奇瑞与吉利：国产车第一品牌的博弈(详细版)

奇瑞与吉利：国产车第一品牌的博弈(详细版) 奇瑞与吉利:国产车第一品牌的博弈 ? 石章强 定位:花开两朵各表一枝 ....................................................................................................... 1 研发:借腹生子模仿创新 ....................................................................................................... 2 生产:成本与品质的较量 ....................................................................................................... 9 传播:爆炒还是慢炖, ......................................................................................................... 11 销售:分网VS分牌, ........................................................................................................... 12 服务:洁净模式与快?乐模式, ......................................................................................... 14 用人:挖培留的兑变 ............................................................................................................. 16 融资:地方融资与股市圈钱 ................................................................................................. 18 品牌:谁最有可能成为国产车第一, ................................................................................. 19 进入05年以来，奇瑞和吉利犹如光芒四射的双子星座脱颖而出，成为自主汽车品牌企业 的代表。从背负巨大风险踉跄起步，到千夫所指倍受争议，再到笑傲汽车江湖，海外扬眉吐 气，最后被国家重视并鼓励扶持，它们忍辱负重，走过了一条坎坷的道路。 奇瑞和吉利都是1997年进入汽车业，拿到国家生产目录也都在2001年，自此它们的产 品源源不断地生产出来，至今在市场上取得了骄人的销售业绩。05年奇瑞产销近18余万台 汽车，而吉利则也完成了15余万台汽车的业绩，双双进入中国汽车前十强。 吉利、奇瑞的阶段性成功很大程度上得益于它们自始至终践行的自主研发道路。在强烈 的求生存的动机和动力下，他们都阶段性了取得了一定的成功。但是，在同样的国产车和国 民车第一品牌的大旗下，我们发现，奇瑞和吉利由不同的两个方向一路驶来，却似乎开始在 交织在一起;那么，未来的他们，到底谁最有可能成为国产车的第一品牌呢, 奇瑞和吉利历年来年销售量,额,一览表: 吉利 营业收入 销售量 奇瑞 营业收入 销售量 (亿元) (万辆) (亿元) (万辆) 1999年 1999年 2000年 2000年 0.2 2001年 22.4663 2001年 24 2.8 2002年 30.58 4.78 2002年 40 5 2003年 43.47 8.0068 2003年 82 9(第,) 2004年 51.6 10.1611(第,) 2004年 49.067 8.65(第,,) 2005年 66 15(14(第10) 2005年 80 18(92(第8) 战略定位:花开两朵各表一枝 奇瑞和吉利进入汽车业的本世纪初，正面临着国际汽车巨头在中国划分“势力范围”的 当儿。国内大型汽车企业纷纷选择了与外企合资，到现在形成了一汽-大众、一汽丰田、一 汽马自达、上海通用、上海大众、广州本田、东风日产、东风悦达起亚、东风本田、北京现代、北京奔驰、南京菲亚特等主导中国汽车市场的合资企业。从产品角度分析，耐人寻味的是，除了上海通用、东风悦达起亚及南京菲亚特部分生产10万元以下小排量汽车以外，其他均以中高档车为主。经济的小型车领域，一直被上海通用赛欧、东风悦达起亚千里马、南京菲亚特西耶那，以及长安铃木、一汽夏利等有限的几款车型所把持。 吉利瞅准的就是这个空子，也因此，吉利的定位是低中档，走价格路线，由低档起步和占位，再适时往中档延伸。吉利豪情上市售价为三四万元，一举把夏利和奥拓拉下马来。之后吉利又推出美日，定价也不过4万元。作为直接与夏利2000和赛欧针锋相对的吉利优利欧，战略意图更为明显，就是要“优于夏利和赛欧”。然而，在低档经营多年之后，吉利发现把自己定位于低档，基本上就约束了自己的未来发展，于是，就开始适时向中档延伸。由吉利董事长李书福弟弟创业的上海华普于是后来也一并纳入了吉利的中档车的战略版图。除了跑车美人豹，上海华普汽车的价格均在7万元以下。当然，为了做足向上延伸文章，吉利后来又推出了“吉利自由舰”，最近又刚刚推出了“吉利金刚”，据吉利的常务副总裁杨健介绍，其目标对手主要现代的雅绅特、丰田威驰、通用乐风和奇瑞新旗云等。 而作为安徽省汽车工业的支撑的奇瑞汽车，则选择了另外一条完全不同的道路——那就是把自己定位于中低档上，走价值路线。志存高远的奇瑞从一开始并没有把自己定位在低档价格路线上，正所谓无知者无谓和先难后易的战略逻辑再加上成本及研发方面的限制，奇瑞从一开始就把自己定位在行业的中档车上和国产的高档车的位置上。在这种产品研发思路上，在高举中打的定位战略下，奇瑞相继经形成了QQ、风云、旗云、东方之子、SUV瑞虎，从低档到中高档，到越野车，基本覆盖了中国大部分汽车消费者的需求范围。从进入角度来看，奇瑞选择了1.6排量的风云，在当时此种黄金排量车型价格均在15万左右，而风云凭借8.8万元的强势价格杀入，强烈冲击着“老三样”的市场。东方之子是奇瑞进军公商务用车市场的利器，大大提高了奇瑞的品牌形象和知名度。最值得一提的是奇瑞当家小生QQ，它的最大意义就是让中国的小排量车披上了“时尚”的外衣。它的市场定位鲜明，年轻人的第一辆车;产品定位突出，时尚小巧;价格定位超乎想象，4.98万元，最低不足3万元;营销也很成功。至今QQ仍然是市场上倍受推崇的经济型车型之一，为奇瑞汽车创造了销售奇迹。 走低中档定位价格路线的吉利和走中低档定位价值路线的奇瑞，虽然当下的业绩旗鼓相当，产品的整体质量和技术也相差不大，也都想定位真正的国民车，也都想成为国产车第一品牌。但是，一路走来，消费者已对奇瑞和吉利形成了两种完全不同的认可和定位:高举中低打的奇瑞已初步成为老百姓心目中国产中高档车的代表，甚至国民车第一品牌的初步占位;而吉利却开始成为老百姓心目中国产中低档车的代表，已与奇瑞明显拉开了距离。