[宝典]金星啤酒若何运作城市市场

[宝典]金星啤酒若何运作城市市场 金星啤酒如何打好城市营销战, 作者:北京南方略 宁立新 今天的中国是一个快速进步、飞速发展、复杂多变的社会，有着显著差异的农业文明、工业文明、信息文明同时并存，令人眼花缭乱、令人激动兴奋，不过细细想来，他们的不同其实也就是集中反映在农村和城市这个二元社会结构的差异上。 不过这个二元结构很快就要向城市化倾斜了，因为中国的城镇化进程正在迅猛发展，有人预计到2030年中国的城市化人口将达到10亿，真正的农业人口大概也就3-5亿，而曾任世界银行副行长和首席经济学家的诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格里茨，把中国的城市化和美国的高科技，并列为影响21世纪人类发展进程的两大关键因素。 城镇化进程就是一个脱贫、奔小康、达富裕的进程。当更多的人富起来的时候，几亿人的生产方式、生活方式和消费观念等也将随之发生根本转变，这种根本性的社会和身份转型，将会带来史无前例的巨大商机。 这个机遇是谁也不能忽视的，否则就将会落伍、就会被历史淘汰。因此，中国企业必须顺势而上，踏着历史的节拍，勇摘新时代的王冠。 在这场已经滚滚而来的城市化大潮中，对那些善于做农村市场(二三级市场)的企业就尤其重要，比如我们金星啤酒，过去依靠在二三级市场的打拼成就了中国啤酒销量第四的桂冠，这样的机遇就赋予了它新的使命。 其实，在过去，很多二三线市场就是金星啤酒的蓝海—无人或低强度竞争的肥沃市场，在这个市场里金星啤酒取得了巨大的成功，也成就了一代啤酒之王。 然而，中国市场正以迅雷不及掩耳之势在变化，顺着城市化进程的推进，越来越多的二三线市场开始了声势浩大的、向城市市场迈进的升级运动，其核心是收入的升级、观念的升级、生活水平和生活方式的升级等等，随之而来的就是消费心理和消费习惯的改变，讲究生活的品味化、个性化和时尚化，而这就与过去基本属于农村的消费习惯有了翻天覆地的变化，因此对过去习惯于在二三线市场耕耘、打拼的金星啤酒而言，城市战一直是个瓶颈和跳不过去的坎，如果不紧紧跟着时代节拍，那我们的蓝海很快就变成了红海(你死我活、、血肉模糊和无利可赚的残酷竞争市场)，实际上在河南市场很多二三线市场已经变成了惨不忍睹的红海，竞争激烈，没有利润可赚。 假如金星啤酒真的掉入了红海不能自拔，就是一个大问了，因此为了避免我们掉队，为了避免我们20年来辛辛苦苦打拼下来的江山落入他人之手，我们就必须严阵以待，认真把握和处理这场轰轰烈烈的市场升级运动-大规模的城市战吧～ 具体来说，笔者认为金星啤酒可以从这样几个方面着手解决城市战的问题。 第一，我们要认清楚什么是城市市场，它有什么特点。 其实城市市场与农村市场相比至少有5个方面的差异: 1、通路复杂化:就啤酒行业而言，城市啤酒行业的渠道模式大多数是多重复合式，即集贸批发市场、大流通分销模式、深度营销模式、网上销售和直销模式等，在城市市场都能找他它们的踪影， 2、消费分散化 城市里的消费群也一样划分为几个层次，核心层是普通大众消费群，基本就是服务业普通职工、正式职业的打工者、企事业单位普通员工等，这类群体大约占中消费人口的60%以上，第二层是中高收入阶层，主要是企事业单位领导、白领打工者和重要岗位的蓝领技工及其以上阶层，也包括老板级的富裕阶层，第三层次基本就是底层消费群体，大致包括社会边缘人士、临时工、特困企业职工等。 其中第一层面和第二层面的消费群是城市消费的主流，他们的消费层次 3、市场生态多层化 4、媒介多元化 5、品牌传奇化 二、三级市场的消费者成熟度不高，厂家对消费者的教育推广欠缺，存在着信息不对称的现象。消费者的消费水平也较一级市场要低，中低端产品为消费主流。此外，一级市场的消费者可选择的品牌多，接触信息面广，因此渠道对消费者的引导功能没有市场推广有效，二级市场正好相反，它的渠道导向功能比较重，渠道对消费者的引导力比一级市场要强得多，加上消费者对价格比较敏感，他们一般不太在意买了什么品牌的家电，而是更在意在什么地方买到相对便宜服务又好的家电，这恰恰也为价格、服务著称的家电连锁提供了发挥优势的阵地。 如果对手的产品在功能、价格、情感(营销)上都高于你的话，你的进攻机会点就在于它的区县通路。好像与前面讲的有些矛盾吧,其实没有。我们来看“非常可乐”的例子:非常可乐在产品因素上都弱于百事及可口可乐，所以它选择了农村市场。