅 导职责 不论是营业部经理还是资深业务经理培养新人，都能享受辅导利益。辅导利益分为固定津贴A类240元/月，B类200元/月。新人产出津贴为新人总业务津贴的25,。新人育成津贴是新人晋升后总津贴的3,。 注明: 根据考核指标测算，根据经验值实际达成奖是考核指标的1.3倍，利益体现还会更高。 建立辅导利益概念 8124 9874 合计 561 714 新人育成津贴 2763 3400 新人产出津贴 4800 5760 固定辅导津贴 B类地区 A 类地区 辅导一名新人的辅导利益测算(0.8标准) 法律规定 劳动法规定:“用人单位与劳动者签订的期小于等于一年的，试用期不得大于三个月” 新人培养需要 现在面临的问题: 一入司即开始考核 新人培训简单 没有很好的学到初步的技能就要求投入到实战中去 三个月行政试用期 要求提供足够的时间的培训 日常活动量管理 辅助辅导人进行客户服务以提高销售技能 原基本法 新基本法 入司时间 考核: 一开始就有保费要求 考核点: A类60万可以晋升 考核点: A类60万可以晋升(此后每隔6个月都可以晋升 注重技能积累 考核:日常活动量 阶段性评估点: A类累计8万标保可以维持，否则淘汰 阶段性评估点: A类累计25万标保可以维持，否则淘汰 晋升点: A类累计130万标保可以晋升为初级业务经理，否则以后85万/半年，才可以晋升 淘汰点: 2年内还不能晋升为业务经理的，则被淘汰 1月 3 6 9 12 18 24 培养期 直销业务人员基本工资(0.8标准) 元\月 业务员薪 酬――基本工资、业务津贴、其它收入 基本工资设置调节系数，根据机构整体产能情况以及人员合格状态可以调整，仍有上升空间。 增加学历工资:硕士以上学历150元/月、大学本科学历50元/月。吸引高素质人员。 长期服务津贴含入高职级人员，高级业务经理薪资增长6,9,不等。 部经理据日常考核有上下20%调整权 业务员薪酬――基本工资、业务津贴、其它收入 见习业务代表和业务代表的业务津贴比例为标准提奖比例的90,。 对于见习业务代表和业务代表，当业绩达到月度基准标准保费时，其超过部分的业绩方可享受业务津贴。 业务代表月度基准标准保费: A 类地区 2.2万 B类地区 2万 C类地区 1.5万 D类地区 1.2万 引入 “月度基准标准保费” 概念 年终(中)奖金分配方式，充分体现奖优罚劣 年终(中)奖 机构间分配 :二级机构总津贴×10,×调节系数 。调节系数综合考虑机构的利润达成、保费达成等情况。 营业部间分配:根据营业部的年度考核得分在二级机构的总盘中分配。考核得分是综合指标，包含利润指标等。 业务员间分配:根据业务员的保费情况由机构分配。机构可以有20,的调节幅度。 靠一个大单就能分配许多年终奖 的情况将不会出现。 业务员考核指标与前基本法的区别 符合劳动法规定，减少新人考核压力。给新人较长时间的成长期。 新人三个月合同转正，季度、半年度 业务经理半年度 半年度 考核期 增加职级间的稳定性。减少频繁升降引起的心态不稳定。 最多升降一级 最多升降两级 晋升和降 级 体现公司“利润导向，改善结构”方针 根据险种不同比例 分长险、健康险、非健康短险 折标方法 放低晋升难度，鼓励晋升。降低客户数压力，鼓励大型客户开拓。 中低职级客户数标准降低 晋升指标降低 客户数标准高 晋升标准高 指标值 强调老客户的维护和持续产出 1、客户数 2、标准保费 3、客户持续产出率 1、客户数 2、标准保费 指标 思路 新基本法 现行基本法 业务员考核指标释义 直销客户数标准:A、B、C、D四类地区的标准分别为4万元、2万元、1万元和0.5万元。 客户持续产出率:指三年内历史承保的客户在当期有续期、续保、再投保业务的客户数的比例。 客户持续产出率 (三年历史客户在当期有持续产出的客户数/三年历史客户数)*100% 若业务人员的当期历史承保总客户数 40，以40为分母计算。 20%的标准 6个的标准 业务经理层级考核指标 与新的折标比例相匹配，基本是原考核指标的80,左右，业务经理职级的考核指标在新折标的基础上与原基本法基本持平。 0.8标准 提示:由于产品的折标比例进行调整，降低的分红险的折标比例，提升短险折表比例。业务员的产品结构必须调整才能适应新的考核规定。 业务代表层级考核指标 业务代表考核指标值下降，但是考核期频繁。体现基本法重点关注新人成长的出发点。 4 65 4 85 转正后二十一个月 4 45 4 65 4 55 4 85 转正后十五个月 入司第二年(半年度考核) 3 65 4 95 3 80 4 130 转正后九个月 2 25 2 25 转正后六个月 1 8 1 8 转正后三个月 入司第一年(季度考核) 客户数 标准保费 客户数 标准保费 客户数 标 准保费 客户数 标准保费 维持 晋升 维持 晋升 B类地区 A类地区 考核期 考核周期 0.8标准 业务经理考核特别说明 1 6 12 初级业务经理 维持 晋升 降级 9 12 淘汰 维持 淘汰 晋升 助理业务经理 助理业务经理作为业务经理的观察缓冲职级，在降为助理业务经理之后改为季度考核。 