这种不同的认可和定位也许就会决定两个不同的品牌的在老百姓心目中的位置和在市场上的位置。 研发:借腹生子模仿创新 汽车与其说是一个传统的制造行业，不如说是一个技术性极强的不断创新的行业。现在的汽车以及制造汽车的过程与1886年的汽车元年时的情形相比，发生了无数次的技术和管理的创新。从福特的T型车时代到通用的品牌战略，再到丰田生产方式，进入汽车行业需要不断地理解汽车文化和更新的知识，现代汽车行业愈来愈明显的“技术”特点决定了研发在汽车企业核心能力中的不可替代的作用。 中国的汽车消费市场已经进入一个多元化时代。尤其是在中低档车市场，除了老三样的特殊性，现在任何一款车，即使品质优良如丰田、本田系列，可靠如大众车系，都很难获得国内市场上的绝对优势地位。在这样的市场中，一个车商能否快速向市场推出适应性产品，决定了其能否获得差别化优势而首先占领细分市场。 在研发方面，后来者奇瑞和吉利均表现了令上汽、一汽和二汽等巨头汗颜的研发精神和研发作为。 奇瑞约110万平方米的厂区里，最漂亮的建筑是六层高的汽车工程研究院大楼，按照一般企业的印象，会被误以为是奇瑞的行政中心。奇瑞的自信多半来自于它的汽研院，簇拥了来自不同国家的数百人的海归汽车人才。原二汽系统的设计骨干也大部蛰伏于此。尹同耀自称是技术狂，对发动机有着异常的偏爱，经常出入于汽研院的电喷科。 尹同耀把最大的一笔30亿的投资就花在了发动机项目上，其中包括5年的股东红利和税费返还。在发动机厂房内，最惹眼的设备是德国的高精密机床。正如发动机在汽车中的心脏位置，奇瑞把研发作为了公司持续发展的动力之源。 奇瑞真正开始震撼市场，是在2003年6月推出了售价不过5万元的QQ。因为QQ销售火爆，奇瑞连续4个月稳坐在国内轿车销量第4的位置。虽然QQ是名副其实的廉价车，但购买QQ的年轻人却认可便宜的QQ彰显了他们的前卫和时尚。相对于原来只靠低价吸引买主的国产车，这款车的设计有很浓重的市场细分味道。 看到QQ的热销，有一个人特别高兴，他就是佳景科技有限公司总经理沈浩杰。QQ这款被一些人认为无论如何不像奇瑞造出的车，主要的设计研发就是出自他的佳景公司。 作为奇瑞自主开发采用“外包”的第一个合作者，专攻汽车设计与咨询的佳景公司于2001年7月在安徽芜湖成立，主要人员是原东风公司技术中心轻轿平台的核心骨干。他们在完成东风汽车的爱丽舍车型开发项目后，集体离开并与奇瑞联手打造了这家汽车设计公司。也就是在拥有了佳景之后，奇瑞才开始进入实质性的创新阶段。而此前，它更多地还是跟在巨人的后面模仿拼凑。 奇瑞第一代车的策划开始于1995年。奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理尹同耀在一汽12年半的经验积累，正好赶上应用。“什么能做，什么不能做，不能做的找谁，大概需要多少资金，这些我们都很清楚。”由于这些“清楚”，奇瑞走上了一条与众不同的造车路，把整个车分解成不同的部分，能做的就自己做，不能做的就“外包”。奇瑞第一代车的底盘是模仿捷达的，车身是与台湾福臻模具实业股份有限公司联合设计的，而零部件的配套则得益于合资汽车零部件国产化率的提高。 2001年，经过改进的风云二代上市。这是一款三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康“老三样”属同一档次，但价格只有“老三样”的2/3，仅8.8万元，因此市场反响热烈，当年就以2.8万辆的销售量攀升到国内轿车排行榜的第9。 2002年底，当佳景把QQ和东方之子的设计文件都移交奇瑞确认后，它们又开始了新的开发，旗云的改型、SUV多功能运动车的开发…… 佳景时代代表着奇瑞自主开发的第二阶段。在这个阶段，奇瑞的整车被分成了车身、模具和配套，奇瑞掌握整体控制和系统集成。随着创新需求的深化，随着自身对整合技术的把握，奇瑞还有将整车细分下去的打算。目前奇瑞正在进行开发的平台至少有4个，到2005年，他们将有8个平台共存。正在开发的多款车，奇瑞已经把合作资源延伸到国外。他们先后聘请了博通(Bertone)、宾尼法瑞那(Pinintarina)等欧洲和日本的设计公司为其进行其他车型的造型和工业化设计工作。由于国外的汽车工业已经发展到了相当成熟的阶段，这些外国设计公司因为在欧美等地的生意不景气，也愿意在汽车市场潜力巨大的中国一试身手。 “我们就不同，营销那边需要什么，我可以马上反应。奇瑞已经算蛮大的公司，但是各个部门之间的关系非常密切，没有那么多的中间阻碍，程序非常简洁。这是奇瑞的优势。”身兼奇瑞公司副总经理和汽研院院长的许敏博士是来自底特律的发动机燃烧专家，在汽研院专门搞发动机项目的博士就有50人左右，他的副院长除了一位是原一汽的专家，其他都是海外的技术专才，汽研院是个典型的多国联合部队。汽研院几乎是以疯狂的精神承担了难以忍受的设计任务，他们做到了新车型的反应周期可以达到3年左右，而通常跨国品牌基于全新平台的新车研发周期在5年,6年左右。 奇瑞的研发体系基本上走过了第一个逆向开发的阶段。所谓逆向开发，就是通过标杆车分析(bench marking)，对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿，这也是社会上对自主品牌汽车企业诟病最多的地方。其实，这里面有一个白手起家创业艰难的道理，奇瑞用相对很小的投资实现了一个品牌并迅速站稳脚跟，这就是能力。比如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作，外界抄袭的指控不能掩盖奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时所进行的创新活动;几乎所有人都承认QQ的外观设计更优于原型车，更富有时尚感;包括QQ的命名，文化内涵也更加丰富。QQ在模仿中完成了对客户价值的创造，成为奇瑞“造中国最便宜的家庭轿车”的公司使命的最好注解。 2002年以后，奇瑞的产品研发逐渐形成规模和稳定的上市方式，研发转向了第二个阶段，就是正向开发阶段。正向开发要做早期的概念设计，在概念设计的基础上进行分解，进行反复优化和试验验证，最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。但怎样尽快接近和达到世界水平,奇瑞很清楚单靠自己的力量很难做到。奇瑞寻求国际专业设计公司的合作联合开发，实际上这种联合开发是一种雇佣开发，设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计;奇瑞拥有所有的产品的知识产权。在与设计公司合作的过程中，逐渐培育自己的开发力量和水平。奇瑞在最短的时间内，具备了整车和主要零部件的正向开发能力。虽然整体水平和主要对手有很大差距，但是对现在的奇瑞已经是够用。 许敏承认，“从实力看，我们不是大企业的对手，生存环境可能会恶化，但对成功的期望也更加强烈。创新是被逼出来的，需要不断改变。”2005年汽研院把与世界同步的ACTECO发动机推出上市，几乎令所有的大汽车集团同时失语。这个自称不是大企业对手的小个子的实力开始令人感到窒息。 对于吉利来说，与奇瑞一样也是先后走过了借腹生子的荆棘之路。 吉利找到的突破口是在1997年收购了四川德阳一个濒临破产的国有汽车工厂。本来异地生产也是不允许的，但吉利后来还是设法克服了这个限制。