[说明]优速——宅急送

[说明]优速——宅急送 ——基于平衡计分卡的宅急送公司案例分析 参赛院校:武汉理工大学 物流工程学院 指导老师:王长琼 武汉理工大学 物流工程学院 教授 团队名称:优速团队 团队负责人: 团队成员: 联系邮箱: 友情协助:北京宅急送有限公司人力资源部 目录 序言...................................................................................................... 3 第一部分:背景介绍.......................................................................... 4 宅急送企业简介 ...............................................................................4 二、宅急送的发展历程.....................................................................5 三、案例分析背景............................................................................7 1、宅急送08年亏损事件 ..........................................................7 2、宅急送08—09年度短期改革后的新貌..................................8 第二部分:战略分析...........................................................................8 一、宏观一般环境分析——PEST模型...............................................8 1、政治——法律因素(Political)........................................... 10 2、经济因素(Economic) ........................................................9 3、技术因素(Technological)................................................. 12 4、社会因素(Society).......................................................... 11 二、微观产业环境分析——波特五力模型....................................... 14 1、现有企业之间的竞争 .......................................................... 15 2、潜在进入者的威胁 ............................................................. 17 3、替代品的压力 .................................................................... 17 4、供应商的讨价还价能力 ...................................................... 17 5、 买方讨价还价的能力 ........................................................ 17 三、宅急送发展战略地图 ............................................................... 18 1、08年宅急送基于平衡计分卡的发展战略地图 ...................... 18 2、战略地图分析 .................................................................... 19 第三部分战略总结............................................................................. 19 一、SWOT创新分析......................................................................... 20 1、基于平衡计分卡角度的SWOT矩阵....................................... 20 2、基于矩阵的SWOT具体分析:.............................................. 21 二、平衡计分卡目标值分析............................................................ 21 三、目标值客户层面具体分析 ........................................................ 22 1、顾客类型分析 .................................................................... 23 2、目标顾客需求分析 ............................................................. 24 第四部分战略前景............................................................................. 25 一、战略地图................................................................................. 25 二、学习与成长 ............................................................................. 26 三、内部流程................................................................................. 29 四、客户........................................................................................ 34 五、财务........................................................................................ 38 参考文献............................................................................................. 41 序言 在物流业蓬勃发展的中国,宅急送已然成为了快递行业的代名词,作为物流业的顶尖民营企业,其方便快捷的“门对门”服务为客户提供了巨大的方便。