最终，以相对低的价格获得了一个相对稳定的市场份额。 其实施的重点在于通过加速农村小城镇建设、允许农村劳动力在县域范围内流动起来、扩大中小城市规模、完善县城城市功能。 首要的还是观念的转变 其次是价值感的调整和增强 再次敢于在品牌塑造和营销推广上进行大投入 二、特点: 1、通路复杂化 2、消费分散化 3、市场生态多层化 、媒介多元化 4 5、品牌传奇化 进入策略的难点: 、难以聚焦(无法用一个或一次行为达到目的)1 2、精准度差 3、渠道门槛高 4、获利周期长 城市FMCG消费的四大特点 1、品牌趋新性:城市作为现代政治经济文化中心的地位,决定了其走在大众消费潮流的最前端，因此城市消费的总体趋势是开放性的，这一点在啤酒这个地域性比较强的品类上同样得到体现; 2、审美之维优先:目前城市的主流消费群年龄结构已经是“70s年代(及后)生人”占主导的格局，新生代(85年后)在个别品类的消费里甚至占到主流(酸酸乳)，审美因素在上述人群消费观念里的重要性要远大于60s年代生人; 3、本土情结:中国近5年社会变迁的最大特点是二级中心城市的普遍崛起，上世纪的那种“生活在别处”的“飘一代”情结开始让位于本地乡土情结，当任何一个产品一旦占据了本地特色之符号的位置，就会拥有先天优势的消费者心智资源，会成为抗拒大品牌冲击的屏障，这其实对任何品牌都是对等的资源; 4、阴性化趋势:女性在城市消费影响者的地位呈现明显的品类扩大趋势，即从过去的单纯女性消费品向中性的家居用品甚至男性品类中扩大，这是“她世纪”造就的独特消费文化现象，用中国传统哲学的术语描述，就是”阴性因素”在大城市消费选择中的影响要远大于传统 中国社会及三级城市以下市场。 在啤酒城市攻坚里，地区消费的口味特点、审美特点、文化潮流更是需要在设计推广组合 时考虑的关键因素～ 在城市市场的运作要注意这样几个方面的工作和策略: , 制空权对啤酒品牌的塑造和发展是极其重要的，而且将来会越来越重要;谁掌握了制 空权，即品牌的空中形象力(心理战、形象战)，谁就拥有了市场的主动权; , 渠道的建设和管理也需要品牌的制空权来支持和推动; , 但仅仅有制空权还是不够的，还需要地面作战部队的补充和配合，否则制空权占领的 市场往往就是虚幻的或暂时的，要巩固市场阵地并真正摘到胜利的果实(销售收入 和利润的大幅增长)，就必须要地面部队的运作。因此二者是相辅相成、以制空权 为主的关系; , 对金星啤酒来说，空中运作就是要加强电视、户外等媒体广告和攻关活动，特别是在 企业形象塑造和推广新产品时，一定要将空中运作作为主流;同时地面部队做好高 效率的精耕细作工作。 , 讲阵地战就是要强调区域市场的精细化和深度营销工作，追求的是客户和消费者的长 期满意度和忠诚度，并以此使企业的长期利益最大化，对核心市场和主销市场应以 阵地战为主，游击战辅助。游击战主要在辐射市场和偏远市场运用。 , 游击(机动性)战强调的是短期利益最大化，突出轰动和热点效应，就像春风、夏雨、 秋霜和冬雪一样，成为一种象征、成为一种画龙点睛之作。 , 所以机动部队对我们的市场推广、迅速打开局面等等方面有着巨大的作用。对金星啤 酒而言，机动部队或机动性工作主要有:1、流动宣传队;2、流动的促销队伍和促 销活动;3、机动和灵活的打击型和区域性产品的上市推广;4、团购和跨区域零售 终端的合作关系;5、县级以下业务人员对市场管理、监控等方面的机动性，也包 括分公司营销职能部门和片区经理对各市场的走访，即建立市场巡视(可由分 公司营销管理部市场管理人员负责牵头)。 , 样板市场和根据地市场是企业扩张的力量源泉和其他市场学习的榜样，对金星啤酒而 言，东三县和昌吉州部分地区就是我们的根据地，根据地必须要严防死守，必须成 为金星啤酒的大本营。为此我们要采取必要措施，即提高经销商的积极性和忠诚度， 也要巩固消费者市场; , 滚雪球战术是指我们在建立新的渠道网络模式时，要选择1-3个试点市场或突破口市 场，在这几个点运作成功的基础上，以滚雪球方式在各公司所在市场推广这些新模 式。这几个点的选择:最好是新产品的上市市场、我们容易掌控的市场、对销 量正面影响大的市场或影响小的市场等。比如在郑州、漯河、南阳、安阳、周口、 昆明等等可作为新渠道模式的实验地。 , 首先对零售网点进行ABC分类分级管理:A类包括主流商圈内的A类酒店和商超 (200-500平米以上)、明星零售店(专销或形象店)等，零售额占当地区域市场的 60%以上;B类包括重点商圈内有一定影响力、零售额合计占当地(小区域)市场 的20-30%;C类包括非主流商圈或补充性质、小规模的终端，此类零售额合计占 当地(小区域)市场的10-20%或占整个区域的份额很小;对控制ABC各类的终端 网络，要体现抓大放小、以A类带动BC类走量和管理的作用。 , 要做好终端铺市率(宽度)、产品铺市结构和零售价格规划和管理工作。避免掉入零 售陷阱，即零售商之间的价格战和普遍无利可得、销售意愿低的困境，这就要求终 端铺市率应有合理的限度，如在繁华的闹市，每50米的临街铺市店铺可由2各左 右，不超过三个，并要通过分销商管理好它们的价格，如该闹市客流量非常大，可 通过分产品、分品牌来分类铺货，零售点可以相应扩大。 , 这三者之间的互动主要是指产品结构、品牌结构和渠道结构三者之间的有机结合，这 不仅要考虑分销效率、渠道管理和分销商的现实特性，还要考虑三者有机结合的成 本问题，即: , 高成本渠道:即是A类核心大店。此类时尚性渠道，投入大，目的要大力引导消 费潮流，起到消费者意见领袖作用。 , A类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品 消费结构:高中低档产品原则上要齐全，如果啤、新一代系列产品等、各地中高档 系列产品等等。此类渠道，一般来讲，由厂家(总经销商)直接掌控并直接配送。 , A类店中的龙头酒店、旗帜酒店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润 的消费者。产品消费结构:高档产品、中档和普档产品居多，如高档产品、新一代 系列产品(不包括15元的新一代)等。此类渠道，一般来讲，由厂家(总经销商) 直接掌控并直接配送。 , 中成本渠道分析:即是B类大店。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大 批量的消费者。产品消费结构:中低产品、低档产品居多，如新一代系列产品、各 地中高档产品等。一般来讲，由分销商管辖，厂家(总经销商)参与开发与管理， 但不直接配送。 , 低成本渠道分析:即是C类一般店。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务 于大批量的消费者。产品消费结构:中、低档产品居多，如新一代系列产品、各地 竞争产品等。一般来讲，由分销商管辖，厂家(总经销商)参与开发与管理，但不 直接配送。 , 团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者;产品消 费结构:高档产品、中档和普档产品居多，如新一代系列产品、各地中高档产品等 等。 , 非主销市场之外的渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应采取薄利多销的原则;产 品消费结构:中档和普档产品、低档产品居多，如开票价在18元以下的产品。 具体可以参考一下表格 终端分类及其产品组合规范 终端分类 饭店 夜场 商超 零售店 备注 产品分类 A B C D A B C D A B C D A B C D A类(开票32 A A A A A A A A A A A A A A A A 元/箱以上) B类(开票18 B B B B B B B B B B B B ,32元/箱) C类(开票13 C C C C C C C C ,18元/包) D类(开票13 D D D D 元/包以下) 所有终端均必须按照此表规范要求，合理安排产品组合进入相应终端，如有违规 将严肃处理，有特殊情况必须经过各分公司营销总经理报批，并备案集团营销管说明 理中心营销管理部。 建立复合通路模式(不同市场有着不同通路);调控价值链合力(利益和功能);有效控制零售体系(点线面体);注重“产品”、“品牌”和“渠道”三者之间的互动(品牌结构、产品结构和渠道结构三者对应和协调); 平台营销适用于密集型消费的大城市(主要指核心区域的较大城市，特别是郑州市)，结合重心下移工作，将城市中的区级市场再划分为更小区域的独家分(经)销商模式，它与深度分销的主要区别在于独家分(经)销商直接面对终端或消费者;对A类终端可采取适度直销模式运作。 