神户大学经济学资料

神户大学经济学资料 一、公衆に対して日本企業評判 ?日本の労働者の住宅事情など生活の質が低い、「働き過ぎ」という ?金儲けばかりに熱心 ?海外進出先国で社会貢献が尐ない「ビジョンがない」 第一章、経営学の発展 第二章、企業の目的 一 ,、利潤極大化説 一、企業の目的:「利潤の追求」もしくは「顧客の創造」 ,、経営者効用最大説 経営者の台頭:チャンドラー(,(,(,,,,,,,,)の理念:所有と支配の分離 企業が小規模な段階においては製造なら製造だけ、流通なら流通だけを行い、また市場範囲?規模も限定されていたため管理が複雑化になる。所有者の手から経営者の手に企業を渡す,とをたらしたである。 ,、共同利益目的説(経営者による企業目的) 経営者が新たな企業の支配者となった時、企業の目的は株主は以外に経営者、労働者、顧客、供給者などの組織の参加者の交渉過程によって形成される。 経営者は企業目的の形成に大きな影響力を持ちえるので、ゆえに経営者の自己目的、すなわち彼の動機が企業目的である。 ボーモル(,(,,,,,,)の説:企業は最低必要利益率の確保という制約条件のもとで売下高の極大化を計る ウ,リ?ムソン(Williamson)の説として ? サラリー ? 安定性 ? 優越性(地位、権力、名声など) ? 職業の業績など 諸動機を最大化することである。 ,、社会的責任論(SCR: Corporate Social Responsibility) 特徴 第1に、「企業の社会的責任」といえば、従来は、どちらかというと余裕のある大企業が本業の傍ら行う慈善的活動もしくはフ?ランソロピーという色彩が濃かった。これに対し、最近は、「企業の社会的責任」を企業活動の本質的要素として組織化し内部化する傾向が顕著である。すなわち、企業の本業に ついて、社会的責任が問われるようになってきたのである。 第2に、このことは、「企業の社会的責任」が現代の企業にとって無視できないリスク、裏返せばチャンスであるということを意味する。本業のない会社は、少なくとも法的には存在しない。したがって、すべての企業が「企業の社会的責任」に対し積極的に取り組む理由が生じてきた。 第3に、「企業の社会的責任」論の裾野と奥行きが急速に広がっていること 大規模化に直面し、企業に対しである。一方では、企業活動のグローバル化? 何らかのコントロールを及ぼす必要性が高まっていることに対応して、企業行動に対し発言し行動する市民や団体が国の内外を問わず増加している。企業が何をし、また何をしようとしているのか、市民や団体は「企業の社会的責任」を求めどのような発言?行動をしているのか、に関する情報が、情報技術の発展により、迅速かつ安価に伝えられるようになり、上述した変化を支える重要な要因となっている。ガバナンスという観点から見れば、コーポレート?ガバナンスも企業活動とともにグローバル化し、「企業の社会的責任」論がガバナンスの機能を担いつつあるといえよう。 ,、顧客の創造説 二、大企業化による変容 ?所有者の支配力が減尐 ?企業の本質?性格は財産から組織へ変わった ?利害関係者が質量ともに増大した。 ?求めるのは金銭的?経済的なものだけではなく地位、名誉、自己実現などの非経済的なものまで多様化、拡大してきた。 ?企業の存続?発展がなによりも要請されるようになった。―ゴー?ング?コンサーン化 三、企業の目的と役割 ,企業の役割 、?生産や生活に必要な財とサービスの提供 ?雇用の拡大、安定化 ?労働者の能力を発揮(はっき)させ、満足を与えること 企業としては、次の役割もある ?出資者等の富(とみ)の増大 ?他の制度体の費用の確保 ?社会的貢献 メセナ(文化とスポーツなどに対する援助)とフ,ランソー(慈善活動)など ,、目的と役割の関係 企業が公的サービスと違い、提供する財とサービスは対価を必要として、利潤を得る。?,?の役割も遂行できる 四、「顧客の創造」こそ企業目的 ,、企業の目的と役割の機能 ?統合性の付与 従業員に一体感を与える。例えば戦後:豊田喜ー郎の「三年で?メリカに追いつけ」はスローガンとして打ち出された。 ?企業活動の意義の付与 動機づけをする ?手段選択の基礎 ?企業活動の達成の目安、および評価荳準の付与 目的が明らかにされて企業活動がどれだけ十分、満足なものであったかを評価ネきる ,、企業存続の確保 企業存続を確保するため、二ーズを作るのは必要である。ある新商品は「本当に」必要なものなのか、二ーズになるか、現代社会においてニーズは人々が欲しいと思い、購入すれば二ーズなので、そのため?ノべーションが必要である、近年、自動車業の二年ごとのマ?十チェンジ、四年ごとのモデルチェンジが好い例である。 五、 ,、コーポレート???デンテ,テ,: (,,,,,,,,, ，,,,,,,) 略に,，。商標やシンボルマークを用いて全業コンセプト(概念)を確立し、経営活動全般を明確したり、社会に対する会社の?メージを確立する。,，の導入により、組織の活性化、事業と市場の活性化、資源の活性化がある ,、コーポレート?ガバナンス(,,,,,,,,, ,,,,,,,,;,):すなわち、企業統治。 第三章、戦略 ,、企業経営とは企業の目的達成に向けて諸活動を統合していくことである。 ,、環境の要因 ー般環境:自然、社会、経済、文化、法律 個別環境:市場、ネットワーク、製留サービス市場、企業集団、資本市場、労働市場、地域社会、業界団体 ,、競争戦略 (,)マ?ケル?ポーター(,(,,,,,,)五つの競争要因: ?競争業者 ?新規参入業者 ?買い手:買い手の交渉力 ?供給業者:売り手の交渉カ(売り手) サービス ?代替製品? (,)競争戦略 五つの競争要因に対して優位性をもって対処するための戦略が必要となる。 三つ基本戦略 ?コストのリーダーシップ (Cost Leadership Strategy ) 低コスト戦略(すなわち低価格化戦略):質がよい前提として競争業者より低い価格を設定すれば有利になる コストに影響をあえる要因 設備の生産性、操業度、減価償却率などによって決まってくる。新鋭設備は、生産性が良く操業度が高ければ有利であるが、減価償却コストが高い。旧設備は生産性は悪いが、減価償却コストは低いので、低操業に有利である 例:日本の自動車業 ?差別化(Differenciation Strategy ) 差別化戦略とは、ハーバード大学のマ?ケルポーターが提唱した競争戦略のひとつの基本形で、価格以外の側面で他社とは異なる機能やデザ?ン、製品ラ?ン?ップを実現し、それによって市場シェ?及び収益性の維持を目指す戦略のこと : 製品やサービスの品質?機能?付帯サービス(多様な流通ルート)など ブランド?メージ、デ,ーラーネットワーク(特約店)、製品のフルラ?ン化の構築など 特徴:コストが大きい(研究開発?品質管理?流通チャネルの開発管理?広告宣伝費等)、また成功が保証されているわけでもない。 ?集中 (,) ?垂直統合戦略 垂直統合Vertical Integration とは、事業拡大をM&A等を通じて行う際に、特定事業ドメ?ンの上流から下流までを統合していく戦略のこと。 例えば、石油小売業を営む企業が、調査会社や掘削会社、輸送会社などを統合していくことなど。 経済的メリット:研究開発?生産?販売?管理などの諸機能の共同化によるコストの節減できる。(管理者の数の減尐、こうした経済メリットを得ると、結果として競争業者に対する参入障壁を築くことになる) 情報メリット: 水平統合とは、事業拡大をM&A等を通じて行う際に、現在の事業ドメ?ンで担っている役割と同じ役割を他の事業ドメ?ンで行っている企業を統合していく戦略のこと。 ップ戦略Full Line-up Strategy とは、メーカーや小売業企業が、 フルラ?ン? 取り扱う製品群を特定セグメントに特化せず、製品群に関するすべてのニーズを満たすような品揃えを目指す戦略のこと。焦点絞込戦略の反意語。 基本的には、低価格化戦略をとる企業がこれを採用することが多い。マクドナルドやトヨタ自動車が典型例。 焦点絞込戦略(Niche Strategyニッチ戦略とも呼ばれる)とは、ハーバード大学のマ?ケルポーターが提唱した競争戦略のひとつの基本形で、差別化戦略をより先鋭化させ、専門家やマニ?向けなど、非常に限定された市場ドメ?ンに特化し、その市場ドメ?ンでのシェ?や収益性の維持を目指す戦略のこと。 この戦略を選択する企業を、マーケットニッチャーと呼ぶ。 フ?ーストフードでいう高級フ?ーストフードチェーン(フレッシュネスバーガーやク???ナなど)や、自動車産業でいうフェラーリ、ロールスロ?スなどが典型例。 「障壁」 退出障壁Exit Barrierとは、既に手がけている業界から撤退したい場合の障壁(撤退を妨げる要因)のこと。 撤退障壁と呼ぶことが多い。 例えば、雇用の確保、他社との契約、地域住民の反対などの要因を指す。 撤退障壁が高い業界は、不採算事業であっても事業を継続する企業が増えるため、競争が激しくなる。 参入障壁Entry Barrier とは、新しく業界へ参入する際の障壁(参入を妨げる要因)のこと。 例えば、新規参入に際して、巨額の投資が必要である、顧客基盤が必要である、規制で保護されている、技術が必要であるなどの要因を指す。 参入障壁が高い業界?業種は、その障壁の高さが利益の源泉となる。 移動障壁Mobility Barrier とは、産業内で形成されている戦略グループ間の移動に対する障壁のこと。 参入障壁が新しく業界に参入する障壁であるのに対し、移動障壁は業界内ではあるが、他の展開を行う場合の 障壁のことを指す。 例えば、安価な商品を提供するデ?スカウントスト?が高級商材を取り扱う小売業へ業態を移動しようとした場合、店舗の?