薪资相当于业务代表水平。 一个业务经理最多只有2次机会降为助理业务经理。 不能再长期躺在低职级～ 过渡时期业务员转套相关规定 1、所有机构按照薪资系数0.8转套基本工资、考核考核标准。年中考核后重新评估。 2、3-9月末考核的业务人员集中到6月末考核，10-12月末考核的业务人员集中到12月末考核。考核指标根据实际工作月数进行调整。 3、由于新基本法考核体系调整幅度较大，对于前期的考核业绩将不再作为上期和上上期的业绩计入考核业绩。从今年开始新的三期折算。 初级业务员二级 初级业务员一级 业务主办 初级业务主任 初级业务经理 业务主任 中级业务经理一级 高级业务主任 中级业务经理二级 业务经理 高级业务经理一级 高级业务经理 高级业务经理二级 资深业务经理 高级客户经理 业务代表 新晋升为业务经理的业务人员考核期内实际工作月数在2个月以下者，该考核期不进行维持考核(可直接维持原职级，下同)，晋升指标不变，未晋升者下一个考核期的标准保费和客户数指标标准按其实际工作月数比例计算; 实际工作月数超过2个月者，标准保费和客户数维持指标标准按其考核期内的实际工作月数比例计算，晋升指标不变。 直销正式业务人员因产假、病假、事假等原因缺勤导致考核期内实际工作月数不足6个月者，考核期执行同 上。正式业务人员怀孕期间不进行维持考核，但仍可晋升(晋升指标 不变)。 业务经理、资深经理考核 Sheet3 Sheet2 Sheet1 险种分类 险种代码 折标系数 非健康短险 其他 健康短险 非传统健康短险 M11 99年金 55%+管理费/0.1 如意99 10%+管理费/0.1 分红险 投连 传统长险 趸交 期交 综合开拓产险 中介业务 原折标系数-中介费/10, 职称 薪资级别 A类 B类 营业部 三级 经理 二级 一级 副经理 营业部经理助理 基本工资 职级 地区 高级主管一级 高级主管二级 高级主管三级 中级主管一级 中级主管二级 中级主管三级 初级主管一级 初级主管二级 高级客户经理 高级业务经理二级 高级业务经理一级 中级业务经理二级 中级业务经理一级 初级业务经理 助理业务经理 业务代表 见习业务代表 A类现工资 B类现工资 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 00.00 000.00 00.00 00.00 00.00 0000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 险种分类 险种代码 折标系数 非健康短险 其他 健康短险 非传统健康短险 M11 99年金 55%+管理费/0.1 如意99 10%+管理费/0.1 分红险 投连 传统长险 趸交 期交 综合开拓产险 中介业务 原折标系数-中介费/10, 职称 薪资级别 A类 B类 营业部 三级 经理 二级 一级 副经理 营业部经理助理 基本工资 职级 地区 高级主管一级 高级主管二级 高级主管三级 中级主管一级 中级主管二级 中级主管三级 初级主管一级 初级主管二级 高级客户经理 高级业务经理一级 中级业务经理二级 中级业务经理一级 初级业务经理 助理业务经理 A类现标准 A类原标准 B类现标准 B类原标准 高级业务经理二级 A类现客户数标准 A类原客户数 B类现客户数 B类原客户数 000.00 .00 000.00 .00 00.00 .00 000.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 0.00 .00 00.00 .00 0.00 .00 0.00 .00 0.00 0.00 0000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 .00 .00 .00 目录 04年基本法设计背景 营业部与营业部经理 直销业务员 综合开拓专员 福利待遇 目录 04年基本法设计背景 营业部与营业部经理 直销业务员 综合开拓专员 福利待遇 营业部经理工作职责的重新定位 营业部经理与原团队主管的区别 营业部经理与原团队主管的区别 目录 04年基本法设计背景 营业部与营业部经理 直销业务员 综合开拓专员 福利待遇 为了适应相应法规的要求和新人培养的需要，新增“行政试用期” 业务代表考核特别说明 目录 04年基本法设计背景 营业部与营业部经理 直销业务员 综合开拓专员 