但是,宅急送在规模强大的外资和资源优厚的国企面前,面临险峻的战略困境。 外资大型物流企业和国企的规模优势及运营能力,压缩了民营企业的生存空间,民营物流企业必须在严苛的竞争环境中实现突围,随着电子商务的兴起,基于多种客户的小件快递业务的快速发展,高利润和低风险的特点进一步促使了转型,看起来,宅急送的战略转型成为了必由之路,然而,其仓促的战略转型却将宅急送置于更加危险的境地。 本案例分析将运用平衡积分卡的四维度整体分析的思想,对宅急送案例进行财务,客户,内部流程,学习与成长的综合分析,以求找到宅急送战略失败的原因,并对其今后发展进行一定改进。 第一部分:背景介绍 宅急送企业简介 宅急送公司恪守“安全、准确、亲切、视服务为生命”的经营训诫。自1994年成立以来，公司以跨越式成长的发展进度，在全国建立了庞大的“快运网络”，以优质的服务赢得了国内上千家著名企业以及广大民众的信赖。以“不言实行，忠效为先”的企业精神，矢志成为民族快运行业的一面旗帜，挑起中国快运追赶世界水平的重任。 2008年，公司总资产5.25亿元，年营业额12亿元。 公司在全国拥有580家全资分支机构、500余个操作点及1000多家加盟特许经营合作网络，业务可覆盖全国2000多个城市和地区。员工15000名，车辆1900台，年货物进出港量7000万件，年递增率超过45%。 公司在华北、华东、华南设有三大物流配送基地，4个运转中心，同时拥有38个航空口岸，191条航线，近1500个航班，518条物流班车线，纵横交错的空陆网络为全国快件业务及时保驾护航。 企业使命:做受市场青睐、客户喜爱的快递、物流企业。 经营宗旨:以员工发展为根本、以客户价值为导向、以运营质量为核 心。 核心价值:诚信、和协、高效、追求卓越。 服务理念:珍重承诺、送物传情。 经营训诫:安全、准确、亲切、视服务为生命。 二、宅急送的发展历程 时间 企业发展概况 1994年 注册成立北京双臣快运有限公司，继第一个公司客户“松下”后，又 与东芝，柯达，宝利来，惠普，IBM等大型外企建立联系，同时向国 内机关企事业单位延伸业务。全年营业额达到70万元。 1995年 日本长野县一成运输小林利夫先生加盟，注入资金100多万，合资成 立“北京双臣一成快运有限公司”。 1996年 业务量大增，有了1000多个主要客户，占据北京市内货运80%的市 场，运送货物超过10万宗，完善了自身业务网和运输网，国内货物快 递做到了“门到门”，同时展开了国际快件的运送，和上千家中外大企 业建立了牢固的业务关系。 1997年 初步完成北京的平衡布点，总部地址，营业所面积达2万平方米。 1998年 上海，广州子公司成立，布局呈扇形从沿海向内陆渐渐普卡。召开第 一届全国网络工作会议;自主开发了ERP，MIS系统，为企业的信息 化改造迈出了第一步。 1999年 全资分支机构增加到30余家。 2000年 总公司成立，在全国安区域完成7大子公司建立。 2001年 进行电子商务改造。外部，通过搭建网站及与电子商务公司整合，实 现北京地区业务部门的电子商务改造。内部，资源整合，把全国配送 营业点及企业内部网络连接起来，实现总公司对分公司的监控，分公 司之间的信息共享，彻底完成公司自身的电子商务改造，以保证物流 配送的所有环节都畅通无阻。与首信，康柏合作建立电子商务平台， 合作开发客户查询系统和库存管理系统，同时请专业公司开发条形码 和JPS等，尝试全面整合已有资源。当时国内唯一的完全意义上的电 子商务物流配送体系，成为“第一个吃螃蟹的物流企业”。 2002年 北京，上海，广州三地建立物流基地;实现全国信息互联共享;京沪， 京沈，京广，沪汉物流班车开通 2003年 二次融资成功;在非典肆虐的月份，营业额保持70%以上的增长;营 业额超过2亿。以727.95%的成长速度，10.318.99万元的资产总额， 名列当年中国成长企业百强第四名。宅急送制定了赴香港上市的计划。 2004年 扩张年，在全国各地掀起“绿色割据运动”，在全国建立了170多个分 公司，营业网点，投资高达5000多万元，由以往单纯的省会城市网络 向全国4000多个中小城市辐射。同时管理出现了漏洞。2004年的4 至6月份，宅急送出现了连续3个月的亏损。对于一间急速发展的公 司而言这是一场前所未有的危机。陈平开始了公司内部的整顿计划。 经过一年多的一系列改善措施，宅急送的负债率从2004年底的60% 降到了30%。但是，第一次上市失败 2005年 精益年，加大了信息化方面的建设，率先搭建起了“物流信息网络平 台”，采用了货物条码跟踪技术(Barcode)和车辆全球卫星定位系统 (GPS)，此外，在北京，无锡，广州三大物流基地建立自动分拣线， 网络成为提高运营效率的重中之重。 2006年 员工年，着重培养员工素质，抓紧各分公司的员工培训，通过给司机 配备PDA手持终端等方式提升员工的装备水平 2007年 推进由项目物流为主向小件物流转移的战略转型，半年多的时间，在 全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路 200多条，新招小件操作人员6000多名。 2008年 受雪灾、地震、市场等多重囚索的影响，宅急送的快速扩张并末获得 预期的效果，企业而临困境:首先是资金风险，大量投资使得企业支出 增加，而企业上市融资山于市场环境、上市规则变动，再次推迟;美国 投资公司华平投资在年初与宅急送达成的3亿元融资意向，虽于5月 份止式签约，但该投资公司分期注资的在商务部审批时受阻;企业 转刑后，大客户收入比重下降，小件市场竟争激烈，收入增长缓慢， 2008年宅急送再次出现亏损，资金短缺开始逐步影响企业经营。其次 是管理风险，宅急送从创立到现在，十几年留下了很多错综复杂的人 际关系，包括二线、二线与线的人员比例严重失调，机构臃肿等诸多 问题。这些问题在资金链紧张及行业升级等囚索的推动下，对企业影 响力正小断加大，已经到了不得不改的地步。再次是经营风险，企业 战略调整，从原先以企业客户为主，转向做居民的零散业务。零散业 务对网点、速度需求与宅急送原有资源不匹配，同时原有的大客户业 务大幅缩水，企业出现“两头”失落的局而。2008年9月，公司零散 业务虽然高速增长，但基数较小，对企业收入贡献相对较弱。 2009年 为盈取得了阶段性胜利。2009年.宅急送将分两个发展阶段3月份以前 为恢复 期，工作重心为夯实基础、规范管理、提升质量、提振士气。4月份 开始进入发展时期，核心工作为提升普件业务的核心竞争力，积极发 展小件业务提高经济效益实现企业健康发展。 三、案例分析背景 1、宅急送08年亏损事件: 随着网络购物等方面的发展，基于多种客户的小件快递业务整体快速发展，高利润和低风险的特点促使了宅急送的转型。物流和快递行业是一个以“规模”为核心竞争力的行业，短时间内的快速转型会大幅增加企业的负担;一旦自身资源难以配合，就容易导致失败。 a盲目扩张: 由于小件快递需要密集的配送网络和强大的人力资源，从2008年开始，宅急送的员工由9000人增加到21000人;重点城市的营业网点也由十几个，增加到几百个。在全国新建网点3000个，物流班车增加300多辆，租赁航空线路增加了数百万元的费用，再加上快速上升的人力成本，运营成本迅速上升。紧张的资金链，使得宅急送没办法承受大幅亏损，因业务扩张造成的亏损额在5000万至6000万之间。 