蚂蚁与大象共舞

蚂蚁与大象共舞 蚂蚁与大象共舞 ——解读传统企业组织结构及其 在网络社会中面临的危机 内容提要:人类进入后工业经济社会后，现代社会从传统社会结构向网络社会结构发展。面对社会的变革，传统企业组织结构形式存在哪些问题,传统企业组织结构形式在网络社会中会遇到各种特殊危机，而其所面临的危机有哪些,面对复杂多变的危机，传统企业组织应如何改革,本文就以上几个问题进行了探讨及。 人类社会在20世纪取得的最重要结果之一～就是网络信息技术的飞速发展。由于社会变化以及由数字信息和通信技术所构成模式之间的相互作用～“网络社会”这种全新的社会结构应运而生。 “网络社会”一词～也称“信息社会”、“数字化社会”、“赛博社会”～首次出现是在学者狄杰克,Jan van Dijk,于1991年出版的《De Netwerkmaatschappij》这本书中。狄杰克认为～网络社会是由各种不同网络交织所形成～而网络也决定了社会的走向跟目标～影响的层次包括个人、组织以及社会。而另一位学者曼威〃科司特,Manuel Castells,于1996年出版的《The Information Age》中也大量使用网络社会的概念～描述当代社会的转型。由于科技的进步～无远弗届的 沟通以及运输工具的发达更加强了点对点的互动～社会组织业已由过去垂直或水平式组织～转变为分散的型态。旧有的社会是由团体、组织与社群聚集而成～但网络社会却是由点与点之间连结而构成。因此～曼威〃科司特认为:网络社会将对制造、经验、权力以及文化产生巨大的影响力。 在此～我总结下两位学者的理论:不管是将网络的集合视之为社会～还是认为社会由团体、组织组成的关系与互动受网络的影响甚巨～两位学者都不约而同地指出了当今社会已悄然改变～以往作为社会基本组成元素的人对于整个社会施加的影响越来越显著。这种潜在的影响就好比:人是蚂蚁～而社会是大象。当蚂蚁开始舞蹈的时候～大象也会随之起舞。 企业是社会的缩影～社会的变革一直潜移默化地影响着企业。长久以来～企业的组织形式就是脱胎于社会。当人类进入工业经济社会时～工业化的生产关系方兴未艾～直接导致了社会资本的集中与企业生产规模的扩大化。之前手工作坊阶段形成的管理方法与组织方式已经不能满足此时社会化大生产的需要。为了适应新形势下企业的管理～直线型组织结构理论应运而生～并得到迅速推广。直线型组织的巨大优势在于可以尽可能地调动企业内部资源为同一个目标齐心协力地努力。这极大地促进了早期工业经济的发展。因此～直线型组织结构是工业经济社会最典型的组织结 构～其影响也最广泛。 但随着社会和经济的不断发展与变迁～企业的管理要求不断提升～直线型组织结构日渐暴露出其固有缺陷。在工业经济社会的后期～为了弥补直线型组织结构的不足～理论学者又相继提出了新的组织结构模式～作为直线型的改良。这类企业组织形式被统称为传统企业组织结构～大致有六种～分别是直线结构、职能结构、直线,职能结构、事业部结构、分权结构、矩阵结构。 纵观这些传统企业组织结构～都是以工业经济生产为前提～并按照工业经济社会生产的需要来组织与完善企业的微观结构。其与工业经济社会那种高度专业化分工、协作和实现规模经济效益的要求十分吻合。但通过对传统企业组织结构进行分析后～我们可以发现它却并不适合运用在大型组织的管理结构上～而且组织发展突破一定临界值后还会带来明显的阻碍性影响。因为传统企业组织结构理论共有一个缺陷:它们都或多或少带有集权主义倾向。 集权的管理理念是传统工业经济时代那种高度的专业化分工协作、实现规模经济效益的要求所导致的。这种组织结构形式就如同一个金字塔～处于最顶端的是一名绝对权威～他将组织的总任务分成许多块～以后分配给下一级负责～而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级～这样沿着一根不间断的链条一直延 伸到最底层。通过对层级组织的审视～我们不难发现它存在着诸多根本性的缺陷。