这种复合模式核心还是以传统渠道为主，新型直销等渠道为辅，这种模式具有: 1、资金支付的优势，投入小，现金流大; 2、操作简单、控制成本相对较低; 3、渗透力强，覆盖范围广; 4、传统渠道可以分担库存风险; 5、传统渠道商拥有较广的人脉; 6、拥有仓储、物流等方面的优势。 , 靠一种比较成熟、比较规范的深度分销+适度直销系统来高效运转。具体而言，就是 一种宽渠道密集分销和直销。即在有效销售半径(配送半径)3-5公里内，设立一 个分销商，该分销商负责配送50家以上终端零售便民店(中小零售点)，并建立终 端客户档案。同时，将大终端尽可能掌握在金星啤酒手里，进行直销(参见“适度 直销”模式)。 , 每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨 区冲货。在每一个分销商管辖区域内，厂家委派1名业务员(大的、销量好的片区 是2名)，专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产 品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。 , 独家分销小区域比较难划分清楚的，可用强制划分、厂家通过直销、分品牌或产品等 方式解决。 , 取消或转型跨区域的经销商或分销商(见下页)。 A、配送商的工作主要是设立自有仓库或与厂家共同设立仓库; B、配送商负责厂家产品的储存、运输;发货或仓库管理和收款记账人员由厂家提供和 管理; C、如经销商车队不够，可由厂家提供融资担保，但要有抵押物并要分期扣回;也可在 半年或年终时厂家以奖励或返利的方式送给配送商运输车辆; D、厂家给与配送商原有的利益基本不变。 (2)将跨区域经销商改造成配送商的好处: A、配送商收益稳定，安全性高; B、他们成为了配送商等于除去了跨区域窜货地根源; C、金星啤酒更容易对物流、资金流、信息流和促销流等进行把握; D、同时实现了营销工作和渠道网络的重心下移和扁平化，有利于厂家更接近市场、更 了解消费者。 , 在全市7个区(可以包括周边市场)要累计开发和维护7-10家以上有实力的专业分销 商，每个分销商都有属于自己独家经销的小区域市场，以此为基础进行深度分销和 精耕细作。 , 在此深度分销模式下，厂家对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂 家与分销商所承担的渠道核心工作确定: , 厂家工作界定:维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户;对大终 端进行直销的“人性化管理”; , 分销商工作界定:为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端 “亲情化服务”。 , 与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家业务员的工作考核指标主要为:a、产 品铺货率;b、产品市场占有率;c、终端客户资料;d、终端客户拜访记录;e、概 念终端的建立与维护(主要指产品陈列和POP陈列);f、客户投诉记录;g、大终 端的销售额。 , 对分销商的工作考核指标主要为:a、对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要 求8小时之内送到;b、与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所 要求的产品铺货率和占有率;c、及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产 品，并提供其它售后服务工作; d、严格遵守厂家制订的价格政策和销售政策。 , 通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深 挖洞、广种粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。 , 这种分销商也可以看做是1.75批或1.25批-他们是指有限职能的批零经销商。1.25批更像严格意义上的一批(全能型经销商)，1.75批更像严格意义上的二批(侧重终 1.75端业务和营销工作)或批零分销商(以零售为主)。而我们要找的分销商主要是批分销商。