福利待遇 目录 04年基 本法设计背景 营业部与营业部经理 直销业务员 综合开拓专 员 福利待遇 专员新老基本法绩效工资的对比 -1360 1858 499 58 357,023 2 132,892 224,131 初三级 E -99 1842 1742 94 700,000 3 701,663 72,632 初三级 D -1144 1885 741 70 439,697 5 419,697 20,000 初三级 C 3038 1819 4857 51 293,464 1 13,464 13,195,000 初三级 B 7350 2250 9600 100 700,000 11 2,728,402 2,769,533 初三级 A 差额 绩效工资 旧) 绩效工资(新) 达到 保本点的绩效得分 业绩达成 客户数 短险标保 长险标保 职级 专 员姓名 以北京初三级专员为例，新基本法考核标准为:月 考核标准保费70万， 客户数9个，客户持续产出率15%，月度基准 标准保费30万/月。 明确辅导人制度，保证老人对新人的技能传承 职责。 引入“行政试用期”，符合劳动法规定。 引入“培养期”，但 加强新人考核评估。给予宽松充分的成长期的同时提高新人转正率。 不同地区、不同标准，充分激励优秀人员。 考核指标中增加客户持 续产出率的概念，使业务员逐步注重客户的长期积累; 直销制定 04年基本法的出发点: 业务员具备的基本条件 年龄在25――38 周岁，身体健康、品行端正、具有进取精神。 省会、中心城市要求 大学本科或同等以上学历，其它地区原则上要求为大学本科或同等以 上学历，特殊情况可放宽至大专或同等学历。 两年以上工作经验。 具 备较强的语言表达、沟通协调和市场开拓能力。 公司规定的其它条 件。 提升业务人员综合素质是提升团险产能的基础。为了团险的长期发展，增员选择仍应引起重视。 一、 一般职责 1、开拓并维护团体客户，为客户提供合适的综合福利保障计划，积累忠诚的客户群。 2、 达成本办法规定的各项考核指标。 3、 积极参加营业部的各项业务活动。 4、 完成公司交办的其它工作。 二、若为见习业务代表或业务代表，还应协助辅导人(资深业务经理、或由营业部经理安排的业务经理)做好各项业务相关工作，学习并掌握团险专业化销售流程和团险业务实务操作方法。 三、若为资深业务经理，还应指导、帮助所辅导的业务代表掌握团险专业化销售流程和团险业务实务操作方法，辅导其制作计划书，并与之分享展业经验。 业务员职责 业务员职级 助理业务经理 根据考核需要 初级业务经理 资深中级业务经理一级 中级业务经理一级 资深中级业务经理二级 中级业务经理二级 资深高级业务经理一级 高级业务经理一级 资深高级业务经理二级 高级业务经理二级 见习业务代表 资深高级客户经理 高级客户经理 业务代表 资深经理 业务经理 业务代表 新人入司后，其职级为见习业务代表。一般情况下，新人转正后的职级为业务代表。业务代表入司一年以上、两年以下，各项指标达到本办法规定的标准，可晋升为初级业务经理。初级业务经理考核不能维持而降级后的职级为助理业务经理。 原团队主管和准团队主管具有资深业务经理的资格。分公司对资深业务经理的辅导资格定期作评估，如果辅导不利将取消资格。 直销业务人员基本工资(0.8标准) 元\月 业务员薪酬――基本工资、业务津贴、其它收入 基 本工资设置调节系数，根据机构整体产能情况以及人员合格状态可以调整，仍有上升空间。 增加学历工资:硕士以上学历150元/月、大学本科学历50元/月。吸引高素质人员。 长期服务津贴含入高职级人员，高级业务经理薪资增长6,9,不等。 历次基本法调整基本薪的发展趋势 2000年基本法 2002年 基本法 基本薪提高26, 2004年基本法 增加调节系数，更加细化得达到充分激励的效果。 利益多方位体现，为队伍中长远、稳定发展铺设道路。 业务员薪酬――基本工资、业务津贴、其它收入 见习业务代表和业务代表的业务津贴比例为标准提奖比例的90,。 对于见习业务代表和业务代表，当业绩达到月度基准标准保费时，其超过部分的业绩方可享受业务津贴。 业务代表月度基准标准保费: A类地区 2.2万 B类地区 2万 C类地区 1.5万 D类地区 1.2万 平安团体终身寿险(642) 补充医疗、补充门急诊、附加门急诊、高额A 下降 退休团体年金保险(658) 团体住院安心(160) 重大疾病B款(235) 团体以外伤害(140) 提高 一年定期寿险(645) 平安团体终身寿险(642) 美满人生(65801) 久久团体养老保险(651) 险种 总津贴比例的调整 意外险、一年定期寿险、传统健康险属于公司盈利情况好的下一阶段重点推广的核心产品。 