b宏观环境的影响: 进入2008年以来，多个重大事件和自然灾害严重地影响了物流行业的运营，为宅急送的战略转型也增加了更大困难。自然灾害以及北京奥运会等使得物流业在减少收入的同时大幅提高了成本。随着金融危机逐渐传导到中国并开始威胁到实体经济，使得以企业大宗物流为主的宅急送进一步丧失客户，收入的增长率也开始放缓。 c资金流的断裂: 由于宅急送以前的利润率一直不高，所以资金积累有限，不得不求助于外部融资。但于自身运营风险和民营企业的身份，宅急送很难从银行获得大规模贷款;因为多种原因，宅急送上市历经多次努力，均以失败告终。2007年12月，美国华平投资集团有意以亿元的价格收购宅急送25%股份，但最终未获商务部批准，且华平本身也遇到前所未有的金融危机。 d管理的滞后: 短时间内爆发式的规模扩张，造成企业的管理能力跟不上，内部协调不力。小件快递不仅需要“快速及时”的递送服务，还需要有较高的可靠性;管理方式上与宅急送擅长的企业物流有着较大的不同。货物的丢失等造成的对宅急送的投诉居高不下，反映了其微观管理能力的不足。早年宅急送为了实现由其发源地——北京向全国的快速扩张，采用了先建分公司后建总公司的模式，各分公司运营相对独立，也有着各自的经营方式。在转型到小件快递之后，总部对整个网络的运营管理能力跟不上，各个分公司协调相对脱节。 以上种种最终告示着宅急送“冬天”的到来。 2、宅急送08—09年度短期改革后的新貌: 2008年10月接任宅急送“掌门人”的陈显宝先生一经上任，首先提出八字方针“盈利、稳定、质量和规范”，作为把握主业营收和人心管理的两把秤杆。然后进行组织结构的优化调整。机关实行大部制，合并部门，减少机构，共减少8个部和22个处。普快分公司全部合并，由一个分公司总经理管理。 经过两个月的合并调整，宅急送收入呈现大幅增长的趋势，成本下降30%。12月份质量恢复到了历史常规水平，宅急送扭亏为盈。风雨过后，对危机四伏的2009年，宅急送的工作核心是效益和质量。宅急送的普件业务要做成行业的领导者;小件、快件业务要迅速做大做强;运营质量和服务水平争取在行业领先，并且力争2012年上市。 第二部分:战略分析 一 宏观一般环境分析——PEST模型 企业的宏观环境主要包括政治-法律，经济，技术和社会-人文等外部细分环境。进行宏观环境分析就是要确认和政治-法律，经 济，技术和社会-人文等外部因素会在多大程度上影响到企业的战略选择。宏观环境与企业之间的关系，通常被称为PEST模型。 a政治——法律因素(Political) 概论:从国家“十一五”规划纲要中第一次专门对大力发展现代物流业提出了规划和目标，到2009年3月，国务院发布了《物流业调整和振兴规划》，提出了物流业发展的十大主要任务和九大重点工程。这些对于各地区、各相关部门、各有关企业和行业协会推动物流业发展，做出基本定位，逐步指明了发展方向。 1.国家对物流产业的政策取向 国务院2009年3月发布的《物流业调整和振兴规划》为物流业发展提供了前所未有的发展契机，。《规划》围绕“建立核心物流服务体系”为主线，其心内容可以归纳为五个要点。一: 扩大物流市场需求。二:支持物流企业发展。加快物流企业的兼并和重组，培养一批服务水平高，国际竞争力强的大型现代物流企业。三:优化基础设施布局。提高物流运营效率。四:加强行业基础工作。提高物流信息化水平，完善物流化体系。以现代化的管理手段来规范物流企业。五:改善物流政策环境。积极完善物流法律、法规体系，为物流企业的发展创造一个良好的平台。 2.完善支持物流业的发展政策体系 在税收政策方面，改革所得税政策，营业税的征收方式，并且提出物流业税收优惠政策。减轻物流业重复性收税，税费负担过重的问题，鼓励物流企业的发展。这一政策为国内利润微薄的物流快递、运输业带来了新的曙光。 在金融政策方面，增加对现代物流业的信贷支持，鼓励符合条件的服务企业通过发行股票、企业债券等多渠道筹措资金。为物流运输业提供了大量的流动资金用于车辆的购置、航线的完善、覆盖率的扩大，提高整个物流效率。 在科技政策方面，鼓励采用计算机、网络技术等现代科学技术手段改变简单提供运输和仓储服务的方式，运用连锁、配送、代理等现代流通方式不断拓展和延伸物流服务领域，逐步向现代物流企业转化。 “宅急送”在09年出现了全新的转折点，这让我们不得不把它与09年3月出台的《物流业调整和振兴规划》联系起来。08年的寒冬在逐渐消退，09年国家投入大量资金振兴国内十大行业，物流业位列其中。国家政策的放宽，为“宅急送”提供了一片沃土，同时“宅急送”也迎来了一次转折。新总裁陈显宝入住“宅急送”，在国家政策的前提下，他提倡以稳健把握普件业务为主，兼顾发展小件、快件业务。这使“宅急送”在08年的亏损以后迎来了盈利，稳住了基层员工及各个管理层的情绪，并且重拾信心，再次出发。 b经济因素(Economic) 概论:近年来，中国的经济飞速发展。截止2007年，中国GDP超越德国，跃居世界第三位。然而在中国经济突飞猛进的时候，一场全球性的经济危机不期而至。一是导致国际需求急剧下降，对我国以往过多依赖出口的经济模式造成很大冲击;二是我国薪资水平的不断提高和人民币的持续升值，我国以往依赖的价格优势不复存在。然而在这次经济危机中，中国政府采取“迅速而有力”的经济刺激措施，据预计，中国2009年实际国内生产总值(GDP)的增幅将处于7.5%至8.0%区间内;而2010年，年度实际GDP增幅将处于8.0%至8.5%区间内。相较于其他亚洲经济体，依然保持强劲的前进势头。 1.企业的“第三利润源泉” 进入新世纪以来，我国物流业总体规模快速增长。2008年，全国社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长4.2倍，年均增长23%;物流业实现增加值2.0万亿元，比2000年增长1.9倍，年均增长14%。但是相较于发达国家总体水平远远落后。发达国家社会物流费用与GDP的比率一般在9%-10%左右，而我国2008年还是18.1%，高出发达国家一倍左右。我国现在是1万亿美元的经济规模，如果降低1%的物流成本，就等于增长了100亿美元的效益。业界普遍认为我国物流成本下降的空间应该在10个百分点或更多。由此可见，物流业蕴藏巨大的利润增长点，我国物流业发展的差距很大，但潜力也很大。 我国近年物流总额增长图 10089.980 6055折线图 14038.4 23.220数值(万亿)17 0 2000年2002年2004年2006年2008年 年份 2.WTO引进国外物流巨头 从1978年改革开放，中国就致力于为国内外企业创造平等的竞争机会，大大改善了国外物流企业在中国市场的生存环境。2001年底，中国正式加入世贸组织，繁荣的进出口贸易把中国商贸物流推向新高，现代物流行业也得到了政府的多方重视和大力支持。 首先表现在关税进一步减让。据统计，中国加入WTO以来，关税总水平已经由2000年的15.6%降至2004年的10.6%，2008年将进一步降低到10.1%。其次，现代服务业的9个部门(包括物流领域)和90多个分部门逐渐取消地域性限制条件。并且随着政府不断完 善法律体系，改善投资环境，在我国现行经济体制下，使各企业接受市场考验。 对于快递物流业来说，竞争更是激烈。随着市场的逐渐开放和行业的迅速增值，ups、联邦快递、马士基等国际物流企业都利用先进的物流网络渗透中国市场,物流市场按照行业、地域、产品不断细分并被瓜分。