海尔集团介绍 海尔集团公司介绍

海尔集团介绍 海尔集团公司介绍 海尔集团公司介绍 毫不夸张地说:海尔，是一个奇迹。海尔，是中国改革开放大潮中一个成功的象征。大家所熟知的海尔，已是一个国际知名品牌，很有希望冲进世界五百强大公司的行列;海尔拥有数不清的产品，在很多地区的市场上，海尔就是消费者心目中最佳的选择;目前的海尔，通过多次的扩张，仍保持较快的增长速度;海尔及海尔的领导人多次获得很高的荣誉，在国际市场上获得很高的评价。现在让我们用数据和事实来提炼海尔的主: 1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂，这个名称启用于1984年12月。之所以从这一天开始我们的探索，是因为青岛电冰箱总厂的前身——青岛日用电器厂当时已是资本抵债，人心涣散，濒临破产倒闭。到2000年12月31日，整整16年，海尔集团发生了天翻地覆的变化，有人惊呼“海尔神化”。 1 1984年青岛电冰箱总厂只生产一个型号的冰箱产品，目前海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，包括:电冰箱、电冰柜、洗衣机、空调机、电视机、计算机、手机、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、磁控管、电磁炉、热水器、电风扇、吸尘器、降温机、煤气取暖器、空气净化器、洗碗机、电暖器、电饭锅、温热两用洗碗机、吸排油烟机、燃气灶、烤箱灶等大小家电产品。集团公司发展到产品从研究、开发、制造、销售、维修服务的全程服务;集团公司除主营的电器电子产品外，业务延伸到国内商业批发、零售、进出口业务、家用电器和家用电子产品技术咨询服务、教育、房地产开发、医药等行业。特别是在2000年，海尔提出了全面电子商务的计划，并开始整合物流，“一流三网同步模式”唤醒了中国家电产业。 1984年，青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔(Liebherr)的电冰箱制造技术和设备，争取到轻工部确定的中国电冰箱最后一个定点厂，刚刚蹒跚起步(在学习和消化人家的东西;目前海尔集团真正实现了跨国经营，在国外设计、国外生产、国外销售，实现三个1,3，即“国内生产国内销售占1,3;国内生产海外销售占1,3;海外建厂生产海外销售占1,3;截至2000年底，海尔已在美国洛杉矶、硅谷，法国里昂，荷兰阿姆斯特丹，加拿大蒙特利尔，日本东京(1994年正式 2 成立首家海外产品设计分部)设立了六个产品设计分部，在韩国汉城，澳大利亚悉尼，日本东京，美国洛杉矶、硅谷，荷兰阿姆斯特丹，奥地利维也纳，加拿大蒙特利尔，中国台湾、香港设立了10个信息中心。自 1996年12月印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚雅加达成立，先后设立菲律宾海尔LKG电器有限有限公司、马来西亚海尔工业(亚细安)有限公司、海尔中东有限公司，2000年在美国、北非设厂。目前已在海外发展了62个海尔经销商，销售网点可辐射30000多个、产品出口100多个国家和地区;在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立了“国际物流中心’’以保证给各国经销商及时供货。海尔创立的管理模式引起全球理论界及企业界的广泛兴趣，海尔已登上国际管理论坛，海尔案例备受注目。2000年12月6日，北京名牌资产评估有限公司发布了《2000年中国最有价值品牌研究报告》，海尔品牌价值达到330亿元，排第二;是1995年第一次评估时的7(8倍，是中国家电行业第一名牌;该报告在2000年的研究指出，海尔5年总增长5(5倍，近3年年增长率为 78,，今后如果每年增长20,—30,，花3-5年时间有望进人世界五百强。 2000年海尔集团在全球实现营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是 1984年的11600多倍;1999年国内外的营业额为268亿元，1998年销售收入为162{乙元;2000年海尔集团实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家 3 上缴税收52亿兀;而在1984年账上是亏损147万元。2000年实现出口创汇2(8亿美元，1999年出口创汇 1(38亿美元，1998年出口创汇7665万美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2000年海尔集团职工人数达到3刀人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37(5倍;2000年海尔集团人均产值约135万，而在1983年的青岛日用电器厂几百号人全年产值约300万元，人均产值不到5000元。 2000年海尔在国内拥有营销网点有1万多个，大城市设电话服务中心有30多个;更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一缴市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络。并已在海外建立1 3(8万多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区。 什么原因导致海尔国际市场表现不理想,我想原因主要有两个: 一个是技术不足。海尔是中国企业中技术力比较强的企业，怎么说技术不足呢,不是说海尔每年有几千项专利吗,是的，在中国，海尔是一个技术领先的企业，但是，当海尔走向国际市场的时候，它的参照系就变成了国际企业，我们不能以国内企业的要求海尔，那太低。一旦改变参照系， 4 我们发现，海尔技术的短板就暴露出来了。 海尔技术不足，张瑞敏本人也承认。他说，和国际企业相比，海尔技术积累还比较薄弱。 国际市场，是典型的技术竞争市场，我们看，世界500强制造型企业，基本上都有自己的核心技术和专利技术，比如西门子、伊莱克斯、LG、夏普、三星等等。 虽然海尔号称中国“拥有专利最多的企业”，实际上海尔的专利基本上停留在实用专利层面，缺乏原创技术、核心技术专利。专利并不具有等量性特征，专利和专利也不一样。海尔目前基本上是全球冰箱大王，但是看看冰箱核心技术，有几项是海尔贡献的，几乎没有。 消费者研究发现，越是发达国家的消费者，产品品质意识越强。因为无法和国际巨头在专利技术上形成抗衡，海尔被国外消费者认为是来自中国的中低端产品。 实际上，国际市场的竞争，并非单一的技术或产品的竞争，而是“品牌，技术的双要素竞争”，也就是说，和技术同样重要的，还有品牌。 海尔集团基本情况 海尔集团坚持走出国门创名牌，在全球搭建起了一个有竞争力的全球贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有全球贸易中心56个，设计中心15个(其中在海外有8个)，工业园9个，工厂49个，服务网点11976个，营 5 销网点53000个。