メージや広告宣伝費の投入、仕入ルートの確保などが移動障壁となる。 ?多角化戦略 一つの企業のなかに複数の製品ないしサービスをもち、複数のニーズに対応する事業をもつことである。 シナジー効果: 企業間同士の活動による相乗効果の多くはシナジー効果と称される。手法としてM&Aや提携など行う。経営者は、余剰の労働力?機材を出ない、新 技能を所有する会社しいビジネスを始める際最初から育てなくて済む、技術? も転用し利用範囲を拡大させる事ができる、権利を互いに使える様になる、など、さまざまな効果を期待している。 (,)多角化戦略のタ?プ ?既存事業とは異なる製品やサービスをもって、新たな市場ニーズに対応する事業領域に進出することである 関連多角化経営 ?非関連型多角化経営 第四章 組織 ,、経営組織論 (,)科学管理法 (2)、人間関係論 (3)、コンテ,ンジェンシー理論 不安定な環境下において官僚制は有効であるとは限らない、という官僚制の逆機能論の問題意識を継承して、唯一最善の組織構造は存在せず、組織の環境と構造との適合関係によって組織成果が向上する、という前提に基づく分析枠組のことであり、安定した環境下では機械的組織が有効であるが、不安定な環境下では有機的組織が有効である ,、リーダーシップ論 リーダーシップとは、チームや部門など複数の構成員からなる組織において、それを統括する者に求められる資質や行動原則のこと。 リーダーシップの本質には諸説あるが、凡そ 1)ビジョンや目標を明確にすること 2)権限やタスクを委譲し部下に働きやすい環境を与えること 3)部下に対して精神的物理的組織的支援を与えること 4)部下の成果について評価し褒章を与えること の4点に集約できる。 ,、モチベーション論(motivation 動機) 動機づけ理論 マズロー(A.H.Maslow)の欲求階層:生理的欲求、安全の欲求、所属と愛の欲求(社会的欲求)、承認の欲求(尊敬、自尊の欲求)、事故実現の欲求 有名なモテ?ベーション理論の一つがマズローの欲求階層説です。マズロー は人間行動を欲求満足化のプロセスと捉え、その欲求として以下の5つがあると考えました。 ?生理的欲求 人の基本的欲求であり、具体的には、食物、水、空気、休養、運動などに対する欲求。 ?安定性欲求 ?安全 安全な状況を希求したり、不確実な状況を回避しようとする欲求。 ?社会的欲求 集団への所属を希求したり、友情や愛情を希求したりする欲求。 ?尊厳欲求 自己の価値や自尊心を実現したいという欲求で、たとえば他者からの尊敬や責任、自立的な行動の機会を希求する欲求。 ?自己実現欲求 自己の成長や発展の機会を求めたり、独自の能力の利用および潜在能力の実現を求める欲求。 人間はこのような欲求群の中から満足されていない欲求があると、人間の心理的な部分に緊張状態を生み、この緊張を解除しようとして行動を起こすだろう。そして、この行動によって緊張から開放されると、不満だった欲求が満足され、その欲求は行動を動機づける力を持つことはないだろう。これがマズローの説明する人間行動のプロセスの基本的考え方です。またマズローは5つの欲求は階層構造を形成していると考えており、人間の欲求満足化行動は低次欲求から高次欲求へと段階的に移行していくと考えました。 マグレガーのX理論、Y理論 マグレガーも?ージリス同様、マズローの欲求階層説をもとに「X理論?Y理論」という理論を構築しました。 , X理論は、マズローの低次欲求(生理的欲求や安全?安定性欲求)を比較的強く持つ人間の行動モデルで、逆にY理論とは、マズローの高次欲求(尊厳欲求や自己実現欲求)を比較的強く持つ人間像です。 ?X仮説の人間像 ?仕事は人にとっていやなものである。 ?大多数の人は自ら責任を取ろうとせず、ただ命令されることを好む ?大多数の人には組織上の問題を解決するだけの創造力は持っていない ?生理的欲求や安全欲求が人を動機づける ?大多数の人は厳格に統制されなければならない。 ?Y仮説の人間像 ?仕事は条件次第で遊びと同じものになる ?自立が組織目標の達成には不可欠である ?組織の問題を解決するために必要となる創造力を多くの人は持っている ?人は低次欲求だけでなく、高次欲求でも動機づけられる ?正しく動機づけられれば、仕事上でも自律的?創造的になれる。 ハーシ,ブランチャード 『入門から応用へ 行動化学の展開 人的資源の活用』 生産性出版1978年を参考にして作成 社会の生活水準が上昇し、生理的欲求や安全欲求など低次欲求が満たされている時にはX仮説の人間観によるマネジメントは管理対象となる人間の欲求と適合しないため、動機づけの効果は期待できないでしょう。低次欲求が 十分満たされているような現代においては、Y理論に基づいた管理方法の必要性が高く、たとえば従業員独自の目標設定、自主統制と自主管理、能力開発、参加制度の設定、管理者のリーダーシップの再訓練などを中心とするマネジメントが適切になると考えられています。 期待理論 モテ?ベーション理論のなかで、というプロセスに注目しています。これらが理論と異なる点です。 このほか、プロセス理論には、自分の行った貢献に対する報酬が低すぎるなど個人が不公平を認知するとそれを解消しようとしてモテ?ベーションが発生するとかんがえる公平理論や、行動が反復されるかどうかは過去の行動が報われた程度に依存するとする反応強化理論があります。期待理論は未来が行動を規定するのに対して反応強化理論は過去が行動を規定すると考えるところが異なる点です。 内発的動機づけ デシ(Deci)は「内発的動機づけ」という理論を構築しています。これは「有能さ」と「自己決定の感覚」が個人の行動の動機づけになるという考え方です。ここでいう自己決定とは、自分の行動の原因が自分自身であるということです。これらの二つの要因を感じることができる活動に従事するとき、人は内発的に動機づけられた行動をしているといいます。自己を有能で自己決定的であると感じている人は、さらなる有能さと自己決定の感覚を求めて、意欲をもやし努力して行くと考えるのです。動機づける要因が自分の内部にあると感じるときには、人は内発的に動機づけられているのです。 この理論に基づくと、たとえば報酬や社会的な承認、業績評価などの外在的要因は、自分の内部ではなく外部にあるため、内発的な動機づけを低くしてしまうと一般には考えられます。しかしデシは、これらの外在的な要因も自分の有能さと自己決定の感覚を変化させると考えています。このような外在的要因が内発的動機づけの作用を持つのは、外在的要因がいわゆる「情報的側面」を持つからだと、デシは説明しています。 「組織文化」 1. 最近の新入社員と話が通じないと悩んでいませんか, 〈ビジネスマンの飲み屋での会話〉 A部長:「最近、入社してくる人達の行動を見ていると、どうも理解できないな„」 B主任:「僕ら入社して5年くらいの若手でもわからない部分がありますよ。部長、このあいだ新人Cを怒っていたでしょ。なんかあまり通じていなかったようですけれど、僕なんかは部長の言っていること、よくわかりますよ。」 新人D:「でも、部長は何であんなことでそれほど怒ったんですか,些細なことじゃないですか。う,ん、よく わかんないなぁ」 E課長:「僕が前にいた会社では、あんなことは絶対に許されませんでしたね。うちの会社なんて、まだ生ぬるい方ですよ。」 このような会話が実際にあるかどうかはわかりませんが、経験された方もいるのではないでしょうか。どうしてB主任は新人CやDに年齢が近いにもかかわらず、A部長の言っていることの方が理解できたのでしょうか。なぜ新人CやDはA部長やB主任の考え方を完全には把握できなかったのか、転職経験者であるE課長の「生ぬるい」発言はどのような意味を持っているのでしょうか。これらの問題の原因は、たとえば「年齢が違うからだ」とか、「そもそも性格が合わない」など様々でしょうけれども、一つの鍵は組織文化を共有しているのかどうかにあります。, 社会的な生活を営んでいる限り、たとえばビジネスマンであれば企業という組織に、学生であれば、サークルや大学などの組織に、主婦の方達は、地域コミュニテ?という組織に、という具合に、かならず何らかの組織に属しています。そして所属している組織には何となく文化のようなものがあります。体育会系の文化を持った企業組織もあれば、非常にソフトな組織もあるでしょう。今回は組織文化という“ソフト”の面を考えて行くことにしましょう。 2. 組織文化とは 組織文化と一口に言ってもいろいろとあります。たとえば和気あいあいと仕事をする企業もあれば、どちらかと言うとドラ?な人間関係の中で黙々と仕事をしていく企業もあるでしょう。大学のゼミなどにもそれぞれの文化があるかもしれません。たとえば筆者が卒業した大学においても、「まず考える」という意識を持っているゼミもあれば、「まず“走る”(つまり考える前に行動する)」という文化を持ったゼミもありました。文化の話ですから、どちらがよくてどちらが悪いかという問題ではありませんが、それぞれの組織には固有の文化と言うものがありそうです。 では組織文化とは一言で言うとどういうものでしょうか。一般には「組織構成員間で共有化された考え方に基づく企業(組織)全体の行動原理や思考様式」が組織文化と言われています。この組織文化は共有された価値観(経営理念やビジョンなど)やパラダ?ム(認知の枠組み)および行動規範から構成されるものです。組織文化が組織のメンバーに浸透していくと、ある価値観や思考の枠組みの中で組織構成員の行動をコントロールすることができるようになります。 組織文化に関して経営学が光を当てたのは、1982年に出版されたピーターズ,ウォーターマンの「エクセレント?カンパニー(原題は“In Search of Excellence”)」という本がきっかけです。