一方面带来了先进的专业技术和服务理念，激活了市场的竞争意识，推动了国内专业物流市场的发育和成长;但同时也占据了越来越多的战略资源和市 场话语权。 3.金融危机对物流业的影响 一是，物流需求锐减。全球金融危机迫使消费者重新审视消费习惯，无论是企业或者单个消费者，都通过大幅度降低消费支出来应对眼前的寒冬。由于消费的低迷，物流运输、快递方面都受到了不同程度的影响。 二是，利润被进一步挤压且波动性增强。从2008年第四季度开始，由于经济放缓而出现的运力过剩几乎迫使所有运输物流的相关领域出现了降价风潮。物流企业企图通过降价来保持总营业额以及市场占有率，这是以利润的减少为代价。同时成品油价税费改革政策，国内零售燃油的价格将进一步与国际市场接轨，使得物流运输行业对油价的波动更加敏感。 三是，行业整合的加速。一些拥有较好财务状况的运输物流公司已经开始着手增强其业务能力，并考虑充分利用现阶段利于并购的外部条件来实现它们的长期战略目标。国际快递、物流巨头都以收购、参股的形式整合我国民营的物流企业，企图在中国市场寻找新的机遇。 然而也有像“宅急送”等一批国内物流企业坚守阵地，希望在这次重新洗牌中，迅速抓住市场需求变化，调整企业发展战略，并且采取相应的成本优化措施，提高服务质量，进一步整合供应链流程，安然度过这个“严寒的冬季”。 “宅急送”在08年首次出现亏损。首先在大环境，即08年的全球经济危机，各个行业的效益下滑，面临巨大的危机，物流需求锐减，国际巨头凭借雄厚的资金链以低价抢占市场份额，导致“宅急送”的收益大幅减少。同时，由于“宅急送”内部的决策，进行网点的完善，车辆的全面更新以及大范围地进行营业厅的修缮和扩张，导致资金的大量投入，运营成本提高。并且这些改进措施都属于长期的投资，无法在短期内看到明显的盈利。成本的增大，加之收益的减少，使“宅急送”入不敷出，陷入暂时的危机。 c社会因素(society) 概论:社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观、人们对待工作的态度以及人口的特征。社会因素的变化会影响社会对企业产品或服务的需求状况，也会对企业的战略选择带来间接的影响。但是其核心是对消费者需求变化的分析和预测，使企业把握其核心竞争力的同时顺应时代而变化。 1.消费者对本土企业的青睐 随着社会的不断发展，人文素质的不断进步，人们的爱国意识逐渐成熟。据统计，2008 年各类留学回国人员总数达6.93万人，同比增长55.95%。助国发展已经成为80、90后的奋斗目标。同时在选择消费品牌时，80、90后消费者也更倾向于本土品牌。 对于本土的物流企业，也更深入地了解我国消费者的生活习惯以及消费意识，针对不同地区创建不同管理配送体制，因地制宜。 通过更加人性化的管理和消费者的本土倾向，从实力强大的国际物流巨头中突围。树立自己独特的品牌形象。 2.品牌文化背后的吸引力 随着中国大部分地区逐渐进入小康，解决温饱不再是消费者的难题，人们转而追求更高的生活、消费品质。 物流快递企业在保持高运输质量、合理价格，应同时进行品牌文化的建立和外部包装的完善，从心理上吸引更多的消费者。 广阔的配送网络使消费者从心理上认定“宅急送”为专业、有保障的大型企业，这是它的一大优势。然而随着社会的不断进步，消费者有了更多的选择余地，如何在不同的地区，主打不同的概念，将物流这种活动附上新的内涵，吸引不同地方的消费者，并在众多的物流品牌中树立起自己新颖独特，长久不衰的企业文化是“宅急送”所要继续努力的。 d技术因素(Technological) 概论:技术创新为物流企业的发展创造了机遇。随着全球经济一体化和电子商务的迅猛发展，以信息技术为核心，强化资源整合是物流业发展的新方向。相比跨国企业先进的物流信息化系统，国内物流企业的信息化水平十分落后。对国内的物流企业而言，如何通过信息技术来贯彻供应链一体化是所需解决的当务之急。 1.电子商务对物流的影响 电子商务是指在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。 物流快递是电子商务不可或缺的一部分，电子商务时代的到来，将会为物流企业带来翻天覆地的变化。 (一) 大大提高物流业的地位 电子商务是一次高科技和信息化的革命,这必然导致产业大重组，原有的一些行业、企业将逐渐压缩乃至消亡，将扩大和新增一些行业、企业。 我们可以设想，产业重组的结果可能只剩下两类行业，一类是实业，包括制造业和物流业;一类是信息业，包括服务、金融、信息处理业等。在实业中，物流企业要从生产企业及时进货入库，再把虚拟商店的货物送到用户手中。物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，为社会提供全方位的物流服务。 (二) 供应链管理的变化 电子商务的应用使供应链短路化。电子商务缩短了生产厂家与最终用户之间供应链上的距离，改变了传统消费者和生产者之间需要经过多重经销商的市场结构。 物流快递、运输行业在今后便承担着沟通生产者和消费者的职责。通过专业化的管理，将取代多重经销商的繁复结构，把流通的成本最小化，不仅节约了社会资源，更为自身企业带来了丰厚的利润。 生产者 生产者 物流企业 经销商 消费者 消费者 2.物流信息化的战略意义 随着IT技术的发展，使物流体系从硬件、软件和服务等多方面全面升级，IT技术已渗透到各物流环节之中，贯穿于其产业链的前后端。 首先，物流信息化直接增进客户对企业的好感。物流直接联接着企业和客户，物流信息化不仅带来物流效率的提升，而且使客户可以通过Internet随时跟踪货物，得到全新的物流体验，直接提升企业形象，增强客户对企业的满意度，并有助于形成客户对企业的忠诚度。 第二，物流信息化为企业带来看得见的利益。随着企业规模的提升，物流信息化为企业本身带来更准确和及时的物流信息、更综合化的物流管理和流程监控，以及更有效的物流成本控制。 第三，物流信息化的实现方式日益简单方便。随着提供专业化物流服务的第三方专业物流企业，以及面向企业实际问题，提供系统集成和解决方案的第四方物流服务机构的出现，使得企业的物流信息化工作变得更为简便易行。 可以说，物流信息化对现代企业来说是关乎发展战略的重要举措，是至关重要的企业发展大计。 对于“宅急送”，其所运用的办公物流软件都是由自己的研发部门所产出的，这不仅为其购买专业的物流软件及平台节省了一大笔费用，而且能结合自身企 业的特点改进软件，使软件能随着业务的发展而同步升级。一方面，大大提高了物流各个环节的工作效率;另一方面，能自主创新，不受制于人，对企业的长远发展有着重要的意义。但是，自产软件容易出现瓶颈，因为其产出实力和专业的软件公司有一定差距，能否跟上科技的最前沿是“宅急送”研发部门的所需思考和努力克服的一大问题。 二 微观产业环境分析——波特五力模型 一个行业的竞争远不止原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定了行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力。 a现有企业之间的竞争 1市场增长率及其潜力 我国快运物流市场发展十分迅猛。据不完全统计，自1990年以来，我国快运物流市场年均增长率在30,以上，是我国同期GDP平均增长率的3倍，预计到2010年，我国快运物流市场总规模将达到1090亿元，2020年将达到10151亿元。 