在海外市场，美国AHAM统计结果显示，在美国230-280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%的市场份额。海尔在海外建厂12个，工业园2个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售%26quot;三位一体%26quot;的本土化目标。其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。 海尔国际战略的分析和简评 通过对海尔集团多年海外发展历程的回顾，可以发现海尔集团的国际市场战略具有如下特征: 1. 以创建世界品牌为目的，在国际市场上走高短路线，坚持用自己的品牌。与国内其他家电企业通常采用的贴牌生产的国际化路线不同，海尔在最初进行国际化经营的时候，就树立了创建世界品牌的远大目标。从20世纪90年代初开始，“海尔”出口家电产品到海外，坚持打自己品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。虽然在最初进入市场的难度相对要大一些，但是通过自身的努力让国外消费者逐渐了解并接受后，海尔国际化所获得的成果也是巨大的。就在国内其它企业还在为争夺国内市场而进行激烈的价格战的时候，海尔已经初步树立起自己的国际品牌形象，并成为世界排名第五位的白色家电供应商。 6 2. 在海外市场开拓方面，海尔采用的是一种“先难后易”的“保龄球”战略 。保龄球运动 具有这样的特点:各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。 在海尔的全球化战略中，美国、欧洲和日本市场无疑占据着最重要的位置，这些成熟的市场不仅有着巨大的需求，同时也引导着世界消费的潮流。如果能在这些地区打响品牌名声，那么其他国家的市场可以说是不攻自破。正因为这些地区市场的重要性，其竞争的激烈性也就可想而知。以美国市场为例，几乎汇集了世界上所有的知名家电品牌，海尔作为一个陌生的品牌，要在强手林立的美国市场上占有一席之地，其难度可想而知。经过几年的努力，海尔终于在美国站稳了脚跟:截至2001年底，海尔窗式空调占美国市场的8,，小型冰箱占38,，而冷藏酒柜和冰柜的市场占有率达55,。同样，通过不懈努力，海尔成功地进入了欧洲和日本市场，为它的全球化目标打下了坚实的基础。 3. 采取“合资与控股结合”投资方式进行海外投资。海尔集团的海外子公司都是采取合资的投资方式。在海尔看来，兼并现有的国外企业，或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相此，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。因为，有些问题可以由当地参股方直接代表子公司与东道国进行交涉，如此做的结果，最终 7 也是为了减少投资风险。只是在合资企业的股权安排方面，海尔集团坚持拥有大部分股权。因为新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产产品的质量或者服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。 总的来说，海尔的国际市场进入战略还是相当成功的。在企业国际化的建设中，海尔集团具有强烈的超前意识。在东南亚金融危机发生后，国内许多企业在出口受阻和国内市场疲软的形势逼迫下，不得不做出向海外投资的战略转变，而此时海尔集团却早已顺利地完成了企业国际化起步阶段所应做的工作，并全面转入国际化战略发展阶段。截止目前，海尔已在北美、欧共体、中东等重点市场发展了家海尔专营商，8000多个经销点，使海尔在国际市场的份额不断提高。海尔冰箱成为亚洲出口德国第一;海尔空调成为国内同行出口欧共体第一;海尔洗衣机成为国内出口日本第一，海尔的市场空间恐怕国内任何家电企业都难以相比。 海尔集团的国际化经营为我国企业加快海外发展战略提供了十分宝贵的经验。由于国内企业海外投资事业仅仅处于初级阶段，对于许多问题还在进行探索与解决，海尔集团跨国经营历程与经验，肯定不适合所有企业去效仿，因为这里有经营领域、企业规模等种种差异，而且到目前为止，可以确定，海尔集团国际化的道路是正确的，但其未来的发展趋势，尚待我们继续跟踪与研究。 8 然而，无论如何，海尔人以往的奋斗精神与发展经验，是十分值得我国的企业家加以学习和借鉴的。 今天海尔入选世界品牌百强可以从海尔发展的不同阶段找到其创世界名牌的缩影。从最初出口的“先难后易”策略到本土化的“三位一体”和“三融一创”，创自主品牌的理念贯穿了海尔进入国际市场的每一步。专家分析认为:“最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地层次上展现出市场营销才干的企业，目前只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂，在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应，这将抵消因海外生产而增加的制造成本。” 产品质量和服务是品牌的两大基石，海尔在海外继续发扬在国内成功的服务理念。例如在美国，美国海尔贸易创新性地开设了24小时免费服务电话，美国公司一般1分钟以内接电话，而美国海尔贸易公司要求员工5秒以内接听电话，使海尔的服务变成了美誉。 记录必然要被打破，海尔创造的记录估计还要被他自己打破。这样的结论来自海尔从1990年首次出口以来在国际市场上出口创牌战略的有序深入推进和其更加高远的创中华民族自己的世界名牌的目标。 海尔全球行之三步曲 、“1+1大于2” 9 海尔集团总裁张瑞敏告诉记者:“借鉴国际上一些著名大公司的发展经验，要参与国际市场的竞争，创国际名牌，成为国际化企业，走规模经济的道路势在必行。为此，海尔集团近年来一直致力于规模经济的发展，已经初见成效。” 在发展规模经济方面，他们遵循的理念是什么呢, 张总裁说:“我认为，海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多、车头的负担越重;而应是一支联合舰队，每一支舰都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。这也是系统论的精神”。 “联合舰队”的思路精辟地概括了集团管理中一直被视为难点的“放”与“收”的关系，按照“联合舰队”的思路，海尔集团成立了质量、资金、项目三个控制中心，集中优势力量，使各企业在产品质量、发展后劲与运行资金方面得到控制与保证;对于各企业的用工、分配以及干部任免等，权力全部下放，充分调动了各企业自身的积极性。 几年来，“联合舰队”模式的集团运行机制产生了“1+1大于2”的良好效果。集团所属空调器厂、电冰柜厂等企业产品质量、经济效益均有了大幅度的提高与增长。1993年创利税 1.8亿，比成立集团以前净增1个亿，充分体现出了规模经济的优势。 