それまでの経営学および戦略論は、“分析的”とよばれており、極端に言うと、何ごとについても分析に分析を重ねていく、定量的な分析を行っていく、というスタンスが取られていました。組織文化という漠としたものについては分析の俎上には上らず、そのため、組織文化の重要性については軽視されていたのです。 それに対して、ピーターズ,ウォーターマンは、6つの財務指標などに基づいて選ばれた43社の“エクセレント,カンパニー”を詳細に調査したところ、共 通の特徴を発見しました。それは非常に当たり前のように聞こえることかもしれませんが以下の8つです。 (1)行動の重視 (2)顧客に密着する (3)自主性と企業家精神 (4)“ひと”を通じての生産性の向上 (5)価値観に基づく実践 6)基軸から離れない多角化 ( (7)単純な組織?小さな本社 (8)厳しさと緩やかさの両面を同時に持つ ピーターズ,ウォーターマン『エクセレント?カンパニー』講談社文庫1986年 , なかでも特に注目する点は、エクセレントと呼ばれる企業では、価値観の共有によるマネジメントが行われている点でした。キャッシュフローといった財務面を重視するそれまでの分析的戦略論とは異なり、明確な組織文化を構築し、価値観の共有化を図ることによってマネジメントを行っていることが明らかになったのです。財務 というハードなものに基づいたマネジメントではなく、文化というソフトなものを使ってマネジメントが行われている企業が、財務面でも非常にエクセレントであるというのは非常におもしろい結果です。 3. 組織文化の生成と機能 ところで、読者の中には「組織文化なんて必要ない」という意見もあるかもしれません。しかしこれだけ広く組織といわれる組織のほとんどに組織文化が発生していることを考えると、そこには何らかの意義もしくは機能があると考えていいでしょう。組織文化はできたばかりの組織にはなくても、自然発生的に次第に形成されてくるものかもしれません。いずれにしても組織文化には何らかの機能があると考えてもいいでしょう。 組織文化が生成される要因としては以下の6つが考えられています。 (1)革新:社会集団これは、問題設定としては簡単ですが、それに答える,口で説明するのは容易ではありません。経営理念やビジョン、行動規範などを文書化すれば、組織文化の共有化が進むのでしょうか。「共有」という言葉を聞いたときの感覚とはなんとなく違うような気がします。おそらく言葉や文章の意味が、言葉のレベルで理解されているということだけでは、本当のところで組織文化を共有していることにはならないのでしょう。, 神戸大学の加護野教授が、?ジ?における松下電器産業の事例をもとに、組織文化の共有に関するおもしろい研究をしています。それによると、組織文化を共有しているかどうかの判定規準は、とっさの異常事態、日常の接触の中で起こる偶発的事態に対して、適切に行動できるかどうかであり、日常反復される些細な行動やとっさの行動を通じて人々は共有の深さを測っている、そしてそのような文化の共有は「しつけ」によって行われている、と言っています(加護野1997)。赤ちゃんの「おしっこトレーニング」ではありませんが、何度も 何度も 繰り返し、しつけて行くことによって、組織文化が共有されていくのです。 日本人の会話では「心と心が通じ合う」ということがよく言われます。また、 ”を習得する」NHKのテレビ番組で狂言師の野村萬斎氏が「“形”ではなく“型ということを言っていました。おそらく「共有する」というのは、こういった発言に近いことなのでしょう。つまり、あれこれ論理的に説明して理解させるのではなく、“うむも言わさないようなしつけ”によって組織文化を伝え、共有化していくのです。もし、「形」は“理解”で、「型」は“悟り”と言えるのであれば、組織文化とは「無形の型」であり、自分で気づいて悟っていく仏教のようなものです。先輩や上司はなんだかんだとうるさいけれども、それはこういうことだったのか、と気づいていく。それによって組織文化の共有が進んでいくのでしょう。 第五章、組織間関係論 ,、経営組織論とは、広義には、企業?学校?病院などあらゆる組織体の経営問題とかかわる学問であるが、狭義には、企業の経営問題を中心として扱う学問である。双方の場合に共通していえることは、いかにして組織目的(企業目的)を合理的に達成することができるか、ということである。ここから、経営組織論の性格としてまず第一に目的合理性の追求ということをあげることができる。 ,、組織の基本型 (,)ラ?ン組織(line organization) ?分類:純粋ラ?ン組織、同一階層の組織単位間で同質の課業が分担され、職能的分化が行われていない組織である 部門別ラ?ン組織、異質の課業が分担され、購買、製造、販売などのように、職能別、あるいは製品別、地域別などに部門化している組織である。 ?長所:命令系統が単純明快で権限、責任の所在がきわめて明確なことである。そのため、組織の規律、秩序の維持が容易になされる組織として軍隊に用いられ、「軍隊組織」ともよばれる。 形:経営者――管理者――作業者 ?フ?ンクショナル組織(functional organization) 即ち「職能組織」とも呼ばれ、専門の原則にもとづいて職能の分化が行われ、その専門職能を担当する数人の上位者から、作業者がそれぞれの職能に関して指揮、命令を受けるような組織である。この組織は、テ?ラー(Taylor.F.W)の職能別職長制度(functional foremanship)にその起源があるとされている。 長所:管理者の担当する職能が特定の専門領域に限定されるので管理者の負担が軽減されること 職能の専門化から、専門的な能力を持った管理者の養成が容易であることな どである 短所:一人の部下は複数の上位者から指示、命令を受けるので混乱がいじる恐れがあること。 管理者の職能間に意見の対立が生じた(生じる)場合にその調整が難しいなど 職長――作業者 形:経営者―― (,)ラ?ン??ンド?スターフ組織(,,,, ,,,,, ,,,,,,,,,,,,) 命令のー元性を保持しながら専門化の利点を利用するのにラ?ン組織に専門的な知識をもって助言しラ?ン活動を援助?促進するスタッフを配置した組織である 長所:?命令の統一性を確保しやすい?専門化により仕事の能率向上をはかれることなどである。 スターフ権限が強力になるとラ?ン部門への介入を招きラ?ン管理 短所:? 者と対立しやすい?スタッフが軽視されると、ラ?ンがスタッフを抜きにして事を進め、専門的な立場からの助言や勧告は困難になることなどの短所がある。 形:経営者――専門スタッフ(監督)――管理者――作業者 3、組織の応用型 (,)職能部門制組織(functionalized organizaton) 経営職能の水平的な職能分化を基礎にして、購買、生産、販売などの職能ごとに部門が編成される組織である。 長所:?職能の専門化によって情報や知識の蓄積が容易になり、専門的な能力を持った管理者の養成が容易である?各職能が一括して各部門専門知識?技術の開発?蓄積が容易になる ? 人材の流動的活用が容易である 短所:?責任?権限関係があいまいで権利戦いが発生しやすい ?コンフリクトの解決や調整に時間を要し意思決定に遅れが生じやすい。 ? 組織の構成メンバーにストレスが生じやすい。 (,)ネットワーク組織(network organization) 自律的な組織を水平的に緩やかに結びつけてネットワークを形成する組織である。 部門間だけでなく個々の企業の間でも形成される。 基礎関係:?情報の伝達?交換関係?財?サービスの取引関係?信頼などの規範的関係など その中でダ?ナミック?ネットワーク組織という形態がある 特徴:?ブローカー(broker 仲介者)?垂直的な分離?市場メカニズム(競争により優勝务敗)?情報公開の四つの特徴から成り立ている。 各企業は同じの目的に向けて機能的に特化した外部企業を利用して業務を遂行する、従来自社内で行われた業務の一部または全部の外部委託をする「?ウトソーシングoutsourcing」や戦略的な意味合いで緩やかな協調関係を結ぶ「戦略的提携 strategic alliance」がある。 注:?ウトソーシング (outsourcing) とは、「外部委託」ともいい、企業や行政の業務のうち専門的なものについて、それをより得意とする外部の企業等に委託すること ?ウトソーシングの長所:業務や外部活用をしたほうが効率的であったり、専門的であるものを?ウトソーシングするのが有効である 補助内容:日本における組織形態の動向 ,、 カンパニー制(company system) カンパニー制とは社内分社制の一種で、各事業部門をあたかも独立した会社のように分け、事業を運営する仕組みです。ヒト、モノ、カネの経営資源を各カンパニーに分配し、独立採算を徹底するとともに、権限も大幅委譲します。とくに権限の大幅委譲という点で、単純な事業本部制とは異なります。 背景と狙い:日本企業が企業組織改革を実施する時、その狙いは概ね「事業の責任単位を明確にし、権限委譲を進めて意思決定と行動のスピードを早める」ことにあるとされています。この背景には、90年代に入ってから著しい復活を遂げたように見える米国企業の経営システムへの関心があり、カンパニー制もこのような流れの中で注目されてきました。 1994年に導入したソニーなどは草分け的存在であり、給与水準や人事制度をカンパニーの事業内容に応じた体系に変えられるなど柔軟で迅速な経営が可能になるため、産業界では大企業を中心に経営改革の手法として採用するケースが相次いでいます。とくに家電業界では、1999年に東芝、日立製作所、2000年に,,,、2001年には松下電器産業など各社が採用しています。 ,、持株会社(holding company) 他の株式会社を支配する目的で、その会社の株式を保有する会社である。ホールデ?ングカンパニーとも呼ぶ。 キーワード: ,、 規模の経済性:企業規模が拡大し、製品の生産量が増えれば増えるほど、コストが低下すること ,、 スピード経済:情報があれば不確実性を削減し生産と販売の速度をあげることができること ,、 プロフ,ット?センター:利益責任単位、直接的に利益を生み出す部 ットセンター」、 門を「プロフ? 生み出さない部門を「コストセンター」ということがある ,、 リストラクチャリング:(restructuring)企業は買収、合併、不採算部門の整理、人員削減などの手段に よって事業Vertical Integration 垂直統合とは、事業拡大をM&A等を通じて行う際に、特定事業ドメ?ンの上流から下流までを統合してい く戦略のこと。 例えば、石油小売業を営む企業が、調査会社や掘削会社、輸送会社などを統合していくことなど。 ,、多角化戦略 Diversification なぜ企業は多角化を行うのかという問題について、これまでの多角化研究では2つの説明がされます。一つは既存の事業の市場成長率が低かったり、不確実性が高いことなど、企業外部の環境の原因とするものです。鉄鋼メーカーが半導体事業に乗り出したのは、おそらく鉄の消費量がそれほど高い成長余力を持たなくなったこと、そして半導体の市場が大きく成長する見込みがあったからだと思われます。?ンテルが音声チップ事業に進出したのも、?ンターネット技術やブロードバンドなどネットワーク技術の進化によって、これまで処理するのに時間がかかっていた音声や映像がネットワーク上でやり取りされる ニーズが増えると予想したからではないかと考えられます。, もう一つは企業内部の事情によるものです。企業内部の事情はさらに2つの説明がなされます。一つはシナジー効果を享受するため、もう一つは未利用資源を有効に活用するため、という説明です。 多角化とは、既存事業とは基本的に関係のない新たな事業分野に進出することで、事業拡大を図る戦略のこと。コングロマリット化ともいう。 既存事業と関係のない事業分野に進出する点で、既存事業と関連のある事業を通じて拡大を図る垂直統合や水平統合とは異なる。 ラ?フサ?クルと多角化 「企業の寿命は30年」と言うフレーズを聞いたことがある方もいるでしょう。ちなみに、今から100年以上前の1896年、そして1919年、1936年、1955年、1990年の鉱工業に属する企業の総資産額のランキングを見ると以下のようになっています。, ) たしかに30年を経てランク外に落ちた企業もあるでしょうし、そもそも存在がなくなった企業もあるようです。しかし総資産で見たトップ10企業に30年以上入っている企業もあるようです。 この違いの一つを説明する概念はラ?フサ?クルです。企業が生産する製品には一般にラ?フサ?クルが存在すると言われます。製品が新しく開発されて市場に登場し(導入期)、顧客に受け入れられて当該製品の売上高が急速に上昇していきます(成長期)。その後、多くの顧客に製品が受け入れられるようになり(成熟期)、 ほとんどの顧客に行き渡る時期に入ります(飽和期)。そしてついには製品として売れなくなる衰退期に移ります。 このように製品にはラ?フサ?クル(寿命)が存在するために、経営者は当該製品及び市場が衰退する前に何らかの手を打たないと存続できなくなります。製品ラ?フサ?クルにしたがうと、その製品の寿命,企業の寿命になります。しかしある製品のラ?フサ?クルを超えて企業が存続しているということは、企業が主力とする製品を次々に変えている、もしくは一つの製品に依存す 販売していることが想像されます。一般に、るのではなく、複数の製品を生産? 経営者は、製品ラ?フサ?クルを越えて企業を存続させるために、既存の製品及び市場が衰退する前に何らかの手を打つでしょう。その一つの手段として、企業は既存製品分野とは異なる製品市場に進出するという多角化を行うのです。 企業は成長するための一つの手段として多角化という戦略を選択するようです。次回はこの多角化の概念についてより詳しく見ていくことにしましょう。 ,、関税障壁(しょうへき) 国Logistics ロジステ?クスとは、軍事用語から派生して経営に用いられるようになった単語で、単なる物流 (Distribution)という意味に加えて戦略性を帯びた意味合いを持つ。 いわば、必要な物資を必要なタ?ミングで必要な場所に届ける物流システムのことを指す。この意味で、戦略 的物流と訳されることも多い。 第二章、経営管理論 ,、人間観の変遷 シャ?ン(Schein,E.H.)は人間観の違いによって経営管理に関する研究を分類する。 ? 合理的経済人 賃金によって動機付けられ、賃金を最大にするために行動する。また、人間は指示を受けて行動する機械のような存在であり、感情は邪魔者として処理される。これは機械人ともよばれる。 テ?ラー(Taylor,F.W.)の科学的管理法とフ?ヨール(Jule Henri Fayol)の管 理過程論 ? 社会人 友情や安定感、帰属感といった社会的欲求(よっきゅう)によって動機付けられる。的な組織よりもむしろ非公式な集団に影響を大きく受ける。 人間関係論によって従業員にまず耳を傾け、欲求や感情を理解するkとが大切である。また、個人を刺激するだけではなく、集団を刺激することも視野に入れなければならない。 マートン(Merton,R.K.)の官僚制の逆機能論やホーソン実験に発する人間関係論 ? 自己実現 自己を成長させたいという欲求によって動機付けられる。また、賃金などの外的報酬よりも完成の喜びなどの内的報酬によって動機付けられる。 モチベーション論(motivation) ?複雑人 経済的欲求、社会的欲求、自己実現欲求のどれによって動機付けられるか、人によって異なり、時と場所に応じて変化する。 注: 管理過程論(かんりかていろん)とは、フ?ヨール(Jule Henri Fayol)が創始した理論で、管理機能を計画、組織、調整、指揮、統制の各過程に分けて考案する立場のことである。フ?ヨールはこれらの過程からなる管理職能が経営者や管理者に特有の機能であるとした。今日なお有力な?プローチのひとつであるが、管理の本質についての認識の不充分さや、あらゆる組織や状況に普遍的に当てはまる唯一最善の原理原則を強調し過ぎる点などが、近代組織論などの立場から批判されることになる。 科学的管理法(かがくてきかんりほう;Scientific Management)とは、フレデリック?テ?ラーが20世紀初頭に提唱し、ギルブレ?スらによって発展した労働者管理の方法論。テ?ラー?システムとも呼ばれる。現代の経営管理論や生産管理論の基礎のひとつともなっている。 ホーソン実験(人間関係論の一つの試し) ホーソン実験(Hawthorne effect)とは、1924年から1932年までシカゴ郊外にあるウェスタン?エレクトリック社のホーソン工場(Hawthorne plant)において行われた一連の調査実験のこと。心理学教授レスリスバーガーと精神科医師のエルトン?メ?ヨーによって照明実験、リレー組み立て実験、面接実験、バンク配線作業実験という四つの実験が行われた。この実験の結果、労働者の作業能率は客観的な職場環境よりも、職場における個人の人間関係や目標意識に左右されるのではないか、という仮説が導き出された。具体的な実験結果は以下の通りである。 照明実験では、工場の照明と作業能率の相関関係を調査する ことが目的の実験だったが、照明を明るくした場合に従来より高い作業能率となっただけでなく、照明を暗くしても従来よりも作業能率が高くなることが計測された。 リレー(継電器 relay)組み立て実験では、様々に条件を変えながら、作業能率がどのように変化するかを調査したが、どのように変更を行っても実験が進むにつれて作業能率は上昇した。途中でもとの労働条件に戻す形の条件の変更を行った場合にも、作業能率が上昇した。 面接実験では、労働者の話を聞く形式の面接を行った実験だが、その結果、労働者の行為はその感情から切り離すことができないこと、職場での労働者の労働意欲は、その個人的な経歴や個人の職場での人間関係に大きく左右されるもので、客観的な職場環境による影響は比較的少ない、という結果となった。 バンク配線作業実験は、職種の異なる労働者をグループとして、その協業の成果を計測しようとした実験だったが、実際には、,(各労働者は自分の労働量を自ら制限していること、,(品質検査では労働者の仕事の質だけではなく、検査官と労働者の人間関係が評価に影響すること、,(労働者の時間当たりの成果の差違は、労働者の能力的な差違によるものではなかったこと、が分かった。 ,、 経営管理論の系譜(けいふ) (,)科学的管理 南北戦争後、大陸横断鉄道が建設され、電話も発明され、大量生産時代の到来し西欧の旧移民と北欧の新移民が熟練程度の違いで、組織的怠業(systematic soldiering たいぎょう)が頻繁(ひんぱん)に起こっていたため、テ?ラーはそれを根絶するために、内部請負制度(inside contract system)から格差出来高賃金制度(differential piece ratesystem)を考案し、課業管理(task management)を提唱(たいしょう)した。 科学的管理の原理: ?作業の科学を発展させ、目分量方式をやめること ?労働者を科学的に選択し、教育し、発達させること ?管理者と労働者が心から協働すること ?管理者と労働者に職責を均等に配分すること (,)課業管理の原理 ?動作研究(motion study)と時間研究(time study)により、一日ごとの作業量の算定 ?