很多学者都发表过关于此类话题的论文～我将其重新整理后～总结为如下六条: 1、金字塔式的层级组织使处于组织底层的人难以预见自己发展的前景, 2、严格的等级系列使企业中的信息沟通困难, 3、管理幅度与管理层次是一对永远扯不清的矛盾, 4、传统的企业组织结构缺乏对外部环境变化的适应能力, 5、官僚体系使企业组织更加“官僚化”, 6、企业组织效率的提高是以降低服务质量为代价。 遍历上述六条缺陷～我们不难发现这些正是导致企业组织效率低下、缺乏应变能力的罪魁祸首。在传统工业经济社会环境下～企业与社会的各个层次相互沟通的途径单一～即便某个层次发生变故～对于其它层次造成的影响逐级递减。因此～这些缺陷不是被放大～而是被缩小了。从结果论上讲～企业即便爆发出一些问题～只要不致命～其生产、运营仍然能在当时的社会环境下慢慢得以修复。但是～当今的网络社会则大不同了。随着信息技术的出现～社会各层次的传统沟通方式被打破～任意层次变故所造成影响都会被毫不保留地被传递给其它层次。这种社会背景下～企业依然使用传统方法处理新形势下的企业危机～其最终的命运 将是在历史中消声灭迹。反之～企业适应新的形势～就能以前所未有的速度发展壮大。类似的案例不胜枚举:原手机行业的龙头老大NOKIA仅仅在4年内就濒临崩溃,小米手机却迅速地在两三年内崛起成为一个营收300亿的行业新贵。 NOKIA的案例最能说明传统企业在新旧两种社会形势下的起起伏伏。NOKIA公司是一家拥有146年历史沉淀的优秀企业～从事过造纸、轮胎、电视机、网路电信等多个产业。上世纪90年代～NOKIA公司遭遇了产业滑坡、CEO自杀、几近破产的命运。面临这种局面～ NOKIA公司与现任董事长欧里拉(Jorma Ollila)进行了一次豪赌～大刀阔斧地卖掉所有与手机无关的不盈利产业。最终～公司得以生存下来～并在1999年实现市值2700亿美元～实现了“让手机走入普通人的生活”这一伟大理念。不仅如此～从1996年开始～NOKIA手机连续15年占据手机市场份额第一的位臵。即便是2010年第二季度～NOKIA的市场份额依然高达35%。然而峰回路转～就在2014年4月～NOKIA公司证实了手机业务被微软公司全面收购的消息～从此淡出舞台。 回顾NOKIA公司曾经的辉煌～而他的陨落又是何其迅速～不禁令人扼腕一个时代的终结。近年来～很多管理学学者纷纷开始探讨导致其现状的原因。有部分学者认为NOKIA是输在技术上～苹果手机的触摸屏技术具有划时代的意义。而另一部分学者认为NOKIA是输在理念落后。然而～大量的 事实反驳了这些观点:NOKIA早在iphone研发成功之前一年就已开发出触摸屏手机,业界的很多关于手机的理念都是其董事长欧里拉提出的。 那么～到底是什么原因导致了NOKIA公司的迅速陨落呢,我想～在前文提到的传统企业组织结构六大缺陷中也许能找到答案。传统企业组织结构的信息沟通困难和缺乏对外部环境变化的适应能力这两大缺陷是公认降低企业综合竞争力的因素～同时其弊端也是最容易在网络社会被无限放大。 传统企业组织结构的信息沟通困难有其自身管理需要的因素。为了坚持统一领导原则～传统企业组织的信息传递被要求严格地按照等级系列来进行。但从实际情况看～有关市场竞争、需求以及企业内部生产经营活动过程的重要信息～都是来自于企业的底层。而有关企业工作开展的指导方针及企业发展战略方向的决策～却发生在企业的最高层。企业高层和基层对于所需信息的掌握程度以及需要这些信息的程度如下图所示。 从此图中～我们不难看出传统企业普遍存在这样的矛盾:因为企业的权力在最高层～企业的所有决策也发生在最高层～做出这些决策又需要大量的信息～而最高层往往只能获得很少的信息。 在企业高层得不到足够信息的情况下～企业决策就很难依据客观事实做出理性分析～其结果往往是灾难性的。NOKIA公司的三次自救正好印证了这一观点。2008年～诺基亚斥资4.1亿美元收购当时全球最大的手机操作系统开发商Symbian,塞班,公司～并计划联合多家公司将其打造成一个开源平台。然而～仅仅过了两年～NOKIA公司在智能手机时代的第一场革命就不得不宣告失败。2010年的CES大会上～NOKIA宣布与英特尔携手开发MeeGo操作系统。尽管～首款搭载MeeGo系统的智能手机N9正式发布后受到了外界的普遍称赞。