在如此大的市场需求及巨大的潜力下，众多企业加入快运物流行业。从目前看来，我国的快运物流市场上存在较多的厂商，所提供的服务有轻微的差异。在如此激烈的竞争中，要想脱颖而出，应该着重强调服务的创新和质量，以及市场的细分。 2 从垄断竞争的角度分析国内物流企业 近十年来，先行成立的宅急送、顺丰、申通等在快速发展中，开始求解体 制和管理革新等问题。同时，在长三角地区涌现快递民企圆通(2000年)，中通(2002年)、汇通(2003年)等。快运物流企业如何在残酷的市场竞争下站稳脚跟，值得我们的思考。 在此，分析宅急送及其主要竞争对手顺丰。 在激烈的竞争中，两个企业互相威胁，为了谋求自身的发展，便向不同的领域自主创新及改革。这也就导致了宅急送和顺风的差异化，在国内快运物流业占有自己的一席地位。 宅急送 顺丰 创始人作风 创始人作风 陈平激情，张扬进取 王卫隐忍，低调执著 发展模式 发展模式 大跃进式扩张 先做精再做大 服务定位 服务定位 主营项目物流，兼固宅配只做小件快递 小件 科技含量 科技含量 GPS物流定位管理 移动信息化手段 3洋品牌近年来的介入 随着政府政策的逐渐放宽，国际快递、物流巨头纷纷进入中国市场。他们资金雄厚，管理体系成熟，品牌的号召力强，但同时也缺乏对中国市场和消费者的了解。 庆幸的是，国际快递，物流巨头主营大项目物流，对宅急送没有构成很大的冲击。 b 潜在进入者的威胁 国内有已经发展得比较成熟的民营企业，如顺丰、申通、圆通、汇通等;国外的外资巨头也纷纷进入我国的物流业。 一， 国内的企业有较为广阔的终端网点，国外的企业有先进的管理模式 和雄厚的资金，各自的优势使得他们得以在物流业生存。潜在进入者 不得不直接面对这两方面的威胁。 二， 快运物流企业做的就是品牌和信誉。消费者先入为主的概念，会使 得潜在进入者在起步阶段面临如何树立品牌的巨大挑战。 三， 虽说只要有车就能搞运输，但是要想做大、做强，必须要有雄厚的 资金、完善的管理体系、以及先进的信息网络作后盾。 综上所分析，在目前物流业趋于饱和的状态下，潜在进入者的威胁较小。 c 替代品的压力 物流业是近年来国内发展迅速的新兴产业，其独特的供应链管理模式为整个生产至销售环节节约了大量的成本和宝贵的时间。在短时间内，不会出现可以代替物流的更高效行业。在我国，物流业的前方充满曙光。 d 供应商的讨价还价能力 对于快运物流业，主要分为硬件供应商和软件供应商。前者主要包括与运输相关联的陆运、海运以及航运商;后者主要是为企业提供信息技术支持的商家。 硬件供应商大多属于完全垄断或者寡头垄断，有着雄厚的实力和较强的控制力，对于“宅急送”有着较大的优势。硬件供应商有着很强的讨价还价能力或者说是绝对的“话语权”，“宅急送”等民营物流企业的盈利都受到硬件供应商的限制。 “宅急送”一直致力于软件的开发，其目前所使用的办公系统都是由自己的研发部门所生产的。对软件基础设施有着一定的掌控力。而且国内软件开发业也趋于成熟，供选择的软件开发商较多。这都提高了“宅急送”向软件供应商的讨价还价能力。 e 买方讨价还价的能力 买方，即消费者。首先，“宅急送”主营项目物流和小件配送。前者属于大客户，业务量占其总量的比例较大，决定着“宅急送”的总体营业额;后者属于 个人消费者，不可能承受昂贵的价格，所以对价格因素十分敏感。其次，在市场上的物流企业众多，不仅是老牌的民营企业如“宅急送”等，还有新进入的洋品牌和廉价的小型私人物流企业。在服务品质相差不大的情况下，价格便是消费者的主导标杆。而且，一般来说，个人消费者所配送的小件物品价值不高，消费者不会愿意花大的代价进行不急需的配送服务。由此可见，买方的讨价还价能力十分强。 三 宅急送发展战略地图 1、08年宅急送基于平衡计分卡的发展战略地图 财务 上市融资 注资拓宽资金流 学习与成长 加物流车，增加租赁航线 增加配送网点，增加员工数目 扩大小件快递营业规模，增加利润增 客户 细分市场，保留企业客户，做大小件市场，进军学生快递业 按时提货配送 完善的呼叫中心系统 吸引和保留更多的客户，每2个月客户流失预警 客户满意度，忠诚度，保持率，获得率测评 内部流程 快速的地面周转和空中周转 创新流程 经营流程 售后服务流程 确认客户确认市场 生产服务 服务客户 满足客户 需求 开发服务 提交服务 需求 员工协同 战略性系统 员工服务绩效考评 2战略地图分析 这份战略地图将宅急送08年所采取的一系列战略转型进行了直观的反映。从图中可以看出，宅急送在08年的希望是美好的，将业务转向利润额较大的小件物流，怀着做大做强小件物流的心情，宅急送进行了主动地战略投资，在融资还不甚明确的情况下，迅速增加网点及相关设备，增加了成本输出，这种成本输出是一种赌博，在当时的情况下还无法遇见其得失成败，仅仅是一种机遇与挑战并存的风险管理。但是我们同样可以看出，宅急送也对其工作质质量进行了进一步的升级，比如细分市场，提高按时配送效率，完善呼叫中心服务，预警客户流失， 这都让宅急送迅速走向成熟，可以说，如果不是资金流的短缺，仅仅对于公司本身未来发展来说，这是一份相当成功的关于物流快件配送的战略转型，宅急送因其门对门的快捷服务赢得了大批顾客。 第三部分战略总结 一 SWOT创新分析 1、基于平衡计分卡角度的SWOT矩阵 SWOT纲要 优势 劣势 机会 威胁 1快件业务的1快件业务的国家完善物流1保持或提升财 高利润 高风险 体系政策支持 财务绩效威胁 2项目物流的2资金流的严2自然性灾害 务 稳定性 重缺失 1被客户，竞1服务及配送1扩大客户基1客户威胁 客 争对手和市场准时率低造成础开发新市场2顺丰竞争威 所认知的价值客户流失 2改善客户价胁 户 定位比较高 2售后服务不值定位战略 3 WTO引进世 2快递的优越及时 满足客户(项界物流巨头在 性所带来的客目客户)需求 项目客户上的 户源 威胁 完善的自我研1电子商务配改善内部流程臃肿的机构 流 发信息系统 送薄弱 以抓住电子商 2客服与营销务的商机 程 上的联系薄弱 企业文化价值 1人员素质及发展新的企业家族式企业在学习 领袖追随认同上门服务素质 文化和竞争力 能力文化上的 2对企业缺失危机 成长 信心 2、基于矩阵的SWOT具体分析: 宅急送的财务优势在于快件业务的高利润，在提供门对门服务的基础上，宅急送进一步提高中转水平，建立了顺义区空港物流园宅急送配送中心以及北京东城配送中心，前者主营小件物流，后者主营项目物流，进一步缩短时间降低成本，无疑可以在短期内获得高利润。然而财务危机依然显现，小件物流的高风险，前期华平注资被驳及两次上市失败让宅急送的资金流断缺，物流大厦被高额成本压垮。 无疑，宅急送前期的战略调整并没有错，但是在战略执行上却出现了致命错误，尤其是融资失败造成的资金流问题是战略执行上的最大败笔，在没有得到实质性投资的情况下，宅急送盲目乐观将快件成本迅速增加，而战略规划地图上的因果关系指出宅急送应该在上市成功及私募融资的情况下，在得到足够运行资金的基础上，再扩大物流成本，因为凭借宅急送当时的财力还无法做到顺畅的资金调整。当然，我们可以理解，在市场竞争如此激烈的情况下，先于他人的调整将会更快的抢占市场，宅急送在这样的利益驱使下，跨过了制定的战略流程，急速前进到下一流程，资金“地基”还没有打牢靠，战略地图结构混乱，再加上金融危机，自然灾害，与员工自信心下降等大环境的打击， 宅急送在竞争优势并不明显的情况下，危机已然显现，可以说是危机四伏。 