对于分红险产品总津贴比例下调的出发点: 1、对于津贴计提不是完全下降，而是更加细化。 2、只是阶段性的下降，主要原因是由于竞争日趋激烈管理费收取比例下降;投资市场的不景气的原因。 3、对于下降的总津贴保 证一部分客户的回报，对客户的长期稳定发展有益。 业务员薪酬――基本工资、业务津贴、其它收入 年终(中)奖 机构间分配 :二级机构总津贴×10,×调节系数 。调节系数综合考虑机构的利润达成、保费达成等情况。 营业部间分配:根据营业部的年度考核得分在二级机构的总盘中分配。考核得分是综合指标，靠一个大单就能分配许多年终奖的情况将不会出现。 业务员间分配:根据业务员的保费情况由机构分配。 辅导利益 一阶 二阶 三阶 充分体现 奖优罚劣的原则～ 帮带新人的辅导利益测算 不论是营业部经理还是资深业务经理培养新人，都能享受辅导利益。辅导利益分为固定津贴A类240元/月，B类200元/月。新人产出津贴为新人提奖的25,。新人育成津贴是新人晋升后提奖的3,。 注明: 根据考核指标测算，根据经验值实际达成奖是考核指标的1.3倍，利益体现还会更高。 中等:新人第一年没有晋升业务经理。优秀:新人第一年就晋升业务经理。 辅导一名新人的辅导利益测算(0.8标准) 考核期:业务经理、资深经理考核的职级考核期为每年的1月1日――6月30日和7月1日――12月31日。 业务代表的考核期为季度和半年度。 达到上一级对应的指标的，可以晋升。 每次考核，直销业务人员的职级最多升、降一级。对已承保的大项目业务的主揽业务员由营业部提出申请可直接晋升一级。 业务员考核 晋升指标降低 稳定性增加 大项目优越性 业务员考核指标与前基本法的区别 符合劳动法规定，减少新人考核压力。给新人较长时间的成长期。 新人三个月合同转正，季度、半年度 业务经理半年度 半年度 考核期 增加职级间的稳定 性。减少频繁升降引起的心态不稳定。 最多升降一级 最多升降两级 晋升和降级 体现公司“利润导向，改善结构”方针 根据险种不同比例 分长险、健康险、非健康短险 折标方法 放低晋升难度，鼓励晋升。高职级降低客户数压力，鼓励大型客户开拓。 高职级客户数标准降低 晋升指标降低 客户数标准高 晋升标准高 指标值 强调老客户的维护和持续产出 1、客户数 2、标准保费 3、客户持续产出率 1、客户数 2、标准保费 指标 设计思路 新基本法 现行基本法 标准保费折标系数区别 原折标系数,长险*1+健康险*3+意外险*5 业务经理层级考核指标 与新的折标比例相匹配，基本是原考核指标的80,左右，业务经理职级的考核指标在新折标的基础上与原基本法基本持平。 0.8标准 业务经理考核特别说明 1 6 12 初级业务经理 维持 晋升 降级 9 12 淘汰 维持 淘汰 晋升 助理业务经理 助理业务经理作为业务经理的观察缓冲职级，在降为助理业务经理之后改为季度考核。 薪资相当于业务代表水平。 一个业务经理最多只有2次机会降为助理业务经理。 不能再长期躺在低职级～ 业务经理考核说明 因产假、病假、事假等原因缺勤和新晋升为业务经理的业务人员考核期内实际工作月数在2个月以下者，该考核期不进行维持考核(可直接维持原职级，下同)，晋升指标不变，未晋升者下一个考核期的标准保费和客户数指标标准按其实际工作月数比例计算; 实际工作月数超过2个月者，标准保费和客户数维持指标标准按其考核期内的实际工作月数比例计算，晋升指标不变。 考核指标更加合理～ 业务代表层级考核指标 业务代表考核指标值下降，但是考核期频繁。体现 基本法重点关注新人成长的出发点。 4 65 4 85 转正 后二十一个月 4 45 4 65 4 55 4 85 转正后十五个月 入司第二年(半 年度考核) 3 65 4 95 3 80 4 130 转正后九个月 2 25 2 25 转正后六个月 1 8 1 8 转正后三个月 入司第一年(季 度考核) 客户数 标准保费 客户数 标准保费 客户数 标准保费 客 户数 标准保费 维持 晋升 维持 晋升 B类地区 A类地区 考核期 考核周期 0.8标准 法律规定 劳动法规定:“用人单位与劳动者签订 的合同期小于等于一年的，试用期不得大于三个月” 新人培养需要 现在面临的问题: 一入司即开始考核 新人培训简单 试用期工资 100, 人力成本高 没有很好的学到初步的技能就要求投入到实战中 去 三个月行政试用期 工资由100,降为80, 要求提供足够的时间 的培训 日常活动量管理 辅助辅导人进行客户服务以提高销售技能 原基本法 新基本法 入司时间 薪酬:100, 考核: 一开始就有保费 要求 考核点: A类60万可以晋升 考核点: A类60万可以晋升(此 后每隔6个月都可以晋升 注重技能积累 薪酬:80, 考核:日常活 动量 阶段性评估点: A类累计8万标保可以维持，否则淘汰 阶段 性评估点: A类累计25万标保可以维持，否则淘汰 晋升点: A类 累计130万标保可以晋升为初级业务经理，否则以后85万/半年，才 可以晋升 淘汰点: 2年内还不能晋升为业务经理的，则被淘汰 1月 3 6 9 12 18 24 新人成长周期延长 新人帮带精神体现 中介业务纳入考核 对于兼业 的中介业务同样可以纳入直销业务员的业绩考核。