为了加快发展规模经济的步伐，92年初，海尔集团在青岛东部高科技开发区建起了全国最大的、成片开发的电器生产 10 基地--“海尔工业园”。目前，已有日本、意大利等国客商前来海尔工业园投资建厂，已经投入开工建设的项目都是高科技、高附加值产品，一个现代化的大型家电生产基地已经具备雏形。 瑞敏总裁告诉记者，海尔工业园将在“八?五”期间全线建成，到那时，海尔集团将以更强的实力，更大的规模参与国际竞争，创出中国的国际名牌产品和名牌企业。 在海尔工业园，有一条大道，张瑞敏和他的助手们给它起名为“太平洋大道”。它喻示着，海尔这支联合舰队，将从这里劈波斩浪，驶向世界经济的大洋 一、下棋找高手 1、背景资料 在加入世贸组织后，中国家电企业越来越强烈地感受到国际化的压力和诱惑，统计表明，世界跨国公司100强50, 以上的利润都来自海外市场，中国家电市场已经成为国际市场的一部分，关起门在国内市场称王越来越不可能，只有敢于在国际市场搏击风雨的企业才能成为本土市场的强豪。近几年，在拥挤的中国市场拼杀出来的中国家电巨头已经开始把眼光投向海外。 钱钟书先生有一个著名的比喻，他说婚姻就像围城，外面的想冲进来，里面的想冲出去。中国加入世贸组织以后，也有些像围城。大批的跨国集团到中国办厂，而中国的企业家 11 们在积极应对一个同样的问题:如何“走出去”。事实上，随着中国开放步伐的加快，中国企业再固守本国的市场不再现实，只有将市场定位在全球范围，“走出去”才会海阔天空。海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过这样一句话:要应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己也成为跨国公司。这句话的另一个版本是，要想不被狼吃掉，自己就要变成狼。张瑞敏和他领导的海尔制定相应的国际化战略,从1998年开始，海尔将目光投向国际市场，实施国际化战略。 海尔集团创立于1984年，17年来它以年平均增长78%的速度迅速成长。走出去的中国企业要明确怎么走出去，如何站住脚，为什么要走出去，要有自己的理想和信念，海尔在美国的成功并不是一蹴而就，1990年海尔获得美国UL认证，十几年通过不懈的努力才有今天的成功，海尔并不是第一家到美国去的企业，但是是最成功的，因为他们有自己的理想和信念。 张瑞敏崇尚老庄，研读孙子兵法，海尔的发展讲求排兵布阵，他还惯用形象的比喻和故事来讲述枯燥的企业策略，他对将海尔的国际化策略有一个形象比喻:下棋找高手。在张瑞敏眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手，张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。“我们说的下棋找高手，就是指不论我们怎么发展，我们永远不是世界第一，我们一定要找最好的做我们的学习榜样。” 12 .美国沃顿大学商学院教授马歇尔这样说:中国只有很少的几家公司是全球性公司，判断它是不是全球性公司，要看在国外的投资有多少,市场有多大,国外雇员有多少,我认为海尔是中国制造业企业中国际化做得最好的一个。 1996年12月，海尔印尼有限公司成立，海尔首次实现跨国经营。 2000年3月，美国海尔工业园竣工投产，第一台美国造冰箱下线。 2001年6月，海尔收购一家意大利电冰箱厂，首次实现白色家电跨国并购。 2002年1月，海尔与日本三洋结成竞争与合作关系。 2002年5月，海尔巴基斯坦工业园第一台洗衣机下线。 根据美国《福布斯》杂志的排名，2001年全球白色家电的海尔排名第六，美国《家电》杂志将海尔评为销售增长速度最快的企业。目前在海外设有13个工厂，全球40800多个经销点每天都在推销海尔产品，海尔用户已经遍及全球160多个国家。海尔迅速扩大海外军团，最终目标是使海外军团与国内军团和出口军团形成三足鼎立之势，全面进军国际市场。2001年，海尔全球营业额达到602亿元人民币，海外营业额占到14,，其中海外机构实现营业额7.3亿美元，从中国直接出口创汇4.2亿美元。形成三分之一国内生产，国内销售;三分之一国内生产，国外销售;三分之一国外生产， 13 国外销售的局面。 17年来海尔一直为它这一雄心勃勃的国际化目标积蓄力量。1984年到1991年，海尔引进当时世界上最先进的德国冰箱生产技术，在7年时间里精心打造海尔冰箱品牌。1992年到1998年，海尔开始实行多元化战略，迅速完成规模扩张和资本积累。 在十几年快速发展中，海尔还铸造了独具特色的企业文化。海尔在美国建立了自己的工厂，前不久它还在美国政府组织的政府采购中一举中标。美国的政府采购是一个很大的市场，但是在这个市场里有一个规则，那就是不管你的产品质量有多好，只要产地不是美国，就无法参与竞标，现在海尔就可以参加美国政府的政府采购竞标了。 目前很多中国企业都在国外，比如中国造的耐克鞋等中国的一些著名的企业，比如海尔和青岛啤酒都想在国际上树立自己的品牌。海尔国际化的目标之一，就是打造中国自己的品牌，制定这一目标的张瑞敏是一个有一些哲学思想的企业家，海尔的每一步都有他严密的思考和计划，海尔国际化的每一步都经过他精心的设计。海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，张瑞敏发现，海尔能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌，要想达到市场竞争的最高境界,,,,经营品牌，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区。 14 2、逐步拓展国际市场 A.欧美市场 海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，欧美市场是世界上门槛最高的市场，欧洲人非常挑剔，中国产品要进入欧洲市场非常难。台湾的宏棋集团公司(ACER)花费10多亿美圆历时十多年想打入美国市场，但最终因亏损严重而被迫退出;目 前我国国内的公司进入欧美市场多数是用OEM，也就是为别的品牌生产产品，赚取利润微薄的加工费。 海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼。上个世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，他们每一个新产品上市时，都首先投放到欧美地区，打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼由此成为一个世界性名牌。 张瑞敏说，我们最早走出去是在1990年，一开始是到德国，他们一开始并不接受我们的产品，我们就把商标揭掉，让他们来挑，他们没有分出来，这是第一次用事实说话。我们先易后难，付出的代价就是咬住牙，不退出市场，不能因为是中国货就低价，这也保证了我们不亏本，我们的原则是先找市场，后建工厂，在美国南卡就是盈亏平衡点在29万台，我们是达到了盈亏平衡点之后再建厂。 在缝隙中求生存 15 寻找市场 美国的沃尔玛超市，是美国家电的重要销售渠道，海尔的产品已经非常成功的进入到沃尔玛超市，那么这对于海尔而言，可以看作是海尔产品进入美国市场的关键一步。