標準的諸条件(standard condition) ?成功に対する高賃金の支給 ?失敗に対する低賃金の支給 (,)職能別職長制度 テ?ラーは、課業を決め、労働者に命令を与え、労働者から報告を受ける機関、すなわち工場の管理を担う機関として計画部(planning department)をあげる。 計画部職長 ? 仕事の順序および順序係職長(工場全体あるいは労働者の作業の流れを決めて、日表を作成し報 告を受ける) ? 指導票係職長(部品番号など詳細内容を記した指導票を作成し、報告を受ける) ? 時間および原価係職長(作業にかかる時間とコストを記録する時間表を 訓練係職長(遅刻、欠勤に対処したり、賃金改正作成し、報告を受ける) ? の相談窓口になる) 現場職長 ? 準備係り職長(労働者が機械や道具を精確、迅速に準備し、扱えるよう訓練し、監督する) ? 速度係り職長(指導票に記された速さで作業が進むよう労働者お訓練し、監督する) ? 検査係り職長(品質を維持するよう労働者を訓練し、監督する) ? 修繕係り職長(機械や道具の調整や整頓(せいとん)について労働者を訓練し、監督する) (,)管理過程論 フ?ヨールの管理原則 経営における管理の重要性 六つの経営活動 ? 技術活動(研究開発や製造) ? 商業活動(購買や販売) ? 財務活動(資本の調達と運用) ? 保全活動(財産と従業員の保護) ? 会計活動(会計諸表の作成) ? 管理活動(計画?組織?命令?調整?統制) 管理要素 五つの管理要素 ? 計画(将来を見通し、計画を立案する) 統一性、継続性、弾力性、正確性 ? 組織(計画にそって職務を割り当てる) ? 命令(職務に従って人を動かすために指示をする) ? 調整(対立があれば解消させるなどうまくいくよう活動を調和させる) ? 統制(計画どおりに活動が進んでいるかチェックをする) 管理原則 ? 分業(能率を上げるために仕事は分業されなければならない) ? 権限と責任 ? 規律の維持 ? 命令の一元性 ? 指揮の一元性 ? 個人的利益の全体的利益への従属 ? 報酬 ? 権限の集中 ? 階層組織 ? 秩序 ? 公正 ? 従業員の安定(配置転換を適切に行わなければモラール(morale 士気)は下がってしまう) ? 創意の気風 ? 従業員の団結 (,)人間関係論 ホーソン実験により ホーソン効果(hawthorne effect) 結論 ? 人間は孤立した個人ではなく、社会的人間(social man)である ? 自己の所属する集団の規範に強く規制されて行動する ? 非論理的側面を強くもち、社会はこのような人間による協働システムにほかならない 社会人は社会的存在であり、経済的欲求だけではなく、友情や安定感、帰属感などの社会的欲求を充たそう(みたそう)と動機付けられるという人間観である。 (,)バーナード理論 1930年代後半にバーナード(C. I. Barnard)が公式組織と管理機能の本質、経営者の役割を明らかし、新たな管理論を築いた。バーナードは公式組織を定義して、「2人以上の人々の意識的に調整された諸活動もしくは諸力の体系」とした。この定義では公式組織をシステムとして捕らえ、企業の基礎となる組織に影響を与える「環境システム」と環境に影響を促す「内部システム」に分類した。 特に重要なのが内部環境の明確化であり、内部環境には企業そのものや労働者はもちろん、株主、供給業者、取引先業者などの利害関係者(Stake holder)を含めるようになった。バーナードは内部環境での組織管理を円滑に行うためには、コミュニケーションを用い、共通目的や貢献意欲を共有することが重要であると主張した。 ?協働システム:相互依存の関係にある物的、生物的、個人的、社会的要素の複合体のことをいう。この協働システムの中核に組織が含まれる。 ?公式組織:協働システムから変動的要因(教会、軍隊などの組織は、物的、社会的環境や、人間の種類や数などに基づき互いに差異をもっている)を取り除いた後に残ったすべての協働システムに共通している「意識的に調整された人間の活動や諸力のシステム」。 組織成立の,要素 ?目的:組織成員の目指す共通の目的。 ?貢献意欲:自己の活動を組織のために提供しようとする意欲。 ?伝達:組織成員が共通目的の存在とその内容を知り、貢献意欲を相互に認識するためのコミュニケーション。 組織存続の,条件 ?有効性:組織目的の達成度。 ?能率:組織メンバーの個人的動機の満足度 (,)意思決定論 サ?モンの言う意思決定(decision making)とは、目的を達成するために用いるべき手段をいくつかの選択肢(即ち「代替案」のなかから選択する過程である) サ?モンは意思決定の手順を探索活動?設計活動?選択活動?検討活動のサ?クルになるとしました。 マズロー(Abraham Harold Maslow) (,)モチベーション論 ?ブラハム? の欲求段階説 基本的には、五つの欲求に分かれると言われる。 1. 生理的欲求 満たされなければ、即刻存亡の危機に関わる、食料、飲み物等に対する動物的欲求。 1. 安全の欲求 さしあたっての飲食物に足りても、激戦地に護送される兵士達を苛ます生存に対する欲求。 1. 所属と愛の欲求 自己の生存への不安がひとまず解消すると、孤独感から、友情や愛情を、他人から求める欲求。 1. 承認の欲求 仲間に満たされると、次には自分がリーダー格として仲間から承認されたくなる欲求。 1. 自己実現の欲求 自分が仲間内でリーダーとなり、世間を見渡すと、才能や人徳において自分よりも優れた人物が幾らでもいる。 すると、自分の存在意義に自信喪失し、より優れた人格者にあこがれ、同時に嫉妬する欲求。 (,)リーダーシップ論 leadership 定義 人間の集団的努力を喚起(かんき)し、集団目的を効果的に達成するために、リーダーシップが集団構成員に対して行使する対人的な影響力である。 リーダーシップとは、集団をまとめながらその目的に向かって導いていく働きを意味している。もともとは集団のリーダー個人が有する資質や能力と考えられていたが(特性論)、その後の研究により、リーダーとリーダーシップは明 確に区別されるべきもので、リーダーシップは集団の持つ機能であるという考え方が主流となっている。 リーダーシップを構成する機能としては複数のものが指摘されてきたが、おおむね目標達成を指向する機能と人間関係を維持する機能に集約できると考えられている。三隅二不二のPM理論もその1つである。また、どのようなリーダーシップが有効に機能するかは、その集団が置かれた状況によって決定されると考えられる。 こうした考え方は状況理論として発展した。フ,ドラーは、状況特性によってリーダーが発揮できるリーダーシップが影響を受けるとした。またハーシーらは、部下の習熟度によってリーダーの対応方法を変えるほうが有効とするS,理論を提示した。 産業教育の分野では、状況理論を踏まえながらも、多くの状況において有効なリーダーシップのスタ?ルの開発を目指したリーダーシップ訓練が盛んに行われてきた。仕事へも人へも強い関心を持つ9?9型を理想とするマネジリ グリッドなどが代表例である。 ?ル? これらは一定の成果をあげているものの、あらゆる状況で複数の機能を最大限に発揮することができるのかという問題など未解決なままである。また、多くのリーダーシップ訓練はメンバーとの関わり方の改善にウエートが置かれてきたが、今日の高度に組織化された企業組織で発生している諸問題に対応するにはそれだけでは不十分だとする指摘も多い。 PM理論PM theory 管理、監督のリーダーシップのスタ?ルに関する理論の,つ。社会心理学の三隅二不二博士によって提唱された。 集団の機能を目標達成機能(Performance)と集団維持機能(Maintenance)の,つに分けて分類する考え方。 両方とも強いリーダーのタ?プを「PM型」、どちらも弱いタ?プを「pm型」、どちらか一方が強い場合を「Pm型」「pM型」と類別している。 これらのうち、最も生産性の高い指導タ?プはPM型で、最も生産性の低いのはpm型であるとされる。 (,)コンテ?ンジェンシー理論 Contingency theory コンテ?ンジェンシー理論とは、偶発、偶然という意味で、この理論には組織構造についての理論とリーダーシップについての理論がある。不安定な環境下において官僚制は有効であるとは限らない、という官僚制の逆機能論の問題意識を継承して、唯一最善の組織構造は存在せず、組織の環境と構造との適合関係によって組織成果が向上する、という前提に基づく分析枠組のことであり、安定した環境下では機械的組織が有効であるが、不安定な環境下では有機的組織が有効である、という命題が提唱された モーガン(Morgan,G.)によるコンテ,ンジェンシー理論の特徴: ? 組織は環境に対して開かれたオープン?システムであり、組織内部のニーズを充足し均 衡させる同時に、環境に適応するために注意深いマネジメントが必要となる ? 組織化には唯一最善の方法はない。 ? マネジメントは何よりも環境と組織とのつながりの確保、つまり「よりよい適合性」にかか わらなければならない。 ? 同一の企業組織内でもタスク(task)が異なればマネジメントも異なる必要がある。 ? さまざまなタ?プの環境に対してはさまざまなタ?プ?種類の組織が必要とされる。 (,,)ウェーバーの「官僚制」理論 基本的な特徴としては、以下の点が挙げられる。 ? ? ? 規則によって運営されること。(職務規則により職務上意下達の指揮命令系統を持つこと。 職務範囲に限定されること(一定の資格?資質を持った者を採用し、組織への貢献度に 応じて地位、報償が与えられる。) 