这一年，吉利的汽车项目获得批准;1998年，吉利在台州的临海市建成第一个轿车生产基地。 与吉利集团的企业文化一脉相承，吉利汽车在起步阶段雄心很大，最初的目标是要成为"中国的奔驰"。在吉利内部流传着这样的说法:当初李书福买了两辆奔驰轿车，通过分拆仿制了自己的样车。为了降低成本，吉利造出的第一辆"奔驰"是顶板采用玻璃钢的一辆"汽车"。但这个尝试被泼了一瓢凉水:当这辆样车被送到有关部门展示时，对方告知，这样的汽车是不符合国家安全标准的。从天上回到地上，李书福决定从中国的实际出发，先走低档路线，"为中国老百姓造买得起的好车"。 吉利第一款投入批量生产并面世的车型是模仿夏利(包括车身和底盘)的"豪情"两厢轿车，采用天津丰田发动机公司为夏利配套的四缸发动机。当吉利今天已成为在市场上拥有好几个不同车型的高速成长企业时，我们很难不去问吉利第一款车的设计师是谁。回答很简单:钣金工～实际上，由于"豪情"样车是手工敲出来的，所以它的图纸是在投入批量生产好几年之后才被后来加入吉利的专业技术人员补齐的。说来也怪，虽然不符合的设计程序，生产出来的车毕竟通过了国家强制性安全检查。 1998年8月8日，第一辆吉利"豪情"在浙江省临海市下线，当年吉利生产汽车100多辆，几乎都没卖出去。1999年，吉利生产汽车1600多辆，几乎都卖出去了。2000年，吉利的汽车销售量一跃升至10008辆。2001年，吉利再接再厉，卖了2.4万辆汽车。2002年，吉利开始了高速扩张，全年销售汽车4.78万辆。2002年年初，吉利汽车已经开始产生盈利。 阶段性成功的背后是吉利在研发人才的不遗余力。首先加入吉利的一位重要的原"汽车人"是原天津汽车集团技术部的副部长，在1999年加盟后任吉利的技术副总。同期加盟的还有一批原天津汽车集团的技术工人，成为吉利的第一支汽车"世家"力量。从2002年开始，这样的专才在数量上和"来头"上大量攀升。例如吉利目前的路桥生产基地总经理余卫原是天津华利公司的总经理。2000年加盟吉利的乐易汉是原武汉工业大学的副教授，负责造型和零部件，他为吉利设计了刚刚上市的"美人豹"跑车，现在还担任跑车公司的副总经理。此外，吉利宁波基地还有一个国务院特殊津贴专家，原来天津汽车集团齿轮厂的许工程师，负责变速箱的产品开发与生产。 另一位重量级的外来专业人士是于2002年9月加入吉利的潘燕龙，现任吉利集团汽车研究院院长，并同时担任吉利集团的总工。潘于1983年从清华大学汽车工程专业毕业，长期在南京汽车工业集团工作，曾任南汽菲亚特的总工和工程中心主任，曾于1996年担任国家汽车工业发展战略的专家组成员。潘燕龙上任后，虽然面临着企业需要不断开发新产品的压力，但他仍然把工作重心放在基础建设上，主要是进行了三大体系的建设。 第一，产品开发体系。这个体系建设的核心内容是把产品开发过程程序化，即把吉利所有的产品开发工作都纳入到标准开发程序中。为了把这项工作与企业不能中断的产品开发工作相结合，研究院对所有现有的产品进行数字化工程，即把所有产品的数模做出来(钣金工 。为此，研究院的技术人员在2003年一年内敲出来的车连图纸都不全，数模就更谈不上了) 做出了5000多个数学模型。由于建立数模是优化产品的关键(不仅可以准确找到产品需要改进的地方，而且大大提高模具的精度)，所以这项工作使吉利四大生产基地的9个产品可以在2004年8月之前全部完成升级换代。 在掌握大量数模的基础上，吉利汽车研究院还干了一件国内首创:在电脑上实现了全坐标的网络化(它支持全数模三维化)车身设计。掌握这项技术的意义非同小可:汽车开发的一个技术难点是整体布置(例如前车厢内的发动机等零部件的布置)，目前全数模三维化设计也解决不了这个难题，而掌握全坐标的网络化车身设计技术就可以在电脑上进行车身设计的透明布置，大大简化整体布置的困难。至此，钣金工敲车的开发方式在吉利已经成为一去不返的历史，而吉利在2003年开发出来的华普303和美人豹也成为第一批真正走完了全部流程开发出来的产品。 第二，技术管理体系。技术管理体系的三大灵魂是:(1)产品明细表;(2)产品标准体系;(3)工程标准体系的管理。除了合资以及独资企业之外，目前国内的产品明细管理还停留在1970年的标准上，基本丧失了实际意义。吉利原来没有技术档案，可能是由于潘院长的背景，吉利研究院吸收了南京菲亚特在与国外合作过程中的技术管理体系，并进行了进一步发展。产品明细表是数据库的核心内容，吉利的产品明细表于2003年12月完成。吉利还希望通过对国外先进厂商的学习，把标准体系建立起来(原来国内的标准体系并不适合于汽车工业的发展)。整个集团的产品标准体系计划在2004年7月末之前完成。这些措施则保证了企业能够实现开发数据的整理，开发经验的积累，以及对开发失误的检查。目前吉利已经从一个曾经连产品图纸都不齐全的企业，转而形成了自身齐备而有序的一套技术管理体系。 第三，产品验证确认体系。这个体系包括产品试验分析体系、可靠性分析和环境。吉利力争在2004年内建成这个产品确认体系。主要指的是检测可靠性的实验手段，目前国内普遍应用的检测设备主要用于进行生产过程的检测而不是开发过程的检测。 潘燕龙认为，这三大体系健全后，吉利就可以真正成为拥有自主知识产权的企业了。在实际意义上，三大体系的建设使吉利在产品开发上过渡到了产品的平台化开发模式和平台技术的生命周期管理模式。平台开发和管理的实质内容包括两个阶段，一是从形成产品概念开始经过各个环节一直贯彻到产品投放市场，在平台的基础上实现"同步工程"与"一体化设计"，以尽量缩短产品的开发周期;二是通过后续改进和开发、市场营销等等手段尽量延长产品平台的生命周期。在国际主流汽车厂商的平台开发管理中，正是由于"同步工程"与"一体化设计"的发展，使得开发的普遍周期由4年逐步降低为36个月，再转而缩短为28个月;同时使诸如甲壳虫这样的产品平台历经半个世纪而生命不衰。吉利研究院努力的目标即在于使吉利能够尽快地实现"同步工程"与"一体化设计"，以保证设计、开发、验证同步进行;而对于自身已经拥有的平台，则进行有效的平台生命周期管理。正是因为建立起这样一个平台化开发体系，吉利才能够在1-1.5年内对4个生产基地的产品实现整体换型。目前，吉利研究院具有3个产品开发平台:一个平台由原镇江汽车公司的总工程师负责，一个由原昌河汽车的副总工程师负责，最后一个由一位据称是目前国内模具水平最高的原二汽工程师负责。 在吉利的产品开发方面，技术体系基础建设的影响主要还是表现在对现有产品的优化和升级换代上。从这个阶段达到在更高技术水平上的完全自主开发阶段需要一个过渡期(由汽车产品开发的较长周期所决定)。为了能够在这个过渡期间满足企业通过产品开发进行市场竞争的需要，目前吉利正在通过国际合作进行产品开发。 (1)与韩国(韩国大宇国际CES公司)的合作项目。目前有14个韩国专家到吉利工作4个月，吉利方面的主要目标是学习并掌握整车设计流程的规范化和更多的设计细节技巧。在开发模式中，吉利坚持一种1:2模式，即一个韩国专家带两名中国技术人员进行工作。这个项目开发出来的产品将于2004年9月向市场推出。 (2)与德国企业的合作项目。目前台州路桥基地分别与德国吕克中克以及台湾的一家公司分别合作设计车型，主要是请外方做造型，而由吉利自己设计底盘结构。合作开发出来的产品将在2005年4-5月份下线。 (3)与意大利汽车集团公司的合作项目。