那么海尔是如何挤进名牌云集的沃尔玛, 1999年，海尔用年薪25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁，他认为要让美国人知道海尔，事倍功半的做法是让海尔产品进入美国最大的连锁超市——沃尔玛。 沃尔玛在全美国有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品，要让它接受一个陌生的品牌十分困难。整整两年的时间，迈克甚至没有机会让沃尔玛看一眼海尔的产品。直到有一天，他想出了一个好办法，在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望着沃尔玛高层在工作间隙，眺望窗外的时候能发现海尔，工夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的海尔有了兴趣。美国海尔贸易公司总裁迈克说，广告张贴出去之后，我们赚了不少眼球的收视率，但广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的唯一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持，我认为，至少我们拥有三个基本要素是客户所欣赏的。 目前海尔在美国已进入沃尔玛等超市，产品品种也从最初的一、二种发展到现在的近十种。迈克说，沃尔玛选择海尔是因为海尔能够提供需要的产品，海尔沃尔玛销售情况很好，相对于日本和韩国产品，我们还要提高设计，我相信我 16 们公司的实力和能力。 产品定位 目前，在美国200L以上的大型冰柜被GE、惠尔浦等企业所垄断;160L以下的冰柜销量较少，GE等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔发现美国的家庭人口正在变少，小型冰柜将会越来越受欢迎，独身者和留学生就很喜欢小型冰柜。海尔在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜。在美国人的家庭中，最常见到的海尔产品就是这款设计新颖的酒柜。在连锁超市中，见到最多的海尔产品是这种小冰箱。 “我们产品的定位是以新取胜，比如我们的酒柜，我们为用户提供的是他们想都没有想过每天的日常生活中会享受到的产品，这就是我们的商机。”迈克说。 美国营销专家科特勒指出，海尔战略----对消费群体的定位，很正确，它针对的是年轻人。老一代习惯于象GE这样的老品牌，年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为，因为他们刚有自己的第一个公寓或着正在建立自己的第一个家，买自己的第一个电冰箱。所以，我认为定位于年轻人是明智的决策。 为特定人群创造的产品被称为定制产品，海尔开拓欧美市场的另一个先锋就是定制产品。美国商业周刊上刊登了一篇题为《海尔能将惠尔浦和通用公司挤出去吗,》的文章，提 17 醒美国公司关注海尔的发展，文章认为有着上百年历史的名牌产品应该小心中国海尔产品的发展战略，因为老牌子已经不再是美国年轻人的首选，他们很愿意尝试一些新品牌，海尔正在通过这一手段占领美国市场。 与强势品牌一试高低 海尔并不满足于在缝隙中求生存，在美国家电巨头占主导地位的大冰箱等产品上，海尔也正在与GE等品牌一试高低。美国南卡州坎顿市市长玛丽?克拉克说:“据我所知，海尔正在生产大冰箱，生产160L到210L的大冰箱。” 在美国南卡州的海尔美国工业园，大冰箱年生产能力已经达到20万台，今后还要扩大到年产40至50万台。 产品质量 欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。同时，海尔也发现，欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也是海尔所陌生的，为了消除障，海尔决定聘请当地人。2001年海尔在欧洲完成了上百万件的定单。 1998年，海尔遇到了意大利人亚默瑞，亚默瑞曾经在飞利浦公司干了16年的营销工作，亚默瑞知道一个中国产品要叩开欧洲市场的大门，困难在于产品的性能和质量要让挑剔的欧洲人信服。海尔欧洲贸易公司总裁亚默瑞是1998年到中国，他考察了许多中国企业，海尔是其中的一家，他说“海尔给我留下了很好的印象”。 18 海尔并不缺少制造高质量产品的能力，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。 本土化设计及加快产品更新周期 在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月的时间就可以推出一个新产品，海尔在欧洲市场显示了其他大公司无法作到的快速反应，亚默瑞说他仿佛又看到了20年前的飞利浦。亚默瑞说，我们见面是每两个月一次，我把我认为重要的应该知道的东西展示给了他们，一个月后我再次去中国时，发现他们已开发了欧洲所需要的所有门类的产品并拿出了样品。我们逐一检查每个产品，真的都很完美。即便是缺某一、两个型号的产品，他们连夜赶制，次日就能拿出。 海尔在海外的成功，得益于它的本土化设计，它在欧洲市场上投放的一款冰箱门把手是可以上下移动的，符合欧洲人身材高大的特点，它的设计还获得A，称号，每一台冰箱可以获得100欧元的津贴，相当于700多元人民币。 在意大利足球甲级联赛上看到海尔的广告，每一个海尔人都很兴奋，短短几年的时间，海尔在欧美市场上从名不见经传到广为人知，张瑞敏说海尔的成功不只是因为会做广告。“我们列成纵队的战术而不是一列横队，比如到欧洲这个地方去，这列纵队的派头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲市场打开销路，然后对我的冰箱认同了，再进洗衣机、彩电、空调都 19 可以，在美国我们一开始也是通过冰箱，那么总的就是找出来这个地区哪个产品最容易进，或者消费者最热销最感兴趣的是哪个产品，让那个产品冲进去，他们进去以后受到的阻力比较小，而且一旦遇到问题失败的话，不会造成很大的波动。” 经过三年努力，海尔终于打开了欧美市场，2001年，海尔在美国的销量达到2亿美圆，欧洲达到1.1亿欧元，海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60,以上。 由于在欧美市场上的成功，已经有越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。 B.日本市场 在国内家电企业中，海尔是向海外扩张的领头羊，它率先在欧美市场中闯出了一片新天地，然而，在一衣带水的家电王国日本，海尔却是一片空白。海尔集团首席执行官张瑞敏表示，日本是很难啃的一个骨头，第一这些消费者都是非常挑剔的，要求非常高的，第二就是在这个市场上都是一些强手，在这个竞争当中，不管最后的结果怎么样，都会非常快地提高我们自身的素质。这个历史2001年2月1日起被改写，海尔集团和日本三洋电机株式会社联手，在日本成立了三洋海尔株式会社。