職務が専門的に分化されること 公私混同しないこと(事務と家計が区別される) 地位に人が就くのであり、交換可能であること 文書主義(職務の遂行は全て文書によってなされ、記録される) 兼業しないこと(他の組織との兼業は許されない) ? ? ? ? ? 順機能(function) 即ち利点 ? 非人格化による計算可能性 ? 専門化による経済的損失の回避 ? 技術的優秀性がある 逆機能(dysfunction)即ち欠点 ? 目的と手段の転倒(displacement of goals) 規則は組織の目的を達成するために必要不可欠なものであるが、規則を絶対視してしまい、組織の目的も消えてしまい、手段であったはずの規則の遵守(じゅんしゅ)画目的になってしまうのである。形式主義、儀礼主義がはびこる(蔓延るー横行)ことになる ? 変化に対する抵抗 官僚制組織において昇進は専任順でなされ、競争はあまりない。そこでは運命共同体意識のようなものが芽生える(めばえる)。自分たちの存在を脅かす(おどかす)ような変化は受け入れられなくなる。 ? 人間関係の希薄(きはく)化 ウェーバーは、正当的支配の類型として、合法的支配、伝統的支配、カリスマ的支配の,つをあげ ているが、「官僚制」とは、「制定規則による合法的支配」の最も純粋な型、すなわち「理念型」である。 合法的支配の基礎にある,つの観念 ?任意の法が、協定または指令によって、合理的な志向をもって、また当該団体の成員とその団体 の勢力圏内で行為するひとびとによって遵守されるという要求を掲げて、制定される。 ?すべての法は、その本質上、抽象的な?通常は意図的に制定された諸規則の体系である。 ?合理的に典型的な合法的ヘル(すなわち「上司」)が命令を発する場合、彼自身もまた非人格的 な秩序に服従しており、彼はその指令をこの非人格的な秩序に準拠させている。 ?服従者は、仲間としてのみ、また「法」に対してのみ服従する。 ?団体仲間は、ヘルの人格に服従しているのではなく、非人格的な秩序に服従しているのであり、ゆえに、この非人格的秩序によってヘルに与えられた(合理的に限界づけられた)ザッハリッヒな -14頁)。 管轄権の範囲内においてのみ、服従の義務を負う(諸類型、13 合理的支配の基礎的な諸範疇 ?官職事務の継続的な?規則に拘束された経営。 ?この経営は、権限(管轄権)の範囲内でおこなわれるのであるが、その権限は、 a)作業の分配によってザッハリッヒに限界づけられた作業義務の範囲を意味し、 b)そのためにあるいは必要であろう命令権力の付与を伴い、 c)必要に応じて許される強制手段と、この強制手段の適用の諸前提とについての明確な限定を伴う。 ?官職階層制の原理。 ?手続きの準拠となる「規則」は、a)技術的規則であることもあり、b)規範であることもあるが、そのいずれの場合にも、これらの規則を適用するためには、完全な合理性を達成しようとするかぎり、専門的訓練が必要である。 ?行政手段や調達手段から行政幹部が完全に分離されるという原則。また官職財産?経営財産ないしは資本と私的財産ないしは家計との、さらには官職経営の場所(役所)と住居との完全な分離の原則。 ?完全に合理的なケースにおいては、〔官職〕保有者による官職地位の専有ということは全く存在しない。 ?行政の文書主義の原則。 ?合法的支配は種々さまざまな形態をとりうるが、その理念型は「官僚制」の構造をとる(諸類型、14-17頁)。 官僚制の形式的合理性 純粋に官僚制的な行政、すなわち官僚制的,単一支配的な?文書による行政は、あらゆる経験に徴して、精確性?恒常性?規律?厳格性?信頼性の点で、したがって,ヘルにとっても利害関係者にとっても,計算可能性を備えている点で、また仕事の集約性と外延性の点で、さらにあらゆる任務に対して形式的には普遍的に適用できるという点で、純技術的に最高度の仕事を果たしうるまでに完成することが可能であり、これらすべての意味において、それは、支配の行使の形式的には最も合理的な形態である」(諸類型、26頁)。 官僚制の技術的優秀性 精確性?迅速性?明確性?文書に対する精通?継続性?慎重性?統一性?厳格な服従関係?摩擦の防止?物的および人的費用の節約など。 ?ウェーバーは、官僚制的組織が資本主義的社会において進出する決定的な理由は、この技術的優秀性にあるとしている(社会学、91頁)。 官僚制的組織のもつ「非人間性」 愛や憎しみおよび一切の純個人的な感情的要素、一般に計算不可能なあらゆる非合理的な感情的要素を、職務の処理から排除すること」がより完全に達成されればされるほど、「官僚制」は、資本主義に好都合なその特殊な特質を、ますます完全に発展させることになる(社会学、93頁)。 ?ひとたび完全に実現されると、官僚制は最もうちこわしがたい社会組織の一つになる(社会学、115頁)。 官僚制と企業組織 できる限り迅速な、しかも精確で一義的で継続的な職務処理の要求は、今日では、とりわけ、近代資本主義的経済取引の側から、行政に対して提出されている。近代資本主義的諸企業の全体が、それ自体、普通、厳格な官僚制的組織の無比の模範なのである」(社会学、92頁)。 ?スコットは、官僚制の主な特徴は、どんな公的および私的組織であっても、?被傭者数によって規模の大きさが測定されること、?半熟練および未熟練の被傭者が大半であること、?比較的単純な大量生産技術、?比較的単純な生産物あるいは?ウトプット、などの特色を備えている限り、そうした組織に共通して見出されることを明らかにした(Scott,W.G., Mitchell,T.R. and Birnbaum,P.H., Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, Fourth Edition 1981, p.6. 鈴木幸毅監訳『組織理論,構造?行動分析』八 千代出版、1985年、6頁)。 ウェーバーの「官僚制」 ウェーバーは、正当的支配の類型として、合法的支配、伝統的支配、カリスマ的支配の,つをあげているが、「官僚制」とは、「制定規則による合法的支配」の最も純粋な型、すなわち「理念型」である。 合法的支配の基礎にある,つ の観念 ?任意の法が、協定または指令によって、合理的な志向をもって、また当該団体の成員とその団体の勢力圏?すべての法は、その本質上、抽象的な?通常は意図的に制定された諸規則の体系である。 ?合理的に典型的な合法的ヘル(すなわち「上司」)が命令を発する場合、彼自身もまた非人格的な秩序に服従しており、彼はその指令をこの非人格的な秩序に準拠させている。 ?服従者は、仲間としてのみ、また「法」に対してのみ服従する。 ?団体仲間は、ヘルの人格に服従しているのではなく、非人格的な秩序に服従しているのであり、ゆえに、この非人格的秩序によってヘルに与えられた(合理的に限界づけられた)ザッハリッヒな管轄権の範囲 a)作業の分配によってザッハリッヒに限界づけられた作業義務の範囲を意味し、 b)そのためにあるいは必要であろう命令権力の付与を伴い、 c)必要に応じて許される強制手段と、この強制手段の適用の諸前提とについての明確な限定を伴う。 ?官職階層制の原理。 ?手続きの準拠となる「規則」は、a)技術的規則であることもあり、b)規範であることもあるが、そのいずれの場合にも、これらの規則を適用するためには、完全な合理性を達成しようとするかぎり、専門的訓練が必要である。 ?行政手段や調達手段から行政幹部が完全に分離されるという原則。また官職財産?経営財産ないしは資本と私的財産ないしは家計との、さらには官職経営の場所(役所)と住居との完全な分離の原則。 ?完全に合理的なケースにおいては、〔官職〕保有者による官職地位の専有ということは全く存在しない。 ?行政の文書主義の原則。 ?合法的支配は種々さまざまな形態をとりうるが、その理念型は「官僚制」の構造をとる(諸類型、14-17頁)。 官僚制の形式的合理性 純粋に官僚制的な行政、すなわち官僚制的,単一支配的な?文書による行政は、あらゆる経験に徴して、精確性?恒常性?規律?厳格性?信頼性の点で、したがって,ヘルにとっても利害関係者にとっても,計算可能性を備えている点で、また仕事の集約性と外延性の点で、さらにあらゆる任務に対して形式的には普遍的に適用できるという点で、純技術的に最高度の仕事を果たしうるまでに完成することが可能であり、これらすべての意味において、それは、支配の行使の形式的には最も合理的な形態である」(諸類型、26頁)。 官僚制の技術的優秀性 精確性?迅速性?明確性?文書に対する精通?継続性?慎重性?統一性?厳格な服従関係?摩擦の防止?物的および人的費用の節約など。 ?ウェーバーは、官僚制的組織が資本主義的社会において進出する決定的な理由は、この技術的優秀性にあるとしている(社会学、91頁)。 官僚制的組織のもつ「非人間性」 愛や憎しみおよび一切の純個人的な感情的要素、一般に計算不可能なあらゆる非合理的な感情的要素を、職務の処理から排除すること」がより完全に達成されればされるほど、「官僚制」は、資本主義に好都合なその特殊な特質を、ますます完全に発展させることになる(社会学、93頁)。 ?ひとたび完全に実現されると、官僚制は最もうちこわしがたい社会組織の一つになる(社会学、115頁)。 官僚制と企業組織 できる限り迅速な、しかも精確で一義的で継続的な職務処理の要求は、今日では、とりわけ、近代資本主義的経済取引の側から、行政に対して提出されている。近代資本主義的諸企業の全体が、それ自体、普通、厳格な官僚制的組織 2頁)。 ?スコットは、官僚制の主なの無比の模範なのである」(社会学、9 特徴は、どんな公的および私的組織であっても、?被傭者数によって規模の大きさが測定されること、?半熟練および未熟練の被傭者が大半であること、? 