这是一个从造型到样车的全流程整车开发项目，吉利的目标是除了对整车开发进行全程学习之外，还希望通过这次学习能够熟悉汽车工业的欧洲体系。学习形式主要是外派技术人员参与开发，同时意大利方也派专家来吉利。这个项目开发的产品计划在2005年11月份面世。 这3个合作项目都以吉利集团的各生产基地为主，并由吉利汽车研究院分别与各生产基地组成人员相互交叉的项目组，通过企业内部的矩阵式结构进行管理。 中国企业在产品开发方面的主要弱点是开发经验积累不足，而这种不足是吉利在缩短设计周期和提高设计质量上的重要瓶颈，也使吉利还无法建立起来例如FAEM(预故障诊断体系)这样的机制和系统。但是，中国企业并非没有强项。中国企业其实在开发手段上已经实现了与国际水平同步，甚至拥有的部分软件比一些大型跨国公司的还要好。据潘燕龙讲，目前吉利已经掌握了国内数一数二的建立数学模型的能力。例如在与韩国合作开发的整车上共有412个分件，它们的全部数模都是由吉利的技术人员做的。当以根据这些数模开出的模具所制造的实物件在韩国进行试组装时，这412个分件中只有4个分件的数模出现与实物测试不符的问题，其余的分毫不差。 除了与国外的合作，吉利也正在与长春的原机械部九院(国内汽车工业的重要研究机构)商讨合作事宜。吉利还加强了与国内大中院校的合作。其中的核心合作伙伴有武汉理工大学与江苏理工大学。吉利希望能够与高校以及研究机构在汽车总线体系(CANBAS)、底盘结构的优化、主动防侧滑和侧偏以及电动转向等几个方面进行合作开发。 此外，吉利还与国内的一些重要的零部件企业合作进行开发。经过多年的国产化，中国已经有了初步具备开发能力的零部件企业。但在合资模式的种种限制甚至压制下，这种能力无法发挥出来。例如上海纳铁福传动轴厂(桑塔纳国产化时建的合资企业)是目前国内最大的传动轴企业，但它在为合资厂配套的时候，不能对指定的产品进行任何设计改动。为吉利配套就使其能够进行产品开发，并获得相应的知识产权。因此，中国整车企业的自主开发必将带动零部件企业的自主开发。 吉利从2004年开始对原有的配套商将大力推行VDA6-3标准的培训(强调生产过程控制的一项培训)，同时设立考核机制提高准入门槛(由于吉利掌握大部分的产品知识产权，所以对这批企业能够有效地控制准入权)，从而带动整个配套体系的生产能力和技术能力的提升。 在所有这些工作的基础上，吉利将进行新一轮的产品开发。这一轮将完全是自主开发，但同时也将完全按照规范的产品开发体系进行。这个计划当然是吉利的核心机密。但潘燕龙在谈得高兴时，还是给我们看了一眼在电脑屏幕上显示出来的一款新车型。虽然只有几秒钟，但印象深刻，而且在这个新车型上已经看不出一丁点吉利现有车型的影子。 图2是根据对吉利产品开发活动的了解，我们推导出来的吉利自主开发阶段的示意图。在第一个阶段(波峰)，吉利的自主产品开发从钣金工敲车开始，到经过"数字工程"的重新优化后升级换代为止(个别不同情况忽略不计);第二个阶段是通过国际合作(与韩国、德国和意大利的3个项目)学习正规开发产品;第三个阶段是已经启动、但需要数年时间见效的完全自主开发。 生产:成本与品质的较量 如果说技术研发的成功使奇瑞和吉利具备了与国内外汽车巨头角逐的可能的话，那么，基于品质和成本上的生产能力则是让这种可能成为现实。 成本是个很平常的话题，但是在成本和品质均为竞争的重要要素时，则就完全不一样了。在合资企业和民族企业的成本不是同样的概念。比如说冲压件，大众的精度要求在零点二，奇瑞、吉利和一些日本厂家则会是在零点五。不要小看这零点几的差别，它所代表的模具的成本相差一个甚至几个零，它所代表的设计和制造理念也完全不同。这样高精度的模具只有德国少数的厂家可以制造，日本也寥寥无几。而与之相比，很多其它汽车公司的模具可以国内甚至浙江的一些家庭模具作坊就已经可以胜任了。通常而言，20,的投入就能达到80,的功能，而剩下的20,功能却需要80,的投入。不过目前国人的眼睛只能看到80,的功能，而对于剩下的20,缺乏认知的水平。然而所有的消费者在所有的时间里都需要这最后的20,么,这就是奇瑞和吉利甚至是日本车和韩国车为什么在不降低品质的基础在价格依然具有充分竞争力的根本原因——剥离消费者非核心关注的非核心因素，通过产品核心功能的有机组合实现不降低品质基础上的最优成本化。 表面看来，吉利造车成本应该是很高的，至少缺乏规模经济，并且覆盖两厢、三厢轿车与跑车三大系列车种，美日、优利欧、豪情、华普、美人豹五个品牌，分散在临海、路桥、宁波、上海四大生产基地，再加上前期研发和市场推广成本，很难想像能有这么低的价格。但吉利却在保持性价比优良的基础上实现了这一目标，原因在于: 1(保持基本功能，除去奢侈功能。比如带按摩的椅子要不要，安全气囊和ABS是否必不可少, 2(供应链的优化与管理。国内汽车零配件近70,是在浙江生产的，李书福放言，今后中国的汽车生产最大基地应该是浙江，零配件当地供应成了吉利的一大竞争优势。实际上，在做摩托车的时候，李书福就开始运用其“老板工程”组织零配件的生产与供应联盟。与此同时，吉利还通过供应链的完美配套和优化实现成本的最低化和最优化。李书福造汽车并非单枪匹马，而是得到一大批当初追随李书福干摩托车的配套民营企业的支持。吉利在进入汽车工业时，为吉利摩托车配套的零部件企业继续跟进。这些企业不仅投入资本，同时以分工合作、分头攻关的形式为吉利汽车生产主要的零配件，不仅帮助吉利生产出汽车来，同时还成为吉利汽车低成本的重要源泉。在这个过程中，吉利集团逐渐通过与配套商建合资企业的方式来掌握零部件的供应。事实上，台州近几年来已经发展出一个具有相当规模的汽车零部件工业，而台州产的零部件的价格只是进口产品价格的1/3至1/2。 3(内部成本控制严格，较之传统国有企业具有天然的成本优势。至于吉利，它和奇瑞走的正规路子是不同的。怎么不同，举个例子，吉利车现在还需要使用腻子。腻子这东西通常出现在木匠活儿中，主要是磨平的作用。而吉利的模具水平较差，因此从前是每车需要6公斤左右的腻子在上油漆之前进行修补的，南阳到吉利之后，传说从6公斤降低到了2公斤。这让我想起了上个世纪九十年代初红极一时的黎明汽车，也是同样的，被低成本地复制着。不过吉利在质量上还是有着很特殊的控制方法的，据说在生产线上有很多的人时刻关注质量问题，一经发现，可以提出解决。这些行为都有记录，于是这些人的收入就和这些记录紧密地联系在一起，捉BUG自然成为了职业生命攸关的事情。从这样的例子中我们看到了民营企业的创新精神。 4(尽管四基地分散生产，各生产基地的定位、分工还有待整合，但几大基地大都享受了当地的优惠政策，建厂周期也压缩到最低限度。李书福的企业本是家族企业，兄弟俩打天下。1999年，宁波开发区的一个日资企业破产，腾出300亩地。时任宁波市委书记是从台州调去的，便邀请李氏兄弟到宁波搞汽车。1999年8月，宁波美日公司在北仑港畔打下了第一根桩，到2000年5月17日第一辆美日汽车驶下生产线，历时才9个月。后来兄弟分家:弟弟带走现金，又到上海浦东再建了一个汽车生产基地(原名上海杰士达公司，现改为上海华普)，但因为上不了目录而不能卖车，最后又卖给了哥哥。 至此，吉利控制了临海、宁波和上海浦东3个汽车生产基地，完成了吉利进入汽车工业的基本战略架构。3个基地各有各的车型(豪情、美日和华普)，档次依次提高，但它们之间具有一个共同点:原型车都是在模仿的基础上靠钣金工敲出来的，图纸不全，更没有数模。虽然如此，但豪情不减。