三洋海尔的合资公司，将利用三洋的销售网络，负责海尔冰箱、洗衣机等家电产品在日本的销售。三洋也将利用海尔在中国的销售渠道，销售三洋产品，双方 20 将通过这种互换市场资源的作法，为彼此创造出更大的市场空间。这也是首家日本著名电器厂家与中国电器厂家进行此类合作。 《朝日新闻》在头版头条的位置发表评论说，这种在广泛领域的密切合作，不仅仅是两国家电业的首次合作，它意味着日本企业和中国企业的关系，已经进入了对等的伙伴关系阶段。 在我国，家电业是竞争最充分，也是我国最具国际竞争力的行业之一，在产量和销量上已经占据了世界第一的位置。面对着中国家电企业的飞速发展，有人惊呼:中国在21世纪将成为世界的工厂。而对海尔而言，踏上日本市场只是成功的第一步，如何站稳脚跟将是它面临的最严峻的考验。 二、再造海尔 1、 背景:流程再造 20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，”企业的流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。 美国GE公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就象组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出 21 并且穿了4件毛衣的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。流程再造后，GE公司的组织结构就象一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。 “再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，并迅速推广，在带来了显著的经济效益的同时，人们也不能不面对一个数字:流程再造国际上完全成功的比例仅为20,，因此，也被称作高风险、高效益的内部革命。海尔走向国际市场所采取的战略。其实国际化并不仅仅意味着在国外办了多少个工厂，以及一些财务数字的变化，重要的是每一个细微环节的国际化。位于中国青岛的海尔总部就象全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它随时都和外界保持同样的脉搏。这样，它必然要修正自己，进行更加科学的调整。 2、海尔流程再造 在一次有关讨论价格战的会议上，张瑞敏回忆起小时候看见的一件事。去喂狼，扔进一根肉骨头去之后，所有的狼都来抢这根骨头，一看那个狼，抢得也很凄惨，然后又给它扔进一根去，都不会去吃那一根，都要抢这根。早晚把这根抢得都没有什么肉了，然后再一块来抢另一根，所以现在市场无序竞争，跟这个差不多。你这边摆了很多肉骨头，你不去拿，你非要抢那一根，你何必去抢呢，解居志就不错，他没 22 去抢，他自己另找了一根他自己另找了一根肉骨头，分时家电的肉骨头。 解居志是海尔华东一部的销售负责人，去年上海刚刚决定实施分时电价，夜间用电便宜一半。解居志立即建议为电热水器设计一项定时功能，使它可以在夜间加热，白天使用。分时家电推出后，2个月销量翻了一番。不用价格战去瓜分有限的蛋糕，而是再造一块新蛋糕独享，这是解居志受到表扬的原因。 专注于用户的需求，创造市场，这是海尔对自己的定位。可对一个向海外拓展的公司来说，面对的是高手林立的欧美老牌家电商，要想象国内市场那样，不争而善胜，难度可想而知。 国内企业走出国门的优势到底在哪呢,“ 我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括我们在技术上，包括我们在资金上的优势来讲，我们现在最大的优势就是我们的速度，第二我们有一种为了满足用户的需求创新的这种精神。” (3)调整和改造管理模式和组织结构 A.改造物流系统-------创造“第三利润源泉 “ 海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝呢,2001年，海尔对自身进行了一场艰难的改造，他们说自己 “革了仓库的命”。他们在国际化的战 略中，把物流看作海尔的“第三利润源泉 “。这种物流的变 23 化会带来整个工厂运作和生产方式的变化------全是根据订单来采购，-根据订单来生产，把仓库改造成一个立体配送中心。 曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和要打破重来，更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的现代企业制度，正是这个差距降低了我国企业国际竞争力。海尔在走出去的同时，对内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。 建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。海尔的国际物流中心在2001年3月正式起动，这个高22米的立体仓库相当于40多个同样大小的普通仓库，全部自动化，使得订单采购来的原料在4个小时里即可送达生产。对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快车惊险地一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了2336家，供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了900家。从而使采购业务从货比三家发展到万里挑一，采购周期从10天压到了三天，同时使国际供货商的比例达到了67.5,，比整合前上升了20,，其中的世界500强企业占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。 24 能快速地满足全球用户个性化的需求，正是物流带来的强大动力。齐思佳夫妇在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们不经意地点击了海尔的网上订购单。没想到有十多天吧，海尔公司就给他打电话，说你的冰箱已经做好了，可以送货。可在这十几天中，对海尔却是一场考验，过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但从1999年开始的物流变革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设计的任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增加了一百块钱。张瑞敏在很多场合举过这样的例子, 他说“每个用户都可能把他的开发意向说出来，很有可能有些意向都是我们没有想到的，但是有可能是以后我们产品开发的方向和导向。”。现在用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。 自动化程度最高的物流系统对供货商的要求也越来越高。 