二 平衡计分卡目标值分析 财务 衡量指标 目标值分析 降低成本 工作重心从原先的普件转为所谓利润最大的小件快递，斥巨 资购车，签订航空线路，以至于出现入不敷出的境地。 增加资金流扩大市场 美国华平投资集团(简称"华平")参股宅急送的中途生变使得 宅急送未拿到资金时就已启动的大规模扩张只得突然减速。 宅急送将市场分为企业用户与个人用户两个大方向，将 两个大方向又分为小件，普件，大宗货物等方向。大方向上目标市场选择与市场定位 专注于个人用户，而大方向细分中有专注于利润最高的小件 的快运。 客户 衡量指标 目标值分析 服务水平 400呼叫中心售前，售后，在线，品完善的服务保证赢得了 顾客信誉 抢夺小件客户，服务经验不足 对企业客户重视不足，造成服务水平下降 通过良好的服务潜移默化的去建立自己的品牌。 品牌认同 运送车在工作时做着流动广告 特色服务 优惠价格大量吸引学生客户 内部流程 衡量指标 目标值分析 市场、运营、保障三大体系分工协作，集中制更好的保证运运营体系 送的专业性，安全性。一旦出现了问题，则可以直接联系总 部，责权分明，避免了互相推卸责任 物流信息平台 公司自主开发的软件将客户的电话和信息捆绑 学习与成长 衡量指标 目标值分析 考评机制，员工通过业绩定级，级别直接和工资和升迁目标管理 机会挂钩达到刺激员工工作的好处。 三目标值客户层面具体分析 随着近几年我国对物流业的种种扶持政策以及大众与日剧增的快递需求，各种各样 的快递公司如雨后春笋般出现在了大众的视野中。从“国字头”的中铁物流和中国邮政， 叱咤全球物流界的DHL，联邦快递到新兴私人的宅急送，顺丰等快递公司，呈现给老 百姓的是更加多种多样的选择。如何在竞争的环境中博得头筹，是每个公司所面临的重 要问题。作为服务业，“顾客就是上帝”一直是行业中的至高名言，因此，良好的客户 服务也就成为了其压倒对手的必要因素。在此，我们将着重根据消费者需求分析方法来 分析宅急送在客户方面存在的失误与不足，在后面的篇章我们还会就其不足提出改进意 见与案例的启示。 消 费 者 需 目标顾客 求 顾客类型分析 分 需求分析 析 a顾客类型分析 全体顾客 小件快递客户 企业客户 1小件快递客户——“分食”的尴尬 2007年，以陈平带头的宅急送公司决定将公司的业务中心放在小件物流之上，主要针对大众的快递需求。在此之前，宅急送的业务是以快递为重点，兼顾贷代、航空代理、仓储、公路运输、物流配送、供应链管理等领域，并未有突出的特色。相对于货代，仓储等领域，小件快递所带来的利润是最为可观的。但同时，众多物流公司都早将将目光投向了小件物流。内有之间就进军该市场并且信誉良好的顺风，神通，外有知名度高并且行事专业的DHL，联邦快递。相似的服务中国的小件物流进入了“红海”区域。一味的模仿众多公司的市场细分使得宅急送陷入了一种尴尬的境地。一方面，刚刚全方面的涉入此项领域，经验无法与顺风等一直专攻于此拥有完善的小件快递的运送链的公司相比。另一方面，作为一个刚刚崛起的快递公司，其知名度与资金链也无法与DHL等大公司相抗衡一味的盯着利润高的“蛋糕”而舍弃自己原有的优势项目基础，使得宅急送陷入了进退两难的局面。也间接造成了改革后营业额弥补不了改革所花费的资金，而使整个企业运行举步维艰。 2企业客户——“另起炉灶”的悲哀 宅急送在07年改革之间在快递的基础上还兼顾着贷代、航空代理、仓储、公路运输、物流配送、供应链管理等运营项目，这些项目的设立决定着这个时期的宅急送只要是和大企业打交道。从企业的客户资源来看，这个时期的宅急送主要积累的资源是大型的公司、团体，倘若能抓住这些企业客户，对于整个公司的良性发展都将起到推波助澜的作用。然而，宅急送确立的小件快递的经营主线无疑是在无意中丧失了多年来所积攒的企业客户资源。宅急送所确立的新营销战略并没有建立在过去所实施的营销战略之上，甚至宇过去的客户联系很少，这使得宅急送的在新业务上的经验，人脉，资金都不得不从低水平开始发展。在当今物流界激烈的竞争中，宅急送的“落后”从一定程度上决定了他改革的失败。 b目标顾客需求分析 快递业的基本要 求 安全保障 速度，准时 当 次 隔 理包 投 赔 日 日 日 装 保 递 递 递 1、速度 根据送达的时间不同，宅急送只要推出了三个业务分别是: 当日递:指当日12:00前取件，当日18:00前送达的速递服务; 次日递:指当日17:00前取件，后一个工作日18:00前送达的速递服务; 隔日递:指当日17:00前取件，后两个工作日18:00前送达的速递服务; 精准的时间体现了宅急送诚信、和协、高效、追求卓越的核心价值。然而，宅急送却一直没有履行这个承诺。曾经使用过宅急送业务的人都对其严重的拿货送货 时间延迟颇有微词。作为服务业属类的快递业，优良的服务与较高的客户满意地应该是其不懈追求的目标。然而宅急送在一次又一次的时间延迟中将自己的信用度不断的削减。冗杂的家族是领导模式使得宅急送的办事效率明显落后与他的竞争对手，在以时间和效率作为竞争店的快递业，淘汰也是在所难免。 2、安全保障。 这里我们主要通过对投保和理赔的分析来影射宅急送的安全保障问题。 宅急送公司将保险分仓储险和货运险，仓储险由太平洋保险公司来做，而货运险由美亚保险公司来做。可以说，在投保方面宅急送的做法可圈可点。通过亚美保险公司和太平洋保险公司的强大影响力和事无巨细的条款，何以从各方面对顾客运送的货物予以保障。宅急送承诺一旦出险，每单声明价值8300人民币以下的，10个工作日赔付;每单8301元以上的，30个工作日赔付。具体的数字使得消费者更加具有信任感。针对没有上保险的物品，宅急送开展了“通融赔付”的业务所谓通融赔付，就是当物品没有上保险而丢失或损坏时，公司视情况进行相应的赔付。如果是空运，会比《航空法》规定的每公斤20元要多的价格赔付这样以灵活的手段平衡规范的操作，可以获得更多的客户信任。 然而，在事后的理赔与实际操作过程中，宅急送的信誉却又一次遭到了质疑。由于监管不利，宅急送的货物经常被查出有危险禁运物品。甚至在奥运期间，一些重要的铁路线路拒绝运送宅急送的产品以防出现安全问题。理赔方面，宅急送并没有将他的承诺旅行的恰到好处。相反，货款不到，无故扣款的投诉比比皆是。改革之后的宅急送，一味的机遇扩充自己的硬实力，却忽视了企业的管理运作，使得这段时间的企业工作效率低下，工作效果不佳。种种的事故使宅急送的信誉下降，大家转而投奔相对比较有信誉的顺丰，中铁等公司，使得宅急送的可客户大量流失。 第四部分战略前景 一战略地图 基于上述分析，我们浅略勾画出宅急送未来的战略，制成战略地图如下，以四个层面进行阐述，提炼出各个部分亟需解决的问题，并予以解决。 战略地图 价值创造过程 财务角度 满足利益相财务目标连接到业务单位 关者的期望 企业内部经营管理方面 建立完善的经营服务系统 针对于客户的关系营销 客户角度 提供满意的客户体验 建立差别化的市场 内部业务流程 创新流程 营销流程 ABC物流作业成体制 树立先进的营销理实施战略性的流程 内部流程角度 本流程 组织 念 服务内容 制定合理的营销策 人力资本 管理方式 略 信息资本 组织资本 学习与成长角度 发展员工能力 文化 管理模式 二 学习与成长 学习与成长层面可以划分为三个范畴: 1( 组织资本 2( 人力资本 3( 信息资本 针对宅急送我们重点强调组织资本及人力资本。 