例如宁波基地生产的一个车型叫"优利欧"，据说此名为李书福本人所取，其意为"优于夏利与赛欧"。于是，吉利初步形成一个不同车型档次的生产布局。这也充分保证了吉利的总体成本优势。 如果再考虑到吉利采用薄利策略，以期先占市场等因素，其造出这么便宜的车就不足为奇了。 的是，奇瑞虽然在成本控制和品质管控的战略归宿点是相同的，但是思考点与吉利不同 和行动点却是完全不一样的。 以一个人的名字命名一条生产线，这在国内的汽车企业中尚属个案。奇瑞把寺田真二和东方之子连接起来，无非是希望日本企业的质量文化可以通过他传递到奇瑞的车间。 这是奇瑞的一个心结。“奇瑞奇瑞，修车排队”强烈刺激了奇瑞管理层的提高质量的潜意识。对奇瑞来说，旨在消除任何环节的浪费的丰田精益制造是一个最终目标。奇瑞管理层对质量的关注在ACTECO发动机下线和新车型陆续上市后显得更为强烈。一个信号是:尹同耀最近的工作重心已经放在这一块，并且把在奇瑞内部号称具有强盗执行力的陆建辉从分管研发项目开发调整到了质量管理这一块。尹同耀对此非常明确，“要把我们的人变成机器人，然后让你挑不到毛病”。 受到TPS的启发，奇瑞试图引入订单生产的方式来拉动供应链管理和制造环节的反应速度。营销部门改变了经销终端被动等待销售的做法，实行计划需求。一级经销商按周、月、年向奇瑞申报需求计划。营销部门按照经销商需求汇总向生产部门下达产量指标。相比于原先的做法，库存从公司的停车场流向经销商。经销商的资金占用增加，奇瑞的库存量下降了。这样做有两个好处，一是经营风险降低，资金效率提高，成本下降;再就是，经销终端所反应的市场信息更快和更有效率向后方传递，从销售部门到制造和研发;更有针对性地下达生产指标，对市场的反应周期缩短了。在销售公司小楼的停车场里，停放了很多其他厂家的汽车，大多是和奇瑞的车型比较接近的畅销品牌，像现代的伊兰特。旁边的人告诉我们，他们也不清楚这些车的用途，只是经常看到领导们亲自开着这些车出去。不难理解，体验对手的长处是更好的学习的办法。 车间的流水线上，目视化管理的看板悬挂在各个工位。但出现很多空白，或者过时的日期显示。“实际上有一点还没意识到，目视化要做管理，而不只做信息了解。2006年这方面我们要改进。”生产管理部部长孔繁龙显然对这种状况非常不满，希望员工自觉自愿地做好改善显然不太实际，他准备采取一些强制的手段提高现场管理的水平。比如由厂里规定成立QC小组和CC小组(成本小组)的数量，再让班组上报组合方式和参加人员，允许员工有 自己的创意，提出自己的模式，再由厂里汇总讨论后决定。“日本企业没有考核，工资是年薪制，为什么工作积极性那么高,他完全靠文化～”豪爽的孔厂长习惯性地高声说道。在二楼的厂长办公室里，依然能够感觉从车间里传来的机器的轰响。 用奇瑞人自己的话来说，现在奇瑞最大的问题不是卖不卖得掉的问题，而是造不造得出来的问题。奇瑞很看重现代汽车的供应竞争力战略:沿着制造业的一条“捷径”突飞猛进，通过大量投入人力和财力，形成压倒性的供应力，确保市场份额，进而再不断地购买最廉价的元件和设备，提高成本竞争力，提高收益水平。压倒性供应力就等于强化竞争力，奇瑞原先的目标是2010年达到100万辆规模，但是最近向外界发出的信息是，2010年太晚了，这个时间已经提前到2008年。 这个目标并不轻松，超过一半的汽车企业都有了一个在未来5年内至少每年20,的提高产能的计划。奇瑞的每个部门都在为这样的决战在作准备。 传播:爆炒还是慢炖, 说起汽车的销售，一句比较刻薄但比较中肯的话是，“一帮不懂营销的人在卖车～”，此话虽然比较过份，但确实也道出了中国汽车行业的非充分竞争的特性。 在某种程度上，奇瑞和吉利也算是汽车行业的搅局者了。一个以新闻炒作高位低成本快速切入，一个以专业运作低位高成本超速切入。换句话说，吉利的传播是“爆炒”，而奇瑞则是“慢炖”。 吉利的经营理念是，“造老百姓买得起的好车”。但是在传播上，则是典型的新闻营销的策略。新闻营销的内涵是把广告融入到新闻中进行传播和推广。这种策略的好处是，在同样的花费下，新闻营销能够带来更大的宣传效果，甚至是长久的影响力。新闻营销做好了，能起到事半功倍的奇效。纵览吉利汽车发展史中的几件大事，都是李书福亲手操刀的新闻营销的结果。 2001年3月，吉利与广州足协的合作和合作中止后炮轰中国足球事件，使吉利汽车让国人家喻户晓;2002年10月1日，亚洲第一飞人柯受良在先后成功飞越了长城、黄河之后，驾驶吉利美日轿车惊险飞越布达拉宫，为吉利汽车制造了一次成功的新闻推广; 2002年12月，丰田公司以“商标和不正当竞争侵权”为由提起对吉利的诉讼，到2003年11月 “中国汽车知识产权第一案”由北京市第二中级人民法院宣判，吉利全胜，法院驳回了日本丰田自动车株式会社的全部诉讼请求。在这前后，吉利汽车不仅出尽风头，而且也做足了充当维护自主知识产权正义者化身的文章。 直至今日，李书福还在充分利用这种新闻营销方法。一直以来没有中国企业参加的底特律、法兰克福、巴黎、东京四大国际车展，吉利汽车却在今年9月份作为国内的第一家汽车企业在法兰克福参展，实现了中国人国际车展零的突破。那些日子，李书福又频频出现在各大媒体、网站上。 与其他汽车厂家铺天盖地的广告宣传攻势相反，吉利汽车很少有大面积的广告，它对经销商的广告支持也是微乎其微。然而，李书福却用最少的钱得到了最佳宣传效果，而且屡试 不爽。甚至，李书福可以不花一分钱就能给吉利带来声誉。李书福懂得媒体最需要什么。不断给自己制造新闻，吉利已经达到了至高境界。 这种单纯以新闻炒作的形式来推动的营销策略，在吉利进入汽车行业初期是非常有用也是非常管用的，极大地提升了吉利的知名度，但是有了知名度之后，更重要的当消费者准备或需要购买吉利产品时，这种单纯的新闻炒作就很难让消费者能够对吉利有个全面深入的了解，进而开始购买;与此同时，再加吉利重炒作轻销售的营销战略，导致吉利的地面攻坚迟迟落后于其空中传播，尤其是新闻炒作。 与吉利天马行空的传播炒作手法相比，奇瑞则显得低调得多，更多的是埋头拉车。说奇瑞低调，是因为它并不喜欢炒作自己，而是不断地强调自己的产品优势、价格优势、技术优势、服务优势等，非常直接快速地把奇瑞的理念推给市场终端，并让其落地化和消费者化。奇瑞的传播策略主要是细化在产品序列的专业传播上，根据不同车型的不同消费定位制定不同的传播策略，QQ是年轻人的第一辆车，风云是家庭的第一辆车，东方之子是政府官员的第一辆车。当然，这种专业运作的卖车策略是奇瑞的整体营销战略决定的，但在某种程度上也是不得已而为之，不敢也不能像吉利一样天马行空地吵货而卖货。奇瑞与上汽姻缘的破裂、奇瑞的前营销老总孙勇的来而复去、QQ的知识产权问题等事件的不良市场反应，使得奇瑞在处理这些事件的态度上表现低调，是理亏还是不屑，不得而知。在奇瑞高层以及上汽看来，奇瑞应该韬光养晦，而不是四处张扬和挑衅。也许正是这种低调的作风，让奇瑞避过了风口，反倒嬴取了人们的同情和支持。如此看来，李书福的张扬和尹同耀的低调，竟然取得了异曲同工之妙。 但是从长远来看，也许奇瑞这种专业运作和务实的传播策略更能赢得老百姓的认可和认同，也正因为如此，奇瑞品牌的整体感觉和档次明显就要高于吉利。 销售:分网VS分牌, “我到奇瑞后，确定销售的原则就是真正以市场为导向。”李峰的以市场为导向，就是客户需要什么就销售什么。