在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前可以参与前期开发的供货商比例已高达32.5,，韩国LG公司与海尔合作已经达10年的历史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。韩国供货商说:海尔是一家全球化的公司，有一套掌握供货商的 25 政策和战略，是一套很公平的办法。我们对竞标是有信心的，但是竞标是很残酷的，一旦我们的客户说，让我们来投标吧，我就会感到万分地紧张。的确，海尔的供应链随时都会优胜劣汰，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。 B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字塔式的组织结构， 员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。这种扁平化的管理，使得每个部门每个员工直接对市场负责。.这也是欧美许多企业所采取的做法。例如，冰箱二厂原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人;现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个。 组织结构的这种创新对于海尔的国际化它的意义何在,张瑞敏:其实组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了最快的速度适应市场的要求。所以我们认为，在现在市场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。 海尔在推行这种组织结构创新过程当中，有人失落过。 李清军从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都象是从0开始。这一次实施扁平化的结构，开 26 始时他感到过失落、心里没底。他说“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们，以前厂长、技术人员，都是坐着办公，坐在办公室内极少到现场。”现在，一切都变了。 在这次业务流程再造中，一些人没有能竞聘上岗，原因是原来的管理岗位没有了。有人说“从一个管理岗位现在到待岗、找岗，其实也就等于失去了工作似的，但是后面还有机会。”按照海尔的规定，在海尔人事部的培训学校培训半个月，待岗人员可再竞争上岗。 正如张瑞敏所说: 组织结构和企业文化都是一样，它就是一个双刃剑.。原来企业文化和组织结构比较成熟了，大家都习惯了。他就按着这个思路在做。而且过去可能用这个模式都是成功的。那么现在一旦要改革的话，等于说把原来都要否定了，他就很难适应了。那么也有一些属于既得利益者，那么他也很难接受。所以改革说到家的话，等于改革到了自己头上的时候，每个人可能都会自觉不自觉地产生一些抵触的情绪。 C、拉近和市场需求的距离 流程再造前的定单流程是:供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了。例如，现在一位法国经 27 销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。 张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗口是划价，这个窗口是交钱，到这个窗口是拿药，对于这窗口里头的人，非常简单。来了划价他光划价，非常简单，但对于拿药这个人非常复杂，一个窗口一个窗口走。但是现在改了，这个窗口这个人你既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么你的素质就要很高。 从这个流程再造看海尔的国际化是一个动态的过程而不仅仅是一个短期的目标。 过去海尔的口号是海尔的国际化，那么现在的口号是国际化的海尔。这个词顺序的变化意味着-------正如瑞敏所说:海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求、国际标准。这不是我的目的，我的目的是形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，我要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就是在当地设计、当地生产、 当地销售。 成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌。 三、移植海尔 在海尔总部的院子里，有一片合欢林，是由一些青草、树木和流水勾画出的一幅世界地图。海尔每在国外建一家工 28 厂，或是成立一个贸易公司，都会和当地公司的人在他们所在国家的位置上联手种植一棵合欢树，以示“合欢双赢”之意。海尔海外市场拓展出去的每一步，这片合欢林都有见证。海尔首席执行官张瑞敏开发海外市场的观念就是:要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化。 1、国际化其实就是本土化 这是一个美国人欢庆圣诞夜的聚会，但在会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗，缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。“因为我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。” 在美国南卡工厂里，一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工全部是美国人。海尔分布在全球的13家工厂共有803名这样的海外海 尔人。海尔美国南卡工厂总裁张金民这样说，因为我们公司目前处在发展阶段，新来的人比较多，我们由于在当地影响越来越大，也吸引了很多包括竞争对手在内的一些非常好的管理人才。你像GE AMANA，甚至FREE DOWN。因为我们现在处在发展期，所以我们需要很多的优秀员工、优秀 29 的管理人员到我们公司来工作。 除了工人和管理人员外，海外海尔人还包括一些海外设计人员和经销商。海尔认为国际化其实就是本土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌。以品牌经营扩大市场的份额。铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。 张瑞敏说，其实我们很难真正派出这么些人去。而且我也看过中国很多的大的公司派到国外的人去建的公司，也看到一些日本、韩国它们在海外建的公司。派自己人出去建公司，最后的效果都不是怎么太好。因为这个人你很难融入到当地的国家去。所以我们一开始就采取了本土化的措施，这样也解决了人才不足的问题。 (1)、文化本土化 当海尔美国南卡工厂的员工一边听收音机，一边工作的时候，海尔管理人员遇到了用什么企业文化整合这支队伍的难题。在海尔集团每个月都会有优劣这种考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟麦克讲这个问题的时候，他当时觉得这是一个非常非常可笑的一个东西，员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是变换一种做法，最劣的那部分去掉，先从最优开始。 海尔美国南卡工厂现场:6S班前会。一位女工:今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努力。对我的表扬是工厂对我的工作 30 的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。按照6S的要求，员工每天要对现场进行清理。工作表现优异的员工海尔把她请出来，让她站在6S大脚印前面向同事们介绍经验。希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。像这样的6S班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次。 6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足。 这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂扬过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。 6S班前会的欧美做法很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现优异的员工。海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在海尔每年都会有很多海外员工到总部进行培训，海尔巴基斯坦 31 员工体会到，海尔管理层和员工可以坐在一起讨论问题，没有性别歧视，大家都像朋友一样相处。这样很好，可以激励大家相互做好工作。 海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，这种以员工名字命名的创新工作方式;车间看板上员工家人的温馨照片;甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海尔海外员工的喜爱。 海尔文化本土化，但很多海尔文化的精髓却没有变，但是很多手段改变了。在美国公司里头也把海尔公司那种激励的内容拿过去了，但是手段改变了。张瑞敏说，我们这就是有表扬有批评，但是在美国这个批评不能要，这会引发很多的法律问题。但是表扬可以使用。我虽然表扬这个人，那个人我没有批评，实际上也是一种批评。 看来海尔文化在经历了一段时间的磨合之后，得到了当地人的认可。海尔美国南卡工厂的总经理艾伦说:在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美 国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。 海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国 32 的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。比方说海尔的班前会制度，6S大脚印，评选优秀海尔员工等等。美国员工说，这些新颖的管理模式，新奇而有活力。同时海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。比方说如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。 海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着:“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。” 海尔文化的精髓正在被不同肤色和不同价值观的人们所接受。 (2)设计本土化 一个产品能否被市场接受，最核心的环节在于设计。海尔国际化战略的第一步就是设计本土化。90年代初，海尔首席执行官张瑞敏在考察孟加拉国市场的时候，发现一直雄霸当地市场的美国家电产品的市场销售额持续下降，原因主要是产品型号单一、样式陈旧，得不到当地消费者的认同。他意识到海尔必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为 33 切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。 在2001年2月27日的德国柏林国际家电展览会上，海尔展示了58个系列，218个型号的产品，吸引了大批的参观者。这些产品都是海尔专门为海外市场量身订做的。但是在1997年，海尔第一次参加德国科隆国际家电博览会时，在只有100平方米的展区里，海尔只展示了几个品种的产品。同时参展的GE、惠而浦等国际知名家电企业，不仅占据了五、六百平方米的大型展区，而且展出了大量设计独特、样式各异的家电产品。那一次经历，让海尔认识到，国际化要从最基础的产品设计开始，于是，海尔决定尝试本土化设计。 米罗就是在这个时候出现的一名法国设计师，他在巴黎有一家独立的设计公司。20多年家电产品设计的从业经历，使米罗对于整个欧洲的市场需求了如指掌，他所设计的产品都是以最大限度满足消费者的口味为前提的。最重要的一点就是设计思路不能犯错误。在市场投入一种产品，如果很多产品不能销售，就是我对市场不了解，没有能够满足市场的需求。欧洲市场和亚洲市场有很大的区别，首先用户的需求就不一样。欧洲又有好多国家，他们的需求也不一样。因此作为一名欧洲的设计师，我的优势就是能够在这个市场上最先了解到市场的需求，然后设计适合需求的产品，帮助海尔开拓欧洲市场。这一切都不是中国设计师能够做到的。 34 在海尔看来难以捉摸的海外市场，经由像米罗这样熟知本土需求人士的设计，一款款样式各异的全球海尔产品便逐一亮相了。据海尔英国公司总经理布朗介绍，一款专为亚洲市场设计的冰箱，它的设计简单漂亮，进入市场后已经成为了销售前十名的产品;这是一款典型的欧洲设计产品，采用全封闭的抽屉，具有速冻功能，但竞争者却忽略了这个重要的控制装置;这是一款专为英国市场设计的台式冰箱。海尔创造了其它厂家没有的型号，占地面积很小，被广泛用于小公寓、小套间和旅行车等。 现在海尔已经专门为海外市场设计了几百种产品。这些产品的大多数都融合了海尔海外设计中心的智慧。从1997年开始，海尔在世界各地寻求可以合作的家电产品设计工作室，由海尔控股，双方以利益共享的合资方式组建设计中心。目前这样的海尔设计中心在全球共 有18个，广泛分布在美国、英国、法国、日本等国家，同时还配备有几百名本土的专业设计师。 张瑞敏说，像在美国搞的迈克冷柜，在欧洲搞的新的酒柜等等新的产品。