然而～NOKIA公司却在此时宣布放弃MeeGo。2011年年初～诺基亚与微软抱团～并于当年底推出了WindowsPhone。然而事与愿违～NOKIA公司的营收依旧下 滑～不得不惨淡收场。NOKIA公司的每一次决策都好比是让两头大象在舞台上一起跳舞～而台下的蚂蚁们却无动于衷。结果～三次自救演变成了三次灾难。 NOKIA公司的陨落仅仅是因为决策失败一个因素吗,答案是否定的～而这个陨落的因素还有些出人意料。NOKIA公司作为一家拥有百年历史的企业～极度追求工作高效率～严格控制成本的发生～其成本管理的能力甚至成为了管理学的。《哈佛商业评论》上曾这样报道过:诺基亚1616型手机的售价仅32美元～于此同时～类似功能手机的平均售价在美国和欧洲分别是206美元和238美元。我们不得不承认的是～NOKIA公司拥有一整套成绩斐然的生产、运营、管理体系。然而～就是这么一套严谨的体系～使得NOKIA公司在2007年以后开始走下坡路。触屏技术与智能机并非苹果首创～当NOKIA公司就两项技术的前景进行决策时～他们依靠这套传统而又严谨体系却得出了与苹果公司截然不同的结论。在iphone获得巨大成功后～乔布斯,Steve Jobs,这样自己的产品:iphone的成功～源于市场与技术有机地结合。苹果和三星的先后崛起给NOKIA好好的上了一课:传统理论并不适用于网络社会～消费者的需求不再由大公司主导了。面对消费者这群“蚂蚁”的翩翩起舞～NOKIA这只“大象”却变得不会跳舞了。 另外～NOKIA公司还拥有过于庞大的产业链这一包袱。 NOKIA公司在全球范围内有超过10个生产基地、50个策略合作伙伴～单印度一国～就拥有超过800个维修中心。如此庞大的产业链会对公司造成什么样的影响,针对疑问～我们运用美国物理学家Per Bak的“沙堆模型”,sandpile model,及“自组织临界”理论来进行分析。沙堆模型是模拟一个沙堆的形成和坍塌过程～组织结构在这个模型中被抽象成一个沙堆～每一粒沙粒是组织中的基本组成部分。其理论结果是:当沙堆达到“临界”状态时～每一粒沙粒都有可能使沙堆崩溃。由于NOKIA公司对其全球产业链一贯严格控制成本～以致基层零售商近乎无利可图。因此～ NOKIA公司早已处于“临界”状态～在其产品不被市场看好的情形下～基层零售商纷纷选择“叛逃”。最终～NOKIA这头大象因为这千千万万的“蚂蚁”而轰然倒地。 分析完NOKIA的实例～我们可以发现:以传统企业组织结构为组织框架的企业～往往把发展的方向定位为扩大生产能力和降低各类成本～而忽略了市场、人员、技术等其它因素。网络社会下的企业会面临各式各样的危机～而危机所造成的问题绝不仅仅只会存在于单独的一个方面。面对新的社会环境～企业要求生存、促发展～就必须做出彻底的改革。在前人研究的基础上～就如何改革的方向～我做了如下归纳: 1、企业组织的扁平化 组织扁平化于上世纪八十年代随着现代企业组织结构理论的产生而被学者提出。所谓的组织扁平化～就是通过破除公司自上而下、垂直高耸的结构～减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构～使企业的决策层和操作层贴近～以便使企业快速地将决策权延伸至企业生产、营销的最前线～从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾～使组织变得灵活、敏捷～富有柔性、创造性。 组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新经济学～随着社会变革也进行着相应的完善～其一般具有以下这些特点: 1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的～而不再是围绕职能部门,职能部门的职责也随之逐渐淡化。 2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大～简化繁琐的管理层次～取消一些中层管理者的岗位～使企业指挥链条最短。 3.