但有折算标准保费的比例。 中介业务标准保费,原折标系数,(中介手续费比例/10% 比原来一律80,的折算更加合理， 体现公司的利润导向 过渡时期业务员转套相关规定 1、所有机构按照薪资系数0.8转套基本工资、考核考核标准。年中考核后重新评估。 2、3-9月末考核的业务人员集中到6月末考核，10-12月末考核的业务人员集中到12月末考核。考核指标根据实际工作月数进行调整。 3、转套为业务代表的人员其考核起期为入司时间，并按照新基本法考核。 4、由于新基本法考核体系调整幅度较大，对于前期的考核业绩将不再作为上期和上上期的业绩计入考核业绩。从今年开始新的三期折算。 专员队伍产能逐年提升 产能逐年提升 01年底的结构图 02年底的结构图 目前的结构图 学历结构改善中～ 说明:大专学历较多地集中在三级机构，或经济不发达地区。 队伍的素质稳步提升: 目前专员队伍的职级结构处在良性改善中: 说明:目前全系统共有440名专员。整体队伍结构以初一级专员(占比68%)、见习专员(占比10%)和初二级专员(占比12%)居多。虽仍为队伍建设初期的结构，但初一、二级的正式专员占比已经大幅提高。 明确营业部定位，细化营业部的考核指标。 根据两年综合开拓业务发展的实践和专员的系统管理，积累了比较真实可靠的数据; 专员的绩效工资与达成保费挂钩，鼓励绩优专员，体现奖优罚劣; 为使投入产出比趋于合理，不同地区、不同职级专员设定不同的月度标准保费; 根据公司以利润为导向的经营宗旨，业绩考核均通过标准保费进行; 在半年/年度考核指标中增加 客户持续产出率的概念，使专员逐步注重客户的长期积累; 制定04年基本法的出发点: 专员的工作职责: 团险产品的推展:行销支援、培训辅导、超权限业务协助作业: 客户服务: 初级专员协助为客户提供保全等简单的服务。中、高级专员侧重于客户的持续维护，强调在客户维护基础上的二次开发。 对销售渠道的核心销售队伍进行管理:中、高级专员负有辅导初级专员进行高质量客户的选择、客户需求的引导、计划书设计等义务。 客户关系管理: 对于公司的外部客户，团险专员应尽可能详细掌握客户资料，督促渠道销售人员加强对客户的售后服务，提高续保率。 影响专员薪酬的因素 薪酬管理的均衡线 专员品牌 技能 薪 酬 高 低 高 低 高 低 一个是专员对公司的重要程度，也就是自身所拥有技能的不可替代性; 另外一个因素就是专员的品牌。 专员的薪资: 基准保费 新办法 老办法 月度标准保费 绩效工资 专员的基本工资，整体没有大的调整。为体现考核指标和薪酬上的关联性，少部分的初一、二级专员适当调减，初三级及以上都有一定的上浮。 将长期服务津贴的概念在月度基本工资中加以体现。 调整了绩效工资的发放方法，与业绩体现一定的挂钩。 增加了月度基准保费的概念，体现经营的意识。 专员的薪资组成: 基本工资 基本工资,基本工资基准值×A(调节系数) 调节系数主要是考虑到尽量平衡地区间的差异而设。由分公司上报总公司核准确定。。基本工资进行调节后，考核标准也进行相应的调整。 达到大学本科学历的专员，基本工资月度增加50元。 达到硕士学历的专员，基本工资月度增加150元。 基本 工资 其他收入 年中(终)奖 绩效工资 基本工资发放标准 单位:元/月 专员的薪资: 绩效工资,绩效系数*绩效工资基数*当月考核得分。 1)专员的绩效工资与绩效系数、月度考核得分挂钩。按月度进行发放。 2)绩效系数,实际达成的标准保费/50。该实际达成的保费为1/12经过的标准保费。该系数最高取值为6。此标准保费的计算并无长、短险比例限制。 3)绩效工资基数:A类地区的绩效工资基数为1200元，B类、C类的绩效工资基数为1300元。D类地区的绩效工资基数为1400元。 4)对月度1/12经过标准保费达到保本点的，可发放当月的绩效工资。 绩效工资 专员的薪资: * * 04年团险业务系列人员管理办法(试行) 二??四年二月 团险市场营销部 未来二-三年团险的销售体系和销售队伍发展规划: 特大型 集团客户 平安战略联盟 POOLING运作 医疗、养老基金托管 公司投资客户 分公司团险: 直销团险业务代表、 经纪、代理公司 大型、中型客户 300人--- 10000人左右的 地方性客户 分、支公司团险: 个人寿险代理人 直接销售等 中、小型客户 500人以下 ---20人左右的 地方性客户 第二层级 第三层级 团险专员 第一层级 对客户市场进行分类开发，选择最经济的销售渠道;针对不同的区域市场，采用不同的产品、销售支援策略。 