比如，客户需要车辆不断改进和提高，李峰就推动公司成立了商品改进部，专门琢磨现有产品如何更好地满足客户需求;客户在修车时需要备件供应更加及时准确，李峰就让备件管理组织从一个部门变成一个独立的公司，强化其职能，同时担负更大责任;客户需要关怀，李峰就发起了客服中心“客户抱怨闭环管理”工程。 在这个指导思想下，奇瑞在05年发起了“激昂05”行动，通过恰到好处的产品组合与价格调整，满足了不同客户对不同车型在售价上的心理需求。从这个思考出发，奇瑞的“激昂05”行动就是让价格调整一次性达到消费者认为的价值水平。从1月开始，消费者信心回升，奇瑞的销量也结束了去年的徘徊，开始大幅上升。 在李峰眼里，奇瑞的客户包括两个群体，经销商和最终消费者，他们分别被李峰称之为一级客户和二级客户。销售公司今年所有的工作都是为了满足他们的需求。“经销商想要什么,经销商是一个公司，公司的目的是发展和盈利。奇瑞必须满足经销商的这个需求。”今年奇瑞颇受关注的分网销售，就是要经销商赚钱;不赚钱他们就无法生存。“以前奇瑞每个地区销售同一种车型都有好几家经销商，为了从奇瑞的其他‘对家’经销商手里抢份额，大家都降价，牺牲利润，导致全面亏损。今年奇瑞分网后，每个地区一个车型只有一家经销商是一级代理，经销商变研究‘竞争对家’为‘竞争对手’，想的是从其他品牌的经销商手里 抢份额。”外界看来，今年奇瑞销量翻番，分网营销功不可没。李峰看来，分网的意义还不止提高销量，“分网后，经销商都有钱赚了，也就能给客户更多的关怀和更好的服务了。这样，客户得到的就是奇瑞公司和经销商的双重关怀。” 除了让经销商赚钱，李峰还相当关心经销商的发展。“眼下赚着钱了并不能保证未来一直有钱赚，我们要让经销商看到他们的前途。”李峰说。因此，他筹划将所有的经销商按能力和业绩分为核心、重点和一般三个群体，采用分层级差别化管理模式，确保重点以上层级经销商的未来。“厂商关系的基本准则是四个词:诚信、承诺、合作、未来。诚信是大家做生意的基础，在此之上我们互相都要通过承诺和实现承诺来树立信心，换取信任，这样我们才能长期像伙伴一样合作下去，最终共同去赢得未来。” 05年，奇瑞建立了“3，3，4”的营销战略管理体系，通过矩阵管理模式，实现多业务和规模化的发展。“3，3，4”体系就是为了针对销售的三大目标———销量、占有率和满意度，去进行三项资源配置———组织架构、人力资源和财务预算，进而用这些资源去进行四个方面的营销要素管理———市场研究、品牌传播、网络规划、客户关系。要素管理是循序渐进做的，并通过持续改进职能和优化流程，最终实现三大目标。 李峰介绍，不但管理是螺旋式上升的，销售也走的是螺旋式发展的方法:先从最易突破的地方入手，通过几次漂亮的战役让大家树立信心，再着手解决更难的问题，这样周而复始，才能让各个品牌的销售齐头并进。提升品牌也是如此，先让消费者认可一个优点、一个产品，他们认知的提高又会惠及其他优点和其他产品，这样时间长了，奇瑞的品牌也就强了。 年初，奇瑞就从QQ的销量增长取得突破。一度，QQ占到奇瑞销量的近80,。QQ的热销，大大提高了客户、经销商以及奇瑞员工本身的信心。到了5月，条件更成熟的奇瑞开始对风云和旗云进行产品组合调整，其后，旗云和风云的销量也大幅增加，9月便杀进全国最畅销的十款车之列，10月更是跃升到第八大畅销品牌。目前奇瑞的销售结构也趋于合理，QQ的销量占到总销量的50,多，风云和旗云占到近三分之一。从11月开始，李峰的视线又转向东方之子和瑞虎，11月1日开始，奇瑞东方之子舒适型的价格为99999元，革命性改变了B级车的价格定位，再次成为车市价格标杆。 低工资和模仿带来的研发成本优势被视作奇瑞扩大市场份额的利器。从经营层面去理解，准确的市场定位和具有较强比价优势的定价能力的确是奇瑞的杀手锏。从第一款车风云、QQ到今年的A5，莫不如此。在15万以下的价位区间，任何品牌的车型都不可能忽视奇瑞作为价格标杆的优势。对于价格战，奇瑞有新的诠释。不仅是用绝对价位，同时用品牌档次。奇瑞用高排量的车型与合资品牌低排量的车型进行竞争。比如用2.0升排量的车型与对手1.6升排量的车型竞争，用1.6升排量的车型与对手1.0的车型竞争。这种田忌赛马式的策略，保证对手无法在价格上可以提出更有效的应对措施。 也许是因为这种天然的优势让奇瑞人在2004年打了一个盹。袭扰全国市场的寒流暴露了奇瑞营销环节的脆弱。尹同耀忧心忡忡，“奇瑞公司的最大不足是不懂得如何卖车。” 力邀北汽福田营销大将李峰加盟则是尹同耀以营销破局的重要一步。2004年销量的不增反降，尽管有全国市场变冷的因素，尽管有奇瑞遭遇官商风波的因素，尹同耀并不以此回避销售层面的潜在危机，比如对经销商销售定价的控制薄弱，经销商之间互相杀价，对奇瑞品牌构成负面压力;奇瑞第一个也是当时第一大经销商——四川捷顺因此业绩表现下滑，出 现严重欠款问题而最终解除合作关系。 李峰冷静地向我们点出了其中的关键之处，“这是老产品乏力的结果。内部最关键的是渠道和服务。如果排序的话，前三个最主要的因素是服务、网络、传播。” 他到任后点了一把大火，在整合营销渠道上力主分网营销，改变了任何一个4S店均可一级代理品牌全系列产品的销售传统。分网营销当时在乘用车品牌中属于创新的尝试，奇瑞自称是其产品在每一个细分市场成为定价标杆的成功秘诀。对奇瑞公司来讲，相当于加强了中央集权，给经销商尤其是二级经销商带来沉重压力。不过，随着2005年销售业绩的落定，李氏营销变法终获成功。 奇瑞的分网，让奇瑞05年实现了18万辆的销售;吉利的分牌，也同样异曲同工，让吉利实现了15万辆的销售。殊途却同归。 “市场不相信眼泪,不同情弱者。经销商越赚钱,我们越奖励,似乎不讲道理,我们就要做不讲道理的事情。我们发现了奶酪,一大堆的奶酪,你们还等什么?” 李书福这样给他的经销商打气。 吉利和华普则是分牌销售的。 吉利的经销商队伍很有特色，比较而言，老牌汽车企业由于产品价位高、经销门槛高，经销商相对整齐，吉利经销商则参差不齐，多为中小企业，不少是新进入汽车行业的。但吉利的经销商数量多，且民营企业居多，有创业激情。大品牌经销商在品牌荫庇下付出较小，而吉利经销商则要付出加倍努力，其市场意识、开拓意识自然得到磨炼。比如，吉利的经销商创造出不少的传播推广方式,“吉利?美日”杯汽车技能挑战赛、组织车主自驾车游、“吉利汽车杯的士之星”评选、俱乐部活动、创建“系安全带的服务站”、“吉利汽车节油比赛”、“美日迎亲车队”、“体验式营销”(让环境、产品和服务说话)、联系驾校做教练车以及在当地媒体的软、硬广告活动。不少经销商认为，和吉利合作就像有一种无形的力量在鞭打着你向前冲。吉利经销商河南四海公司总经理尚晓峰说，吉利善于营造竞争氛围，不断给经销商加压，不让你消停，让你像陀螺一样不停地转，充分挖掘出了经销商的潜力。比如类似的车，不同的牌子、不同的经销商分销、不同的销售公司管理，这无形中给我们造成了竞争压力。 另一方面，吉利善于将企业文化、汽车文化和经销商文化有机融合，带领经销商在成长中分享快乐。在2003年吉利商务大会上，获得最佳开拓奖的尚晓峰的发言标题就是“开拓着，快乐着”。也许这一支机制灵活、充满创业激情的经销商队伍，会成为吉利未来一大竞争优势。 “网络至尊，终端为王”已开始成为吉利人的共识。吉利拥有网点数量庞大的优势，2004年确立了以终端建设(包括4S店建设)为核心的网建思想，同时强化服务体系。用速度经济优势、分销优势、服务优势抗衡竞争对手的规模优势和技术优势，是今后一段时期吉利明智的战略选择。 