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to海南格力徐总 TO:海南格力 徐总 CC:董超 RE:关于技术辅导体系的两个建议 FM:武汉格洛瑞企业管理咨询有限公司 潘文富 TIME:2012年3月30日 SL:W-B 本文件共 二 页 企业的运行与发展，主要由战略目标(老板负责)和战术执行(员工负责)两部分所构成，在实际运行中，很难说一切工作都是一帆风顺的，总是有这样那样的问题不断出现，追其根源，除了战略目标出现方向性错误外，大多数问题主要出在战术执行层面，也就是员工团队所出现的问题。 员工的问题，简而言之也就两个方面的问题，一是会不会干的技术问题，二是想不想干的态度问题，员工在技术层面出问题，背后的根源是缺乏有效的技术辅导体系，导致员工缺乏与其岗位所对应的配套职业技术。而态度方面所出现的问题，则是企业内部的人事管理体系出现了问题。 厂家内部存在员工的技术问题，经销商也同样存在，相对于普遍导入现代企业管理体系的生产厂家而言，经销商公司的内部管理水平较为落后，同时，绝少有经销商公司能够建立内部技术辅导体系的(至少我们在接触过的格力经销商群体中没见过)，导致经销商公司的员工职业技术更为糟糕(所谓市场竞争激烈和生意难做，就是经销商团队的技术水平没有能足够领先市场平均水平)，说到最后，经销商的无能最终还是由企业来买单的，这几个问题从结构上说明也就是这么回事: 企业发展 企业内部因素 外部因素 战略规划 战术执行 市场竞争 经销商因素 技术问题 态度问题 内部管理问题 员工技术问题 厂家员工的工作态度问题属于企业的内政，暂且不提，这里我们只分析一下员工的职业技术问题与经销商的问题(内部管理与员工技术问题)。 什么是企业最大的成本, 缺乏配套职业技术的员工～员工的能力不足以胜任其所在岗位技术要求时，必然会带来效率低下，增加内耗等问题，并且会影响其他同事，乃至拖累公司的运行效率，同时，员工自己也会因为技术能力缺乏，直接影响其个人收入与发展，并导致心情低落，工作态度更加难以保证。 目前，在解决员工职业技术这个问题上，常用的解决办法如下: 1， 指望员工在入职前所积累的职业技术 2， 老员工带岗，内部传帮带 3， 指望员工保持自我学习 4， 零散的安排些培训 企业付出的费用投入，员工付出时间成本暂且不提，关键是如何保证员工的技术学习进度，学习质量，尤其是在学习之后，如何落实到实际的工作中去。这是一个巨大的问号。 建议一:建立一个完整的员工技术辅导体系，系统，持续的进行员工的技术辅导工作，并可以做到对员工的学习进度，以及在实际工作中的转换运用情况做到全程跟踪。并可以实现快速人才复制，能对新进员工或是新晋升的员工进行快速的技术辅导，在一定程度上缓解人员流失对企业带来的影响。基本结构如下: 技术辅导体系 学习对象 学习次序 内部员工 外部客户 岗前学习 晋升前学习 学习类型 技术输出 技术研究 技术落地 学习 入职快速培训 现场培训 问题收集 辅导体系 岗位技术分解 标准化培训 样板学习 内部研发 内部考核 岗位工作说明 深造培训 学习资料 外部研发 内部复训 执行工具 经验收集 员工反馈 接下来有个问题，这个套技术辅导体系如何构建,谁来具体负责运行,这里有两个基本思路，一是直接聘请外部咨询公司，当成咨询项目来做，首先是需要足够长的时间，来让咨询公司熟悉情况，并要支付较为昂贵的费用，并且难以保证咨询公司在结束项目之后，如何得以维系。 第二种是完全企业内部人员来负责，熟悉企业情况这个问题不存在，费用也低，但是在专业技术方面又存在些不足，推进效率有限等问题。 这里有第二个建议，就是将内外部因素结合，建立企业内部专家机制，由外部咨询公司来培养企业的内部专家，互相取长补短，协助建立体系和跟进前期推进，直至形成该技术辅导体系的正常运行。基本操作思路如下: 第一步:企业选定内部专家人选，建议初期为两位，一个负责门店营业技术课题，一个负责经销商内部管理课题。 第二步:由外部咨询公司主导，设计整个技术辅导体系的基本结构 第三步:确立学习标准，收集问题，启动技术研发工作，并形成标准化学习教材 第四步:辅导企业内部专家开始进行内部复训工作，提供成熟课程与执行工具 第五步:辅导企业内部专家开始进行执行工具设计工作，及样板树立工作 第六步:辅导企业内部专家开始进行技术研究工作，设计各岗位的专用课程 第七步:辅导进行相关技术方案的落地，及在落地过程中的问题解决 第八步:协助企业内部专家维护整个技术辅导体系的运行 Wenfu pan 潘文富