企业资源和权力下放于基层～由顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触～使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后～大大改善服 务质量～快速地响应市场的变化～真正做到“顾客满意”。 4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通～大大增加管理幅度与效率。 5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理～以团队作为基本的工作单位～员工自主作出自己工作中的决策～并为之负责,这样就把每一个员工都变成了企业的主人。 图2扁平化组织与传统的科层制组织比较 从上图中～我们可以清楚地看到扁平化组织相较传统企业组织结构的优点:企业在工作的分工上会更加系统、合理,知识、信息、人格魅力在工作中的影响力凸显并日益加强,工作指挥更加灵活,较以前～权力和责任被更合理地分配给相关人员。 今年来～国内并不乏推行组织扁平化改革的先驱者～然而引为经典的却少之又少。究其原因～无非有四: 一、“上智下愚”思想根深蒂固～以致改革往往流于组织 的裁撤与合并这类形式。 二、改革只针对组织内的职能部门和岗位～而对于权限、职责、沟通方式等方面却甚少变动～缺乏一系列配套的举措。 三、缺乏调动员工工作积极性的驱动方式～以致无法发挥集体的智慧。 四、不成功的组织扁平化改革依然照搬原先自上而下的管理模式～而没有去建立自下而上的沟通、反馈渠道。 组织扁平化改革的目的在于改变传统企业由少数人决策的不利局面～使企业富有效率和竞争力。这其中较成功的案例就要属路易斯〃郭士纳在上世纪九十年代对IBM进行了一场“革命”～最终使得那个机构臃肿、步履蹒跚的IBM迎来一轮复兴。这也为我们在实践中提供了参考。 2、企业的无边界趋势 传统企业管理理论基于企业及企业的边界～研究如何降低企业的成本并提高产出。随着进入网络社会～颠覆传统的“无边界”思想经过先驱者的酝酿和发展～并在越来越多的企业获得成功。 无边界管理对于企业来讲分内、外两个方面。在企业对内的管理角度,无边界是基于团队模型的组织管理方式,它的出现并不是意味着企业原先各部门职能和界定的消失,而是部门间边界的模糊化。在以往的工作中～企业经常会基 于某些目标而让几个职能部门协作完成。但在实际操作中～职能部门往往会基于本部门的利益～反过来对这种协作关系施加影响～其结果往往是导致效率的降低。无边界管理方式重新组织了协作关系～弱化了职能部门对于协作关系的影响～使组织内的协作提高了工作效率。 通过对组织内部的协调, 无边界管理方式还提高了整个组织的信息传递、扩散和渗透能力,实现信息、经验和技能的对称分布和共享,激励创新和工作效率的提高,使各项工作在组织中能顺利开展和完成。这种团队的组成可以是由不同思想、不同专业和部门的员工按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位,以拓展新地区、新领域、新业务为目的,优化了企业的各种资源的运用,同时也增进了企业应变能力和提升企业整体竞争能力。 在企业对外协作中,无边界意味着在某种程度上协作企业间边界的模糊化。企业的生产活动是一个综合设计、生产、销售、运输和管理的集合体,产品的价值创造过程可以分解成一系列相互独立但又相互关联的增值活动,俨然是一个“价值创造系统”。单独一个企业不可能是全能的,每个企业都只能在这个价值链上的某些环节拥有比较优势。基于这些因素～创新者提出建立虚拟企业的想法。虚拟企业有松散性、灵活性、竞争力强等优点,可弱化企业间的边界,增进与协作企业间的优势互补,以达到企业间 “双赢”的协同效应。 而如何建立虚拟企业呢,虚拟企业是一种通过信息技术将独立的企业联接在一起的网络,其目的是通过共享技术、成本和市场进入渠道,从而实现共同开发市场。虚拟企业组织用现代化的信息技术将成员联系在一起,使其成为一个宏观上的整体,并创造各独立成员难以达到的组织力量。