服务:洁净模式与快?乐模式, 在不知不觉间，车市的搏杀已经从品质较量升级为服务较量，而作为终端服务的最后一节，服务俨然已变成企业文化精髓的一部分，演化为企业精神的标杆。 对于奇瑞而言，多年的优质服务已演化成其核心竞争力之一，并且作为奇瑞的象征在自主品牌的服务领域中独领风骚。2005年6月，奇瑞开始推动建立了“顾客抱怨”闭环工程，以“顾客让渡价值”为核心，采取一系列措施减少客户抱怨，提高客户满意度;12月份奇瑞在全国范围内为所有用户提供包括行驶、转向、制动、电器、空调、动力等七大系统在内的25项免费性能检测，即奇瑞“三暖”服务，暖车、暖心、暖冬，使奇瑞汽车的用户在冬日里倍感温暖的关怀;紧接着又打响了服务管理的“第三次战役”，设立了奇瑞汽车营销服务培训中心，全面提升服务及终端销售能力。由此，奇瑞曾被授予“2005年度服务满意奖”。(很好，就要直接讲他们服务如何做的。) 而继“2005年服务三级跳”之后，奇瑞在2006年的飞跃计划中，将“服务飞跃”提上议程。2006年伊始，奇瑞在“以提升客户满意为目标”的售后服务体系中，提出315内容:“3”代表奇瑞的三项服务承诺:更便捷、更便宜、更满意;“1”是指一套服务保障体系:闭环管理、DMS(服务过程实时监控系统)、备件中心建设、培训中心落成、GPS服务救援网五项服务设施和方式;“5”则代表着五个“一”工程建设:一站式快捷服务、每季度一次大型免费安心检测、800辆备件应急救援车和1000辆代步车、一本“快•乐体验手册”、一套创新服务评判标准等。 同时，在“3.15”这个特别的日子里，奇瑞汽车在北京再次“亮剑”——全面启动新的 快•乐体验”服务品牌。与此同时奇瑞还抛出“重磅新闻”，从3月服务战略，全力打造“ 15日起，奇瑞全线备件共8608种价格平均下调30.1%。奇瑞“快•乐体验”服务品牌的推出将把奇瑞及民族汽车品牌的发展带入新的境界。“快•乐体验”品牌包含4个汉字和一个标点，每个字符都代表着深刻的含义。“快”是传递奇瑞服务的快捷、高效。体现奇瑞追求服务体系的高效率和高质量;“乐”是代表奇瑞服务为用户带来的满意和开心，满意是每一位用户的需求，也是奇瑞服务永远的追求; “• ”代表奇瑞服务脚踏实地从一点一滴做起，同时标志着奇瑞带给用户满意的服务新起点;“体验”是从用户角度出发，以用户的服务体验作为检验奇瑞服务的最终标准，让用户在服务的过程中真正体会到奇瑞服务的方便、快捷。 为了保障服务理念的充分到位和实施，奇瑞建立起了强大的备件物流配送体系，全国设置了1个总库、3个中心库、15个中转库。这将使备件配送距离半径缩短至500公里范围内，从而全面实施了备件“24小时工程”。 通过24小时值守的400-883-8888客服热线和全国联网的CALL CENTER系统为用户随时咨询提供全面保障，并通过实施用户咨询闭环#管理#，全面、快速解决用户的各种问题;为了加强服务人员的素质，奇瑞还建设了业内领先的培训中心，这一举措为服务人员的业务水平提高提供有力保障。 与奇瑞在服务上的不断进步形成鲜明对比的是吉利在服务上的明显弱势和无作为。虽然吉利从2004年开始推行“三宝”服务和“全天候”服务，但更多的只是局限于服务的表层，还没有真正把服务作为一种营销战略或放在战略高度来运营和管理。 2004年吉利根据各地实施情况和在广西、四川、山东、北京和内蒙五个省市试点情况，正式在全国推广吉利“三宝”(方向盘保护、座椅保护、作业脚垫)标准概念，并制定了吉利“三宝”制作和现场维修使用规范。要求“三宝”必须放置在醒目位置，随手可以拿到，并要求服务站先要从这三个基础要求做起，然后再逐步总结其他保护措施，加以规范后推广。 在吉利的维修现场我们还可以看到，吉利制作的脚垫除了吉利标识外，还特地印上了“您爱车我们也一样”几个醒目大字，从细微之处风真情，足足显示了吉利打造服务品牌的用心良苦。 但是吉利“三宝”只是一种方法或手段，而且只针对车辆维修作业时的免受污染或损伤，对于打造一个一流的服务品牌来说，这个措施远未能支撑，因此，吉利从年初就开始深入研究服务品牌的构架方案，从整体上来考虑服务营销体系的建设，于是提出了“洁净服务”“惊喜服务”等六大服务新模式，最终促成服务品牌的树立，“洁净服务”首先推出，它是在使用吉利“三宝”的基础上补充完善的一个模式，洁净服务的内容。除了吉利“三宝”服务外，还增加了工作人员的形象和服装要求，窗明几净的规范。后二个条件是针对作业人员和作业环境的，吉利“三宝”服务是针对作业主体(吉利系列车)。因此，吉利“洁净服务”模式需要吉利“三宝”的使用作为此模式的最终载体。 进入05年，吉利开始逐渐把服务作为整个汽车公司的头等大事来抓，开始车推行“全天候服务”，为用户及时、周到、热忱和高效的提供24小时在线全程无忧虑服务，使吉利的服务日益做到标准化、规范化、制度化和日常化，让用户无论在何处，都能体验“服务到家”的感觉。徐刚为此信誓旦旦:吉利不仅要像造车一样严格选择经销商和代理维修商，也要为用户提供规范化的优质服务。 服务网络的完善、健全与否将直接影响到吉利服务整体实力的提升，为此，吉利汽车制定了服务网络发展计划。该计划通过网络布局的合理规划，增加吉利服务网覆盖的有效性、完整性。一级网络是吉利服务的中坚力量，但目前其总量还达不到服务的要求，吉利现在正在全方位提升准一级网点的能力，扩大一级网络。在任何一个发展的时期，二级网络都是吉利服务的主体力量，吉利汽车将继续发展二级网络，稳步提升其服务能力和经营能力，确保吉利用户能够获得全天候的满意服务。 正宗、廉价的配件供应是汽车企业做好优质服务的一个前提。目前，吉利加快其售后服务配件品牌化经营的进度，并将配件品牌融入到吉利汽车服务品牌中。吉利全天候服务公司进一步整合售后服务网络，优化供货质量，提升业务链供货能力，实施精益销售、诚信经营方针，稳固“统订分交“基础，使“统订分交“工作步入快速发展阶段，实现规模和效益的新突破。 专家认为，在当前汽车品牌花样翻新、质量不差上下的时期，除了汽车外型、动力和配置等硬件外，吸引消费者的另一个重要原因就是服务。在某种程度上，第二个要素甚至比第一个要素还要起决定性作用。奇瑞推广的“快•乐体验”服务品牌和吉利提倡的“全天候服务”，在某种程度上是两大自主品牌国在汽车行业整体竞争上的升级和进步。但是，虽然如此，奇瑞和吉利在与国际品牌及合资品牌的差距依然是很严峻的，尤其是吉利。 在服务不仅仅是服务而成为服务战略或营销战略时，谁先在服务上做足文章，谁就具备了与对手竞争的最重要的砝码，就像当年的海尔在所有国际家电品牌忽视和忽略服务的作用时，以服务作为竞争关键的海尔却依靠服务成为中国名符其实的家电第一品牌。这是奇瑞和吉利的机会，也更是威胁。 用人:挖培留的兑变 2002年2月，李书福登上了“中国汽车界风云人物”的榜首，与此同时，也被封为“汽车疯子”。然而，正是这个疯子的李书福曾带领一个作坊式的冰箱配件厂，在短短16年时间内发展成拥有几十亿元资产的大型现代企业集团，并且在“中国企业500强”中排名第442位，在“中国民企百强”中排到第4位。同时，也是这个疯子，硬是把把曾经20多万排队还买不到的普桑搞成了8万块还门可罗雀，同时，一手缔造的吉利汽车05年进入中国汽车行业前十强，06年第一季度进入前八强。 如果说吉利的阶段性成功是李书福一个人“疯”的结果，那么，奇瑞的阶段性成功则是一群人“疯”的结果。