组织资本: 1( 家族企业向现代化企业转化: 宅急送是一个典型的家族企业，存在着自身的弊端和局限性: *管理上过分重视人情，忽略的建设以及管理; *任人唯亲，造成企业内部员工的不平等待遇; *企业管理者易专权，个人决策失误将造成企业的整体损失，且易引起权利真空现象等。 单纯地沿袭家族式管理显然已经不适应如今日益激烈的竞争市场，因此，家族企业的发展最终需要完成向现代企业制度的转变。 通过查阅资料，我们提出如下建议: *逐步稀释家族资本; *实施产权结构多元化; *建立现代公司治理结构，引入职业经理人对企业进行管理。 以实现对家族企业的改造。 2(企业文化的再造: 企业文化按照企业的价值取向或行为标准的不同可分为: 企业文化的划分 民族文化型 市场文化型 个性与1、亲情关系2、互有长期承诺3、对相互利1、关系2、相互短期承诺3、对组织的害关系依赖紧密4、对本公司的认同感5、个人利益的依赖，功利主义4、按组织关系 等级制的结构关系 成员与组织的交换条件形成相互关系 1、以具有本公司成员身份而自豪2、具有相组织成1、对同事保持独立性2、有限的相互互依存的意识3、广泛的同事关系网4、一员之间交往3、有限的一致性压力4、强调个致性压力较大5、强调集体而非个体的首创的关系 体的首创性 性 对公司1、社会化程度低2、上下级关系疏远，1、长期的适应性过程2、上级人员均为辅导、文化的但工作中却是磋商者和资源分配者3、教育、榜样角色3、金字塔式组织 适应性 扁平型组织 宅急送的企业文化: 企业使命:做受市场青睐、客户喜爱的快递、物流企业。 经营宗旨:以员工发展为根本、以客户价值为导向、以运营质量为核心。 核心价值:诚信、和协、高效、追求卓越。 服务理念:珍重承诺、送物传情。 经营训诫:安全、准确、亲切、视服务为生命。 过于倾向于民族文化型，即缺少独立性，竞争性以及创新性，因此我们将宅急送的文化稍作修改如下: 企业使命:成为国内领军，国际知名，具有强烈社会责任感的物流企业 经营宗旨:以员工为基础，以客户为核心，以运营质量为根本。 核心价值:诚信、和协、高效、追求卓越及创新 服务理念:珍重承诺、送物传情。 经营训诫:安全、准确、亲切、视服务为生命。 人力资本: 1. 员工的技术再造 高 战略性技术再造 大规模技术再造 部分员工需要高水准的战略性技术: 少部分员工需要大规模的技 术革新 对分公司经理进行MBA课程的培训; 聘请职业经理人。 技 术 再 技能升级 造 的大部分或小部分需要提高核心技术 程 度 技术工作人员如:司机，速递员，小件员，受理员，分拣员。旨在提升自身 工作的熟练度与精确度。 服务工作人员如:客户维护人员，查询人员，投诉处理人员，理赔人员。令 员工彻底改变角色和责任，改变过去被动的反应客户要求的习惯，主动预期 客户的需要并向客户推销其他的服务和优惠。旨在为客户提供最优质的服务。 流程工作人员如:财务人员，软件开发人员，营销人员。旨在创新以及市场 的开拓上更加胜任。 低 低 高 员工比率 2. 员工的形象再造 企业形象是社会公众与消费者对企业的整体的一个印象与评价，企业整体形象=产品形象，员工形象，服务和信誉，因此员工形象至关重要。员工形象包括外在的衣着，言谈举止，和内在的业务能力以及沟通能力。 宅急送目前尚不能做到人手配备高成本的仪器，以直接显示专业化，但可以在细节上做得更好。 我们以UPS的员工形象为例: UPS要求卡车司机不能留长发，蓄胡须，外套只能打开最上方的第一个纽扣;在客户面前不能抽烟;送件只能即行，不许跑步。每天工作前必须经过几分钟的体能测试。 UPS要求飞行员头天工作必须清理桌布，以免第二天凌晨登机时延误时间。 UPS要求高层经理人员每天工作桌下常备擦皮鞋用具。 在所有的UPS在中国发布的形象广告中，主角无一例外都是UPS中国公司的员工。 因此我们建议宅急送: 1提高员工的整体素质，让员工认识形象塑造的重要性和方法，自觉成为商务组织形象的塑造者和代表者 2规范化员工的衣着，定期对员工言行举止进行培训; 3制定和完善道德规范，培养和树立良好的职业道德风尚，并建立完善的道德激励机制; 三 内部流程 1. 内部业务流程 引进物流作业成本流程(ABC)对企业成本进行管理。 ABC物流作业成本流程 4(确认作业动因，将物流作业成本分配到物流服务中， 计算服务或合同的物流成本。 作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系。例如， 装运作业的成本动因可以为货物箱数，进货检验作业可以为货 物数量、供应商商誉等。 3(确认资源动因，将资源分配到物流作业，计算作业成本。 完成一项作业要消耗一定的资源，这种资源消耗与作业的关 系称为资源动因，资源动因是分配作业所耗资源的依据，分配到 作业的每一种资源就成为该作业成本中心的一项成本要素。譬 如，分配养路费和油料消耗资源到各作业的资源动因可以为货物 重量和里程。 高先 素进 2(确认企业物流系统中涉及的资源。 的质 计管物流资源是物流成本的源泉，活动消耗的资源包括人工、设施算理 设备、能源等，具体来说包括固定资产费用(如车辆、库房等)、直机人 接人工、直接材料、运输生产维持成本(如业务人员的工资成本)、才 管 间接费用(如管理人员的工资、低值易耗材料成本、车辆及运输保理 险费等)、运输过程以外的成本(如广告费用)，等等。资源的界定是 在作业界定的基础上进行的，每项作业必然涉及相关的资源，与作 业无关的资源应从核算中剔除。 1(界定物流作业。 按照物流系统运作中的各功能将作业划分为运输、装卸、包装、仓 储、调度和信息处理等大的类别。各类作业还可以细分，例如仓储 作业可以细化为订货接受、进货卸载、装运、进货检验、进货存储、 包装及贴签、出货装载等明细作业，运输作业可以细化为将货物运 送到客户处、空包装箱回运、在客户处卸载货物、中转等明细作业。 100 80 60东部 西部40北部 20 0第一季度第三季度 2. 创新流程: 经查阅资料我们了解到 第三方物流企业(3PL企业)要保持其核心竞争能力，必须不断满足市场及客户新的需要，开展增值服务，其实质即为持续创新。 3PL企业创新能力主要体现为: 一是体制创新;二是组织创新;三是服务内容创新;四是管理方式的创新; 因此我们建议宅急送从以上四个方面进行创新流程改造。 1.体制上 宅急送自03年后形成了陈东升，陈平，陈显宝，陆今迈，陈照芳，孟玉玲六自然人的股权架构，我们建议其进行股份制改造，在稳定之后，收购或者合并公司; 2.组织上 建立基于信息平台的、具有快速反应能力的扁平化物流组织结构，以适应过程化管理和决策权限前移及分散的需要。 3.服务内容上 从单一功能性的服务，扩展到基于核心业务能提供整个物流方案，供应链方案的实施服务。 4.管理方式上 进一步提供电子商务服务，多样化增值服务，如为合作商提供专业包装服务，异地调货服务等。 3. 营销流程 树立先 进的营 销理念 品牌营知识营文化营关系营特色营绿色营员工营销 销 销 销 销 销 销 制定合理的营 销策略 产品策略 价格策略 合作策略 促销策略 四 客户 作为服务性行业，在未来的发展中，客户将成为宅急送营销战略的主要内容。这是一个以客户为中心的时代，“经济不经济，客户说了算”。 我们将参照日本大和物流公司的成功经验，对宅急送的客户发展提出我们的建议。 1. 建立差别化的市场 对于已进入“红海”领域的小件快递，如果一味的与其他企业竞争，宅急送的增值 空间将会非常狭窄。在此，我们认为宅急送应该对客户细致的定位，进一步划分小件快 递领域并针对不同的客户群制定相应的战略措施。 