这种通过分享技术、分担成本费用、分摊风险的方式,从而实现优势互补、集中竞争优势、形成规模效益的目的。一方面～许多虚拟企业仅仅是在某个特定项目内进行临时性的合作经营。因此～这些虚拟企业的创建仅仅是为了满足新出现的顾客需求,同时创建这样的虚拟企业比从零创建一个真正的企业要快捷得多。另一方面,也有部分虚拟企业的创建是为了建立长期生产某种产品或提供某种服务的目的。即便如此,其成员公司在虚拟组织之外仍然保持着独立性,并能进行自主经营。 小米模式既是典型的虚拟企业～即用互联网模式开发手机操作系统～以软件主导硬件发展。其经营模式是通过将手机的硬件研发、制造全面外包给第三方企业～只关注手机应用软件的研发和建立一个第三方的手机应用开发者群体～并通过“电商”和“大客户定制”主导市场营销。2012年～当大家还在讨论小米模式能否获得成功时～小米手机已经迅速风靡网络～给那些质疑论者当头一棒。 3、建立学习型组织 “学习型组织”这个概念我们并不陌生～它是20世纪80年代由美国麻省理工大学斯隆管理学院的高级讲师彼得?圣吉在其著作《第五代修炼—学习型组织的艺术与实务》中首次提出来的。学习型组织的五项要素是:自我超越、改善心智模式、建立共同意愿、团队学习、系统思考。 学习型组织的理论自提出后一直在被完善。一般认为～学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力～从而建立起来一种有机的、高度柔性的,扁平化的、符合人性的和可持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的组织绩效。通过不断地探索与积累, 企业成员利用他们学到的知识改进企业的产品和服务,以适应市场需求和竞争需要。 然而建立学习型组织的优点可谓人尽皆知～并且相应的口号也喊了一年又一年。可是～其产生的实效却总是差强人意。究其原因～主要是企业的管理者对于学习型组织的理念认识有失偏颇。大部分人在接触“学习型组织”这个新名词前～恐怕并未研读过彼得?圣吉的著作。不难想象～这部分人对于“学习型组织”的理解往往停留在“学习”与“组织”这两个层面上了。其结果也可想而知～创立“学习型组织”也就变成将企业员工分批分次组织起来办班讲课、读书看报了。有介于此～我将“学习型组织”的本质主要归纳为三个方面: 1、 学习型组织是成员全身心投入并有能力负担学习 的组织。 2、 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组 织。 3、 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的 组织。 总结下这三条内容～企业不但需要建立一个鼓励员工学习工作方法、工作技能的环境～而且还要积极地引导员工将所学转化为工作能力～并将工作本身也作为自身学习、提高的一种途径。届时～一个真正的学习型组织所能迸发出的那种活力与竞争力是传统企业所无法比拟的。 传统企业组织拥有庞大的产业链～实力庞大～资金雄厚～就好比是一只“大象”。人类进入网络社会后～类似NOKIA这样全球企业的陨落不鲜于耳。其失败的原因往往却是细微之处所引发～跟“大象”一般的企业组织比较起来～就好比是小小的“蚂蚁”。然而～路易斯〃郭士纳在其著作中以那场对IBM的成功改革为例～向世人证明了“谁说大象不能跳舞”。试想之～如果NOKIA公司不拘泥于全球战略～成立独立团队为美国市场客制化新手机～并依托其在全球强大的生产、销售和售后服务能力～苹果的iphone又能否取得现在的成功,如果说美国市场的几个新需求相比于NOKIA的全球战略仅仅是“蚂蚁”的话～那么谁又能拍着胸脯说:“大象 不能随着蚂蚁一起翩翩起舞呢,” 作者:林挺 2014-1-15 参考文献: 厦门大学 林志扬:《传统企业组织结构形式的缺陷及其所面临的挑战》。 路易斯〃郭士纳:《谁说大象不能跳舞》中文译本～中信出版社～2010年版。 彼得〃圣吉:《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》中文译本～中信出版社～2009年版。