直销业务员 辅导人制度 季度评估 „.. 薪酬与考核制度施行系数调整 „„ 营业部运作 各层级人员职能重新定位 „.. 优化组织架构 有效培养新人 有效激励 体现优胜劣汰 考核标准调整 综合开拓绩效工资调整 „„ 提升队伍体能，实现业务队伍长期的可 持续发展 适应团险业务队伍规划基本法的主要调整点 以前，团险直销业务队伍的组织架构主要以硬性的团队架构为主 支公司经理脱离于销售体系之外 高职级业务员和普通业务员同属一团队 团队平均成员9人。少则2,3人，多则10,12人 团队长主要职责为辅导团队成员，并享受管理津贴 团队长 资深业 务经理 主办 初二 主办 业务主任 初一 支公司经理 标准营业部 (营业部经理) 业务经理 中级专员 资深业务经理 中级专员 业务代表 初级专员 辅导 业务代表 初级专员 辅导 现在，团险销售队伍以营业部为主要展业单位 组织层级区分出明显的新业务员和老业务员层级。业务经理为最稳定的群体，业务代表为新人培养平台。各个层级之间可以晋升或者淘汰 对于资深业务经理和营业部经理负有辅导新人的直接职责 突出以营业部的经营为核心，强化投入产出的经营意识 利润核算到营业部 稳定队伍 挂单因素减小 保证辅导责任落实 标准营业部的设立条件: 营业部的设立标准: 1、人员标准:营业部设营业部经理1名、业务人员10,15人。过渡期对于部分三级机构人数可以放宽至5-10人。 2、保费标准: Ι、?、?、?四类级别的营业部年标准保费规模原则上分别不得低于7000万元、4500万元、3000万元和2000万元。 其他说明:除营业部的合并、分立外，原则上不允许所辖 业务人员异动 ;营业部经理，可由二级机构根据实际情况，适当进行异动调整。 在职期间应加强学习 ，不断提升自己的业务和管理技能 : 任职二年内通过相应核保授权的团险核保人评级考试。 任职三年内获得经济类中级职称资格证书。 完成公司关于在职研修 相关规定中要求的其它学业 标准营业部经理具备的基本条件: 年龄在28――38周岁 具有一定的业务、管理经验和培训辅导能力，热爱销售管理工作 具有一定的协调与公关能力、市场策划与开拓能力和领导能力 熟悉团险的产品和销售特点 制定营业部的销售目标和销售策略，推动业务发展。 规划、组织营业部和所辖业务人员的销售活动，完成分公司下达的各项任务指标，提升队伍的业务和创利能力。 组织营业部有效客户的维护及持续产出拓展工作。 根据总公司团险业务管理部的授权，对权限内的业务进行初步定价。 内、外部关系协调。 营业部新人的培养育成工作。 营业部的日常管理。 营业部的财务管理。 标准营业部经理的工作职责: 销售管理销售组织者 团队长 负责业务人员的日常指导与培训 维护重点客户 日常活动管理 „„ 支公司团险负责人 完成公司下达保费、利润指标。 与分公司、其它支公司的沟通协调 对部分预算与费用执行情况负责 „„ + 营业部经理 考核指标 未来的营业部经理 现在团队长 职责、定位 指标 要求 指标 权重 年度标准保费 A类: 中级销售主管 一级5700万/年 正式业务员维持率 70, 保费计划完成率 70, 新增指标 定位于团队销售管理干部 但实际上大部分人员是大牌业务员 定位于销售管理，主要工作是培养销售人员，营业部销售管理，营业部利润考核的主要责任人而不是个人展业 未来的部经理 将从“展业高手” 转变为展业高手 的“培养者”和 “管理者”;管理 动作在此转变 过程中也应该 起重要作用，而 不能仅仅指望 基本法 标准保费计划完成率 30, 利 润基准指标达成率 30, 客户持续产出率 10, 客户数净增长率 10, 业务员合格率 20, 基本工资 项目 个人提奖 原来的团队长 管理津贴 未来的营业部经理 较低。 不允许个人提奖 但实际上将单子挂给业务员依旧提奖 团队所有业务人员绩效的20, 根据团队成员完成保费为基础 有比较大幅度的提升: 短期内允许个人3个老客户的提奖 过渡到最终取消提奖 营业部所有业务人员绩效的4,,10, 以营业部的利润、保费规模达成情况为基础 营业部经理的职责由原来的培育新人，团队规模的扩大到现在的营业部经营利润创造的直接责任人的改变，导致薪酬结构性改变。 年中(终) 奖 总部根据营业部经理的基本条件，司龄和销售管理方面的经验以及核人评估的意见，会同人力资源部核定其职级，确定其基本工资。 对于连续三个月月度考核得分低于60分的营业部经理，分公司可提出调整意见，但须报备总部。 根据全年考核结果，调整职级及其基本工资。 标准营业部经理的薪资――基本工资、月度绩效工资、辅导利益、年中(终)奖和其它收入。 