这些都是原来那些当地的家电厂家没有做的。我们开发这些创新的个性化的产品，这对当地消费者的视觉冲击是非常大的。 海尔分布全球的设计师们每天都在设法满足一个个富有挑战性的消费需求，随着海尔产品市场拓展到100多个国家， 35 海尔在设计本土化实践中已经锤炼出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。海尔本土化设计的思路已经得到了当地消费者的认可。同时这些海外设计中心专门为国际市场设计的产品，不仅在海外市场销售得非常好，而且在中国市场也取得了非常好的销售业绩。设计本土化使海尔产品的国内市场和国际市场达到了互动的效果。 有一位朋友曾经给我讲过这样一件事儿，有一家中国人去美国旅游，小孩在街上看到了麦当劳的标志，他指着那个很大的M，高兴地对他的爸爸妈妈大喊:我们回家了。可见，经过多年的品牌经营，麦当劳已经被很多中国人认同为本土化的品牌。无疑，它们的本土化策略是成功的。海尔也要将自己的品牌经营成为一个世界性品牌。 (3)制造本土化 从1996年开始海尔陆续在海外开设工厂，对于海尔的这种举动，有人赞同， 也有人质疑。但海尔相信本土化制造是海尔国际化道路上关键的一步。1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。 张瑞敏说，从市场竞争激烈程度来讲，那最难的地方就是欧洲和美国。尤其难的是欧洲，因为美国虽然竞争也非常激 36 烈，但是它市场非常大，你开拓开了之后，它的容量是很大的。但是欧洲市场容量也不是太大，而且像欧洲的家电生产商非常多，挤进欧洲比较困难。 世界跨国公司厂大多选择到劳力成本低廉的地区开设工厂，1999年，当海尔在美国南卡罗莱纳州投资开设一家工厂时，《中国企业家》杂志驻美记者立即对海尔的做法提出质疑:舍弃国内劳动力成本低廉的优势，到人力成本昂贵、市场饱和的欧美投资建厂，海尔是否明智,张瑞敏表示，加入世贸组织以后，我认为非关税贸易壁垒会加强，进口国会随时会提高它的技术标准。美国每两年提高一次家电的能耗标准，如果你不在那建厂，你很难跟上它的要求。到那时候你光凭出口，光凭你的廉价劳动力，已经不可能是优势了。所以我们也是等于说是和跨国公司进入中国的思路在某种程度上是一致的，他们已经在这些地方(当地)布局完了，到中国来。我们等于是先在中国比较有优势，或者是已经布局完了。我们现在要到国外去。也就是说将来大家都是一样，全都是经济的全球化，在全球市场上你在这个地方有点，我也有点，大家共同在一个地方进行竞争。张瑞敏说，这可以说是一种逆向思维。我们考虑美国很多工厂要迁到中国来，他们到中国生产。他们所看好的是中国廉价劳动力，那么我们现在唯一一个优势可能就是廉价劳动力，如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了，所以我们到美国去，主要是获取人才、资本包 37 括技术这些优势。 (4)品牌本土化 一些美国零售商曾经因为海尔是国外进口商品，在售后服务和零部件供应等方面都比本土产品麻烦，而不愿意销售海尔的产品。直到印有“美国制造”字样的海尔产品一批批运出美国南卡工厂的时候，美国的零售商们不再把海尔当作外来产品看待了。 理查是纽约连锁店老板，他说，对于品牌的认识上我们是有要求的。海尔品牌现在已经达到了在美国本土生产和销售，是一个美国品牌了。因此越来越多的消费者知道了海尔。我们向顾客推荐海尔，一旦他们购买了，发现海尔的确有着优良的品质，那么他们就会向更多的朋友推荐海尔，这样我们的生意也就好做了。 对美国消费者来说，在选择同样性能和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素，这就是本土品牌的价值。美国消费者这样说，我的很多朋友都拥有海尔的一些产品，因此我在购买前并没有做太多的市场调查。我相信他们。当我看到海尔美国生产的标签时，我还以为它只是美国一个新的品牌，后来才知道海尔是来自中国的一个品牌，但是它无论在质量和样式上都很不错。 海尔目前在国外的本土制造能力已经达到了年产百万台冰箱。从“海尔中国造”到“海尔世界造”，海尔品牌无论从质量、 38 信誉、售后服务等方面，已经改变了人们对与中国制造产品质差价廉的印象。 (5)营销本土化 海尔本土化策略另一个重要环节是营销的本土化，海尔用了4年多的年时间建立了本土化的营销网络，共有4万多个营销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。迈克表示，交流非常重要，这样可以了解同行和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对方的意向。 在中国国内海尔用了10多年的时间，独立建起了一整套非常严密完整的营销网络。在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。 亚默瑞先生是海尔欧洲贸易公司的总裁。曾经担任过飞利浦和梅洛尼的销售总负责，亚默瑞先生具有40年的销售家电的经验。 亚默瑞就是海尔全球经销商之一，2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默瑞荣任总裁。“一开始确实不太容易让人相信中国产品，但是我们首先必须要让进口商 分销商和零售商这些人相信和接受海尔的产品。由于我已经在欧洲市场上做了很多年，所以他们都很相信我。我在提供某个新产品的时候，他们也就相信其质量和信誉是可靠的，产品一旦进入市场就好办了。” 39 2001年由亚默瑞领导的海尔欧洲贸易公司完成了1.5亿美元的销售额。全球3000名经销商完成了7.3亿美元的销售额。海尔全球营销网络已经形成。国际市场的营销实践中流行着一句话:宁愿要一个第一流的经销商，第二流的市场;也不要第一流的市场，第二流的经销商。海尔找到了很好的经销商，并且也已经取得了非常好的业绩。 2、本土化生产、制造的风险 海尔现在所采用本土化生产、本土化制造，最大风险会是什么呢, 张瑞敏认为，最大的一个挑战就是说怎么样能够使当地本土化的人才能接受海尔的价值观。因为如果他们不接受的话，海尔用的是当地化的人才，这可能就会形成非常大的问题。他们不理解海尔的价值观，这在整个发展上会出现很大的分歧。我们在国外比如美国、欧洲与这些当地化人才充分地进行沟通，让他们能接受我们价值观。比方创新的价值观，我认为我们现在做得比较成功，他们现在基本能够接受。第二我们也会对他施加压力，就是给他们制定非常明确的目标，期内如果达不到目标，我们也会再去招聘更好的人才。 海尔在国际化的过程中，提出一个概念叫做三融一创----三融就是融资融智融文化，那么一创就是最终落脚在创世界名牌。本土化制造有时候不仅仅是产地的变化，还意味着许 40 多的商业机会。但与此同时，一些在本土创造了奇迹的企业文化走出去后因为水土不服只能铩羽而归，而海尔国际化的过程，可以说就是本土化的过程。当然，本土化的成功也就意味着国际化战略推进中消弭了最大的障碍。 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆 41