从奇瑞的发起人原奇瑞董事长、现安徽省委常委芜湖市委书记詹夏来，酝酿芜湖的汽车梦开始，到一个技术人员出身的尹同耀临危受命扛起奇瑞这面旗帜，再到今天的业绩„„先是詹夏来“疯了”，接着是尹同耀“疯了”，再接着是一群来自于二汽被三汽抛弃的一群技术研发人员“疯了”，再到后来的一群“营销疯子”，孙勇、李峰、秦力洪等等„„ 一个“疯子”的吉利，已开始感觉到独舞的孤独和压力。一个人疯很容易，关键是要一群人都能疯。这也许就是吉利和奇瑞在竞争力上的不同之处。 北京大学教授路风把吉利的发展历程分为两个阶段，“第一个阶段是1998年到2002年，吉利‘揭竿而起’，李书福一个疯了，并成功进入汽车业;第二个阶段是2002年至今，李书福想实现从家族式企业向管理型企业转变，实现由独疯和群疯的转变。其中的标志是，2002年5月25日，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官。徐到吉利后任集团公司副董事长、总裁，负责日常经营管理，是李的左膀右臂。从此之后，职业管理专家和专业技术人员开始逐步替代原有人员进入公司主要管理岗位。2003年2月中旬，吉利挖来了原上海大众总经理南阳担任集团副总裁，负责规划、制造、合作。这样的人才还有曾任万家乐集团董事、总会计师和新资源资产管理公司首席合伙人的张喆，曾任一 大众公司商务总经理、一汽金杯集团董事兼总经理、中国华晨汽车副董事长展万金等，汽- 他们个个都是能运筹帷幄、开疆扩土的得力干将。 经过一年的革新，李书福的亲兄弟基本退出了管理层，吉利告别了家族式企业时代，此时李书福高端人才布局已经完成，但吉利的工程技术，质量管理，以及一线的技工、技师始终是最大的短板。但是，虽然如此，吉利的人才基因和文化基因不是一朝一夕可以成就的。外聘的中高管究竟是否可以生根发芽，还需要时间来检验。至少到目前，公众所看到的听到的还只是李书福一个人在疯，其他的人员似乎永远还是在水下，是出不来，还是不出来，我们不得而知。但是，被李书福请来的任职集团副总裁上海华普总经理的原上海大众总经理南阳已经请辞，离职后的他可能回到其原来工作的上汽集团任职。在徐刚之前的前总裁缪雪中也是选择了离开，由柏杨取代缪雪中成为汽车公司总裁。这些真实的情况似乎又在告诉我们，吉利依然只有李书福一人在疯。 而奇瑞似乎就完全不一样。 奇瑞虽然是国有企业，原董事长詹夏来虽然是芜湖市委书记，但是，他能够让一帮奇瑞的创始人和管理层甚至执行层人员跟着它一起疯，做一件每个人都看来不可能的事情，就就是疯的最高境界。接着，接班的尹同耀有过之无不及，更是把许敏、张林、沈浩杰、谷峪、冯建权、寺田真二、孙勇、李峰、秦力洪等一群疯子招到麾下，而且让他们变得更疯。正所谓，愣的怕横，横的怕不要命的，不要命的怕疯子。这些人有的是汽车工程研究院院长，有的是大型汽车集团公司采购部部长，有的为大型汽车集团公司营销总监„„这些人均为曾在国内外著名汽车企业有技术、营销和管理上的丰富经验的海归神和本土仙。如，现任奇瑞公司副总工程师冯建权，竟然是新中国汽车发动机设计第一人，寺田真二，汽车生产企业现场改善专家，曾供职三菱汽车厂30年，现任奇瑞总装二厂厂长„„ 在奇瑞公司，有这样的世界级汽车专家和国内汽车顶尖人才120多名，另有各类专业技术人员近3000名。奇瑞能把这些人“挖”来，决不是因为奇瑞会提供更好的待遇，而是来 自企业本身魅力的感召，因为奇瑞的这个平台可以让梦想变成现实。用事业留人，用梦想留人，这是奇瑞的最大优势。说白了，就是奇瑞创造一群人共同疯的平台和环境。这也许就是奇瑞真正能够阶段性成功的关键因素，也是吉利李书福必须真正面对和重视的最重要的课题，如何像奇瑞一样让一群人跟着他一起疯。 融资:地方融资与股市圈钱 “吉利永远不缺钱。” 面对外界的质疑，李书福总是如此作答。 遥想两三年前，李书福为吉利规划的各个项目可是都大张着嘴要钱的。2003年徐刚分析吉利各生产基地的改造花费，需要10个亿来完成。根据吉利集团 2004年的业绩显示，集团全年销量为10.1万辆，较前年增加2万辆，纯利仅超过两亿元人民币。而之前，吉利控股集团有关负责人在接受记者采访时曾表示，虽然宏观调控使吉利在多方面有所收缩，但在研发方面仍投入高达3.5亿元。显然，急于扩张的吉利集团在资金上的需求很大。 资金全线吃紧，李书福当初选定有着政府与财务双重背景的徐刚担任CEO，本身就有资本运作的考虑。尽管李书福对此不予回答，但2003年1月，吉利从临海迁都杭州就是有力的注脚。在迁都仪式上，杭州市的主要领导均表示在政策与融资上给予支持。 单靠施舍显然不能满足李书福的胃口，上市融资才是它苦苦寻求的解决之道。李在2002年曾表露了自己的上市计划，2003年上半年先在香港上市，2003年年底再在内地A股借壳上市。之后吉利积极与香港国润集团合作，推进吉利汽车在香港的上市，经过漫长的时间煎熬，2005年5月，吉利终于完成了对Proper Glory公司其它三名股东股权的收购，成为该公司惟一的股东，拥有上市公司吉利汽车约60.68%的股份，从而成功实现在香港的上市。 现在李书福不缺钱了。 “每天我都在关注奇瑞的现金流，我可以负责任地告诉你，奇瑞的现金状况很不错。芜湖市银行的贷款，我们已经还清了;开发银行24亿元贷款，手续都办了，我们只用了5亿元。明年，我们有望再次成为无贷款企业”。奇瑞汽车公司董事长尹同耀说。相比于势单力薄的吉利，奇瑞背后有巨大的资金支撑。它的资金主要来源于几家国有投资公司，几乎没有银行贷款，也不是公众上市公司。 尹同耀认为，对于奇瑞这样投资模式与众不同的企业，健康的现金流是非常重要的。但是就是在去年，奇瑞的主打产品旗云销售不畅，单月曾经只生产12辆，向经销商批发61辆，多亏QQ撑住了局面。2005年，奇瑞汽车全线飘红，而此时奇瑞在涂装线、新发动机厂、全面研发MPV和S11越野车上铺的成本摊子已经是覆水难收。奇瑞只能依靠自身滚动发展这一条路。目前没有哪个汽车厂商资金充足，加上自身融资能力有限和城市主营市场都出现了问题，奇瑞的资金源泉并不像尹同耀说得那么轻松。 在融资能力方面，占据劣势的吉利走在了奇瑞前面。 有专家表示，作为一家内地民营企业，选择上市途径，把企业放在国际的大舞台上去，充分利用这个良好的融资平台，对企业的发展和成熟是极其有利的。 品牌:谁最有可能成为国产车第一, 奇瑞和吉利看似惺惺相惜，也确实是中国目前为自主汽车品牌的两面旗帜。无论在国内市场还是海外市场，不管是产品定位还是营销竞争，两者也似乎当仁不放，并驾齐驱。但是，从自主品牌角度分析，谁是中国自主品牌的代表,谁会成为国产车的第一品牌呢, 不服输的李书福肯定不会拱手相让～而奇瑞高举的自主品牌代表的大旗也不愿意落到吉利手中～ 在产品上，奇瑞主走“价值路线”，吉利主走“价格路线”;在销售上，奇瑞主张“卖产品”，吉利主张“炒产品”;在服务上，奇瑞在做加分，吉利似乎被减分;在人才上，奇瑞是一群疯子，吉利是一个疯子;在模式上，奇瑞是典型的红顶商人模式，而吉利则是明显的草根商人模式„„同样是中国的汽车产品，我们的消费者会选择谁呢,谁会又更有竞争力,谁又会成为国产车的第一品牌呢, 答案似乎已经很清楚，似乎又很不清楚。但是历史会告诉我们答案，奇瑞和吉利也会告诉我们答案。 作者石章强系联纵智达营销,管理,咨询公司董事合伙人、项目群总监～《经理人》案例研究中心顾问、中国品牌研究院研究员。欢迎交流,电邮:shizhangqiang@hotmail.com。