比較的単純な生産物あるいは?ウトプット、な比較的単純な大量生産技術、? どの特色を備えている限り、そうした組織に共通して見出されることを明らかにした(Scott,W.G., Mitchell,T.R. and Birnbaum,P.H., Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, Fourth Edition 1981, p.6. 鈴木幸毅監訳『組織理論,構造?行動分析』八 千代出版、1985年、6頁)。 第四章、経営戦略論 一、全社戦略の策定 一般環境分析の変数 全社レベルの戦略を策定する時、リポートの最初に一般環境分析のページが盛り込まれる場合が多いようです。その際、どのような環境変数に着目するべきなのでしょうか。一般には、下記のような主にマクロ要因が将来どのように変化するのか、を把握することが重要と考えられます。 〈一般環境分析の際に考慮するべき要因〉 (1)経済条件:GDPの傾向、利子率、マネーサプラ?、?ンフレ率、失業率、為替、 (2)人口統計的傾向:人口成長率、年齢分布、人口の地域間移動、平均寿命、出生率 (3)技術変化:政府R&D投資、民間R&D投資、特許、技術の焦点 (4)社会,文化的傾向:ラ?フスタ?ルの変化、結婚動向、 (5)政治?法律的傾向:環境保護、独占禁止法、景気刺激策、外資規制、 ,、経営戦略 (,)チャンドラーの経営戦略論 チャンドラーの「strategy and structure」によれば「経営戦略」とは「企業体の基本的な長期目的を決定し、これらの諸目的を遂行するために必要な行動方式を採択し、諸資源を割り当てること」であるという。 チャンドラーの研究 とを明らかにし,その著書『経営戦略と組織』(1962)において，組織は戦略に従う，という命題を提 唱した: 企業の量的拡大は,1つの地域で単一職能を担当する管理部門を新たに必要とし,さらに企業 が地域的に分散すれば,各地方に散在する多くの工場や営業所を管理するための部門が必要とな る: 企業が新職能分野へ進出(一般的には垂直統合戦略とよばれる)すれば,組織構造は接数の職 能ごとの部門から構成される職能別組織となる: 製品多角化を採用したり,全国的あるいは国際的な規模拡大をめざ 場合には,事業部制組 織が開発される: ード,オ?ル,シ?ーズ,ローバックという4杜の組織改革の歴史の比較分析を通して示した:つま り,経営戦略の違いによって,必要とされる組織構造が違ってくるということを示した: さらにチャンドラーは,これらの企業以外にも,事業部制を採用していない産業(鉄鋼,非鉄金 属など),一部採用している産業(ゴム,石油など),広く採用している産業(電機,自動車,化学など)に ついての研究を進め,戦略が組織構造を規定するという命題の一般化を試みた: (,)?ンゾフの経営戦略論 論点:企業が利潤を目的に有利に経営を展開させるためには一体何をすべきか、という基本的な問題に対しての解を与えることにある。 概念:戦略とは「意思決定のルール」であり、「企業において戦略的な意思決定を行うための実務的な方法」であるとともに通常の経営活動における「方針」の決定は組織内の下位に委譲できるのに対して、戦略の実施は決して委譲することができないとしている。 構成要素:?ンゾフの考え方の特徴は理論的考察だけではなく、常に実務性、実用性を重んじている点である。 ? 製品?市場分野 ? 成長ベクトル(Vector) ? 競争上の利点 これは企業に強力な競争上の地位を与えるような個々の製品?市場の特性を明確にすることを意味している。 ? シナジー(synergy) 企業が有する諸資源間の組み合わせにおいて、その部分的な総計よりも、より大きな結合利益を生み出すことができる効果(相乗効果)を意味しており、一般には「,，,,,」の効果として知られるものである。つまり、経営資源の結合によって事業の展開を試みる場合にはシナジー効果が発生する。 成長ベクトル 定義(意味)は, ?ンゾフによって示された成長戦略のモデル。企業成長の方向として、市場浸透(既存製品、既存市 場)、市場開拓(既存製品、新規市場)、製品開発(新規製品、既存市場)、多角化(新規製品、新 規市場)という,つ選択肢を示した。 簡単に言うと何, 企業が成長するための,つの選択肢。 具体例で言うと, BtoB向けサービスをBtoC向けにも展開し、成長する(市場開拓)。 どんな場合に活用するの, うちの会社がさらなる成長を遂げるためには、どんな方向に進むべきなんだろう, どんなフレーズで使うの(例), 現在の足場をしっかり固めるの(市場浸透), 今の製品を新市場に提供するの(市場開拓), 今 の顧客に新製品を提供するの(製品開発), 全く新しい事業を立ち上げるの(多角化), 成長ベクトルとは 「製品?市場分野の選択の方向性」の考え方を提示したの は、?メリカの?ンゾフ(H.I.Ansoff)という経営学者で す。?ンゾフは、この考え方を使った成長戦略のモデルを 示し、これを成長ベクトルと名付けました。 成長ベクトルでは、企業が成長のために選択できる方向と して、，製品， と ，市場， の,軸に ，既存， と ，新規， とい う基準を採用し、,つの方向性を示しています: ここでいう ，製品， とは、製品の持つ技術的?機能的な特 性や効用により規定される製品ラ?ンを表しています。一 H. ?ンゾフ著 方、，市場， とは、製品が果たすことを期待されている使命経営戦略」 (,ミッション)、すなわち、その製品に対するニーズを 表しています。 定義(意味)は, それぞれの要素が持つ力の総和以上の力を得る効果 (相乗効果) のこと。 簡単に言うと何, 企業でいえば、,つ以上の事業を展開することで、各事業を単独で行うよりも大きな効果をもたらすこと。 具体例で言うと, 楽天が,,事業とのシナジーを狙って、ポータル?メデ??(ポータル サ?ト運営)、トラベル?エンターテ?メント(宿泊予約、チケット販 売)、金融(オンラ?ン証券取引)といった事業分野へ進出する(,, 事業で確立した情報?ノウハウ、システム構築等を他事業へ活用)。 どんな場合に活用するの, 現行事業に加えて、新規事業へ参入するとリスクは高いのかなぁ, ちょっと会話で使ってみよう～ 現行事業とシナジー効果が高い分野への新規事業参入だからリスクは そんなに高くないんじゃないの～ シナジー効果 事業ポートフォリオの組み合わせについて考える際、よく 議論されるテーマとして「シナジー効果」があります。 シナジー効果とは、それぞれの要素が持つ力の総和以上の力を得る効果(相乗効果)のことです。複数事業を展開する企業でいえば、,つ以上の事業を展開することで、各事業を単独で行うよりも大きな効果をもたらすことを意味します。 ,シナジー(synergy)とは、「共に働く」ことを意味するギリシャ語の“synergos”に由来する語です。 複数事業の展開によるシナジー効果は、「経営資源の共有」という 特定地域に関する顧客情報を共有することで効果的?効率的な営業活動を展 開できる。 複数事業間で重複?隣接する市場領域があった場合、無用な競争回避のため の調整が可能である。 生産設備、研修施設、研究施設などを共有することで大幅なコスト削減が可 能である。 資材などを購入する際に、共同購入を行うことでサプラ?ヤーに対する交渉 力を強化できる。 異なる事業から人材?ノウハウなどを結集することで新規事業の立ち上げを 容易とする。 注:ドメ?ン(domain)とは「領土」「範囲」「生育圏」という意味を示す言葉である。経営戦略論では「企業が行う事業活動の領域」という。 ドメ?ンは ? ? ? PPM理論 顧客軸(じく)(市場軸)、 技術軸(製品軸) 機能軸(顧客に対して果すべき機能)の三つの視点から決定される。 定義(意味)は, 長期的視点からの企業の成長?存続を事業ポートフォリオ(事業の組み合わせ)の更新と、その競争激化?育成 負け犬 (dogs) 停滞?衰退?撤退 ?小 相対的マーケット?シェ? ェ??マトリクス Product Life Cycleの段階 導入段階。 プロダクトは明らかな??デンテ?テ?を確立し、最高意識を促進するように設計 されている集中され、強い売込みによる市場で導入される。 多くの試験または衝動買いはこの段階に起 こる。 成長の段階。 競争相手の販売そして出現を高めることによって確認することができる。 売り手 ングの活動によって特徴 の側面で、成長の段階はまた支えられたマーケテ? 付けられる。 何人かの顧客 は繰り返しの購入をする。 製品成熟段階。 この段階は時市場を残し始めている競争相手確認することができる。 また、販 売の速度は劇的に減り、売上高は安定したレベルに達する。 この時点で時間に、普通忠節な顧客はプロ ダクトを購入する。 低下段階。 競争、好ましくない経済情勢、新しい傾向、等の長引く効果は頻繁に、販売の低下 を説明する。 安索夫矩阵 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示: 1、市场渗透(Market Penetration)——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策 略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发(Market Development)——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸(Product Development)——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多角化经营(Deversification)——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效(Synergy)，否则多角化的失败机率很高。 