他们注重速度，便捷而对价格不太 白领及以上人群 敏感，多需要文件等小件快递的传 递 同时看重便捷与价格 多为大件大批量物品 与厂家的合作，音乐会，艺术 展，运动会等的器材的托运 重视价格，对时间无太大的要求， 一般为普通物品，如行李托运 家庭，校园业务 对于不同的客户群，我们认为宅急送应当在配送时间，保险，价格上制定不同的标准， 使小件快递的服务更加的专业化，从而达到吸引顾客，树立品牌形象，提高运营效率的 目的。 2、建立完善的经营服务系统 ?企业内部经营管理方面。 为了使充分调动企业内部每一个成员的积极性，宅急送应当采取“全员SBU”的模 式，使“每一个员工成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值”. “全 员SBU理念”的意思是:如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总 的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实 现。每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。这样， 每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。 通过SBU的实施而形成的企业核心的竞争力，可以确保宅急送能够在日趋激烈的 小件快递领域中确立自己的优势，从而利于不败之地。同时为每一个员工树立了一种“主 人翁”精神，不断推动企业创新发展，拓展企业的用户范围。 “SBU”必须由四个因素构成:第一，明确的目标;第二，企业提供的平台与资 源;第三，工作流程;第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个 人的成果又服务于企业的成果。 ?针对于客户的关系营销 关系营销是关键成员——顾客，服务商——建立长期满意关系的实践，目的是保持他 们长期的成业务。在此我们提出三项措施: i对于客户关系的拓展 假想顾 客 首次重复客主动合 ? ? ? ? 预期顾户 使用使用性客伙客 用户 户 人 用户 不合格 ?停止购买者 或过去的用 户 ?针对于潜在的客户，宅急送应当采取必要的宣传措施，扩大其知名度，积极参加各种公益活动，提升企业总体形象。将“宅急送”的牌子叫响叫亮，在消费者心中留下印象。 ?宅急送应当通过提升自己的服务水平，理赔效率，和时间承诺等方面将“新客户”变为“老客户”。真正做到承诺所说的及时到，服务好，在消费者心中树立值得信任的形象。 ?&?鉴于“吸引一个新顾客要比留住一个老顾客多花三倍的价钱”，宅急送应当对先前所积累的企业客户提供更加细致到位的服务，以保留长期以来所积累的客户资源。同时，对于小件快递的个人用户则通过提升服务水平，信息及时反馈的方式来提升客户的“忠诚度”，稳定客户资源。 ?对于失去的用户，宅急送应当进行及时的信息反馈与咨询，将失误与不足汇总并作出调整。以扭转顾客心中对宅急送的不良印象。 ii客户指标管理 我们在三个指标出发，给出具体建议: 客户保持率 客户满意率 敢于作出承诺: 主动地间歇地堆客户进我们将在承诺的时间行满意度测试，可以问 内，保证最优质的服务，卷，邮件，电话或者造 并且拥有最完善的理赔访等形式进行 系统 客户 客户获得率 多渠道营销， 打造强势广告群体， 使企业的形象日益深入 人心 iii.客户关系管理方面 我们建议营运客户关系管理(CRM)对客户进行全面管理 "CRM是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。" CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。 通过CMR客户管理系统，宅急送将建立起公司与客户之间建立的一种有益关系。并选择对待客户的方式和从客户身上得到的收益。 CRM是重整客户组织结构的便利手段和基本结构，是关于理念、组织和技术的基础，从而将所有的业务过程围绕着各个不同客户的需求来进行的系统。 通过对电子技术的应用全面提高宅急送企业的运营效率，并针对于不同的客户实行不同的有序的服务，提升了企业的竞争力与服务的客户满意度。 五 财务 将财务目标连接到业务单位战略 宅急送旗下有快递，快运以及代收货款业务(属于电子商务范畴) 业务 类型 特点 企业生命周期的初期，具有巨 快递 成长期 大的成长潜力，企业需要投入 大量的资源来开发和改进 电子商务 同上 同上 企业期望这些业务单位维持 其现有的市场份额，仍然吸引 快运 保持期 投资和再投资，投资项目旨在 消除瓶颈，提高生产能力和增 强持续改进 得出以下的战略 主攻三个市场 电子商务 传统普件 速递项目 核心产品 行业拓展 高端产品 主攻三个市场，分别为:电子商务，速递项目以及传统普件; 将电子商务定位为核心产品，做好速递项目的行业拓展，并将传统普件定位为高端产品 战略预测分析总结 ， 综上，战略地图旨在对宅急送的发展前景进行勾画，我们基于平衡计分卡的四个维度，分别从“学习与成长”，“内部流程”，“客户”以及“财务”这四个角度进行探索，以期由发展员工能力，至实施战略性流程，再至提供满意的客户体验，最终满足利益相关者的期望，层层推进，达到最终的目标，实现我们对宅急送的改造。同时，作为一个服务型企业，客户角度不可避免地成为宅急送的核心，其他角度的探讨则是围绕着客户来进行的。因此战略地图是以循环式渐进的形式出现的。 “财务”角度，将财务目标与业务战略联系起来，以更加合理的构造打造业务模式，以期实现财务的增长，从而推动企业发展。 “客户”角度，则是将核心提炼出来，分析客户群体，运用客户关系管理维护客户资源，并定期对时刻变动的客户进行研究再循环; “内部流程”角度，重点在创新以及营销两个方面进行讨论，研究进步吸引客户的措施，加大客户的获得率; “学习与成长”角度，重在对企业组织管理模式以及员工素质方 面进行探讨，为实现客户战略打好软件基础，加大客户的保持率; 我们希望通过这样的战略规划能够在宅急送经历过寒冬之后，为其增添一丝“暖意”，并为今后的上市，甚至为其成为中国快运业的UPS做好铺垫。 参考文献 1、 罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿 ，平衡计分卡—化战略为行动，广东经济出版社，2004年 2、 罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿 ，战略地图:化无形资产为有形成果，广东经济出版社，2005年 3、 罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿，组织协同:运用平衡积分卡创造企业合力，商务印书馆，2006年 4、 罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿，战略中心型组织:平衡计分卡的致胜方略，中国人民大学出版社，2008 年 5、 罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿，平衡计分卡战略实践，中国人民大学出版社，2009年 6、 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