营业部经理基本工资表 ? 说明:本办法规定的营业部 经理分为营业部经理、营业部 副经理、营业部经理助理 三个职级。 薪资的对比 标准营业部经理的薪资――基本工资、月度绩效工资、辅导利益、年中(终)奖和其它收入。 内勤工资 营业部经理的月度绩效工资 在营业部达成月度基准标准保费的 50,以上时方可享受。 营业部经理薪资――基本工资、绩效工资、辅导利益、年中(终)奖、其它收入 直销人均基准标准保费 综合开拓人均基准标 准保费 月度基准标准保费,直销业务人员人均基准标准保费×直销业务人员人数(不含见习业务代表)，综合开拓专员人均基准标准保费×综合开拓人数(不含见习专员)。 任职时间 考核得分 60分,70分 70分,80分 80分,90分 90分,100分 1年 2% 3% 5% 6% 2年 2% 3% 5% 6% 3年 3% 4% 6% 7% 4年 3% 5% 7% 8% 5年 4% 5% 8% 9% 5年以上 5% 6% 9% 10% 直销和综合营业部 综合开拓营业部 营业部经理绩效工资提取比例: 1、营业部组织体系是重新建立的，不是原有团队的整合。 2、部经理的岗位角色发生了很大的变化，工作认识和工作要求必须要改变。 3、以年度进行评估，与公司对各个管理层的考核评估时间相一致。 4、2%/4%-10%，有比较大的上升空间。 设置2%和4%的起点比例的原因: 1) 对新任营业部经理而言，此处的业务津贴为其上任之后的营业部全部业绩所产生。 2) 新任营业部经理第一年按照2%/4%发放。根据全年考评情况，确定下一年的绩效工资提取比例值。 3)营业部经理提取的自身业务的业务津贴不参与其绩效工资的计提。 4)对于本营业部成员申报了总公司大项目并立项的，营业部经理纳入大项目管理办法作为项目组重要成员参与奖金奖励，不再按此标准提取绩效工资。 绩效工资的说明: 不论是营业部经理还是资深业务经理培养新人，都能享受辅导利益。辅导利益分为固定津贴A类240元/月，B类200元/月。新人产出津贴为新人提奖的25,。新人育成津贴是新人晋升后提奖的3,。 注明: 根据考核指标测算，根据经验值实际达成奖是考核指标的1.3倍，利益体现还会更高。 中等:新人第一年没有晋 升业务经理。优秀:新人第一年就晋升业务经理。 辅导一名新人的辅导利益测算(0.8标准) 营业部经理薪资――基本工资、绩效工资、辅导利益、年中(终)奖、其它收入 年终(中)奖 机构间分配 :二级机构总津贴×5,×调节系数 。调节系数综合考虑机构的利润达成、保费达成等情况。 营业部间分配:根据营业部的年度考核得分在二级机构的总盘中分配。考核得分是综合指标，靠一个大单就能分配许多年终奖的情况将不会出现。 业务员间分配:根据业务员的保费情况由机构分配。 一阶 二阶 三阶 充分体现 奖优罚劣的原则～ 营业部经理薪资――基本工资、绩效工资、辅导利益、年中(终)奖、其它收入 自身业务津贴:营业部经理自身的期缴续期业务可以提取业务津贴，除此之外，一个自然年度中允许三个老客户业务可以提取业务津贴。 项目奖金、总公司和分公司的激励奖金等其他收入。 营业部经理薪资――基本工资、绩效工资、年中(终)奖、其它收入 营业部经理年度收入评估(一) 12.74-13.34万/年 (管理津贴约2.98万，年度奖金约 2.38-2.98) A类地区三类营业部 16.6-17.6万/年 (管理津贴约5.1万，年度奖金约 4.1-5.1万) A类地区二类营业部 24-26万/年 (管理津贴约8.6万，年度奖金约 8.2-10.2万) A类地区一类营业部 若为副经理三级，基本薪73800元/年。 营业部产能 12000万 营业部产能 6000万 营业部产能 3500万 若为最高职级营业部经理三级，年收入会超过33万以上。 营业部经理年度收入评估 二) 5.7-6.1万/年 (管理津贴约1.87万，年度奖金约 1.5-1.9万) D类地区四类营业部 7.7-8.35万/年 (管理津 贴约2.98万，年度奖金约 2.4-2.9万) D类地区三类营业部 10-10.9万/年 (管理津贴约4.25万，年度奖金约 3.4-4.25万) D类地区二类营业部 若为副经理一级，基本薪24000元/年。 营业部产能 5000万 营业部产能 3500万 营业部产能 2200万 若为经理助理级且没有年终奖，年收入底线为 3万元左右。 营业部经理的考核: 营业部经理的考核分为月度考核、半年度考核和全年度考核: (半)年度考核 100% 合计 20% 业务人员合格率 10% 客户数净增长率 10% 客户持续产出率 30% (半)年度基准利润达成率 30% 营业部(半)年度标准保费计划达成率 权重 考核指标 月度考核指标为营业部月度基准标准保费达成率和日常管理。 1、月度考核放权到各二级机构，根据考核结果，可以调节营业部经理的绩效工资; 营业部经理的月度绩效工资 (?营业部当月团险业务的总津贴,?营业部经理自身当月老客户业务的总津贴+?营业部所辖业务人员当月综合开拓产险业务绩效)×月度绩效工资比例×(0.5+0.5×月度考核得分)。 2、营业部(半)年度标准保费计划达成率得分,营业部(半)年度标准保费进度计划达成率。 营业部(半)年度利润计划达成率得分,营业部(半)年度基准利润达成率。 营业部基准利润值,直销人均基准利润值×直销业务员人数，综合开拓人均基准利润值×综合开拓人数 说明: 营业部经理的考核: 人均基准利润值如下: 3 5 6 8 直销 综合开拓 4 6 8 10 D类地区 C类地区 B类地区 A类地区 单位:万元/半年 人均基准标准保费如下: 12 14 18 24 直销 40 A类地区 20 24 32 综合开拓 D类地区 C类 地区 B类地区 单位:万元/月 结合人事考核和年度基本法考核结果确定其晋升、维持或降级;(具体标准见下页) 对于月度考核连续三个月月度得分低于60分的营业部经理允许分公司提出处理意见。但须报备总部。 营业部经理助理经考核须降级者，予以调整或劝退，调整的营业部经理助理可以分配进营业部，转为业务经理/专员进行考核、管理，其职级按被免职时的基本工资所对应业务人员基本持平的基本工资标准进行转套(就高不就低)。 营业部经理的考核: 降级 降级 降级 降级* 降级* 60 降级 维持 维持 维持* 维持* 60, 80 不合格 合格 良好 优秀 卓越 人事考核 年度考核结果 营业部经理的考核: 年度职级考核 注:维持*表示该营业部经理可由机构根据实际考核情况申报其晋级。 降级*表示该营业部经理可由机构根据实际情况申报其维持原职级。 营业部年度达成保费达到上一级别营业部设立标准的营业部经理年度得分高于60分者且无重大责任过失的直接予以晋升一级。 Sheet3 Sheet2 Sheet1 险种分类 险种代码 折标系数 非健康短险 其他 健康短险 非传统健康短险 M11 99年金 55%+管理费/0.1 如意99 10%+管理费/0.1 分红险 投连 传统长险 趸交 期交 综合开拓产险 中介业务 原折标系数-中介费/10, 职称 薪资级别 A类 B类 营业部 三级 经理 二级 一级 副经理 营业部经理助理 基本工资 职级 地区 高级主管一级 高级主管二级 高级主管三级 中级主管一级 中级主管二级 中级主管三级 初级主管一级 初级主管二级 高级客户经理 高级业务经理二级 高级业务经理一级 中级业务经理二级 中级业务经理一级 初级业务经理 助理业务经理 业务代表 见习业务代表 A类现工资 B类现工资 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 00.00 000.00 00.00 00.00 00.00 0000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 险种分类 险种代码 折标系数 非健康短险 其他 健康短险 非传统健康短险 M11 99年金 55%+管理费/0.1 如意99 10%+管理费/0.1 分红险 投连 传统长险 趸交 期交 综合开拓产险 中介业务 原折标系数-中介费/10, 职称 薪资级别 A类 B类 营业部 三级 经理 二级 一级 副经理 营业部经理助理 基本工资 职级 地区 高级主管一级 高级主管二级 高级主管三级 中级主管一级 中级主管二级 中级主管三级 初级主管一级 初级主管二级 高级客户经理 高级业务经理一级 中级业务经理二级 中级业务经理一级 初级业务经理 助理业务经理 A类现标准 A类原标准 B类现标准 B类原标准 高级业务经理二级 000.00 000.00 00.00 000.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 00.00 0.00 00.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 000.00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 .00 00.00 .00 00.00 .00 .00 .00 .00 .00 Sheet3 Sheet2 Sheet1 高级客户经理 高级业务经理一级 中级业务经理二级 中级业务经理一级 初级业务经理 业务代表 资深高级客户经理 高级业务经理二级 业务经理 资深经理 见习业务代表 资深高级业务经理二级 资深高级业务经理一级 资深中级业务经理二级 资深中级业务经理一级 助理业务经理 根据考核需要