安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品,技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。 [编辑] 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤: 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额(市场渗透战略); 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场(市场开发战略); 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略); 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断 向纵深发展的一体化战略。 ,、 (,) 競争戦略 コスト?リーダーシップ戦略 コスト?リーダーシップ cost leadership 競合他社よりも相対的に低いコストで活動する能力を持つ企業が、それを競争力の源泉として、業界大量生産や大量仕入れといった規模の経済性によってコストリーダーシップを実現しようという場合、大規模な投資が必要となること多い。したがって原則的には市場シェ?などでのナンバーワン企業に向いた戦略であ 拡大で生産,販売量などが増えることにより、単位あたりコストがる。シェ? 削減され、その利益を原資にさらにコスト削減努力を行う??という循環を生み出すことがコストリーダーシップ戦略を継続維持する基本形とされている。 (,) 差別化戦略 競争業者に比べて、買い手に対して価格以上の価値を提供する経営戦略のこと。 差別化戦略は、同種カテゴリーのある他社ないし自社の製品やサービス群に於いて、基本機能は同じであっても、斬新なデザ?ンやブランド?メージ、あるいは広告などによって、その製品?サービスなど、価値活動の一部が優れているということを強調することで、他の競争業者と差別化を図ることで競争優位性を発揮しようとする戦略である。 差別化の方法 差別化を行う上での手段には、以下のようなものが挙げられる。なお以下の例では競争付加価値?ネームバリュー - 製品の宣伝に有名人を起用したり製品のシンボルを創るなど 象徴的な?メージに訴えて強調する ブランド化 - 製品の色やデザ?ン、ブランド、製品のパッケージを競争製品より魅力的な ものにする 3. ブランドという枠で洗顔料から化粧水?整髪料などなど共通化されたパッケージと製品?メージで、普段は単品でしか買わない消費者に、それらブランドグループの製品群を売り込むことが可能となる 4. 付加価値サービス - 製品の保障や無料配送するなどのサービス(おまけ的な要素)を競争 製品より手厚く行う (,) 集中化戦略 ポーターが提唱する「集中化戦略」とは戦略のターゲット(目標)を小さくさせ、特定の市場領域(セグメント)に自社が保有する経営資源を集中させることによって、限定的な競争優位性を築きだすことを狙いとしたものである。 集中化戦略の活用例 ? 特定市場分野に対する集中化 ? 特定顧客に対する集中化 ? 特定地域に対する集中化 ? 特定チャネルに対する集中化 注:年功序列制度の利点と欠点 ] 利点 [編集 組織の和を保ちやすい 命令が年上の先輩から出されるため心理的抵抗感が少ない。 組織への忠誠度を高めやすい 我慢して勤めていればいいことがあるという思いが転職を思いとどませる。 子の学費など多くの資金を必要とする世代により多くの賃金が支払われるため合理的 高等教育機関への進学率向上に貢献してきたと評価されている。 賃金の査定が容易である。 賃金は年齢に応じて定められるため、経営者が従業員の勤務成績を調査したり調査させる必要がない。 [編集] 欠点 事なかれ主義 大過がなければ昇進していくので、リスクのある行動に積極的でない。 転職者や非正規雇用に不利 同一企業への勤続が重視される事や、賃金が高く付く為に、特に高年齢の転職者が制度的に不利になる。また、派遣社員などの非正規雇用者は年功序列制度の対象外とされ、賃金を相対的に低く抑えられてしまう。 人材の流出 若年層は職務既卒(就職先がないまま卒業した学生)の就職が不利 年齢が上がるほど企業内の年齢による賃金モデルから外れてしまうため、既卒や修士を採用しなくなる。従って、団塊ジュニ?のような人数の多い世代が不況の時期に就職活動を始めると、採用の厳選化によって大量の学生が内定を得られなくなり、その後も全く採用されないため、フリーターの急増を招く。その後景気が回復してもその時の新卒を大量に採る為世代間による雇用機会の不均衡が生じる。 天下りの発生 年功序列の賃金モデルを維持するために、子会社の幹部ポストに社員を送り込む事が行われる。必然的に子会社の元々の社員のキャリ?パスは閉ざされるため、賃金の向上が望めない環境が生まれる。公官庁の場合は、庁内のポストに付けなかった人間を国からの補助金のある独立行政法人や公益法人に送り込む形で制度を維持しようとする。 スペシャリストの欠如 同一企業内で様々な部署を経験することになるため、従業員に専門性が身に付きにくい。結果として転職を阻害させることに繋がる。 事例 たとえば上記のトーキという会社の事例が『日経ベンチャー』2000年2月号に掲載されています。その記事の内容を簡単に紹介すると以下のようになります(以下は当該雑誌に掲載された記事を参考にしています。詳しくは日経ベンチャー2000年2月号を参照してください。雑誌が入手できない場合には、日経BP社より日経BP記事検索サービスが提供されています)。, この企業は半導体製造装置などの精密機器を専門に取り扱う運送会社です。1970年に創業し当初はゼネコンなどから資材運送を引き受けていましたが、1985年に成長が見こめる精密機器の輸送に乗り出しました。提供されるサービスは単なる輸送にとどまらず、機器の工場への?ンストールおよび立ち上げ作業にまでのぼり、?プラ?ド?マテリ?ルズ?ジャパン(AMJ)やキャノン販売、大日本スクリーン製造など、半導体製造装置関連の有力企業を顧客としていました。1996年のピーク時の売上高は4億円に過ぎないものの、1997年には未公開株取引として、グリーンシート市場に登録され、一部の投資家から将来を期待される企業でした。, 1990年代半ばに、成田空港近くにクリーンルームを備えた倉庫の建設計画を立てました。1998年12月に倉庫は完成したものの、ほとんど稼動することはなく、これが直接のひきがねとなって経営状況は悪化の一途をたどります。, 装置を海外へと出荷する際に、出荷前検査を実施する必要がありますが、中堅の半導体製造装置メーカーは成田空港近くにそのために必要となるスペースを持っていませんでした。そこでトーキは機器の保管や検査スペースを提供するために倉庫を建設し、海外の中堅メーカーを顧客にとりこもうと考えました。, 銀行からの資金調達などに問題が発生したようですが、倉庫建設許可の取り付けに苦労していたこともあり、計画は続行されていました。その状況で証券会社が未公開株を取り扱うことができるように規制が緩和され、増資によって2億円を調達し、建設用地所有者からも1億円の融資を受け、建設計画を実行に移しました。, 倉庫は完成したものの、倉庫のユーザーが見つからなかったので、既存の顧客であるAMJに利用してもらおうと考えていましたが、半導体業界の設備投資の冷えこみから業績の悪化を懸念したAMJはトーキの建設した倉庫を利用するニーズはそれほどありませんでした。さらに最大顧客であるAMJとの取引は徐々に縮小し始め、1999年にはほとんど取引のない状態に陥ったのです。, 結局、新規顧客開拓を狙って倉庫の建設を強行したこと、また組織の管理的な側面の問題もあり、トーキは1999年11月に2回の不渡りを出し、事実上倒産してしまいました。 3. 戦略の失敗とは 上記の事例は一つの企業事例に過ぎませんが、どのような示唆を引き出すことができるでしょうか(以下は決してトーキの経営の巧拙を問題にしているのではありません。事例から何を学ぶのか、注意するべき点は何かを引き出すことが目的です。また素材は日経ベンチャー2000年2月号の内容を元にしていますので、不完全な指摘の可能性があることをご了承ください)。 一つの仮説として、「よみの甘さ」はなかったかということです。たとえば倉庫が完成したもののユーザーがいないという状況が発生した原因は、半導体業界の成長の鈍化という環境の変化もありますが、倉庫のニーズがどの程度あるのかという市場の状況を読み誤っていなかったのか、市場の動きの読みが甘くなかったのかということで す。また当初想定していたユーザーがいなくても最大の取引先であるAMJがユーザーとなってくれるのではないかという読みは甘くなかったのでしょうか。, リスクの観点から考えても、リスクに対する読みの甘さ、リスクに対する志向が若干楽観的であったのではないでしょうか。特に規模の小さな企業では「経営におけるミスの許容度」がそれほど大きくありません。むしろちょっとしたミスが致命傷になる可能性が大きいと思われます。リスクを取らないと大きく成長しないという考え方が間違っているわけではありませんが、問題はどこまでリスクを読んで(計算に入れて)戦略を構築するのかということです。戦略策定とは、将来を読むわけですから、必ず不確実な部分は残ります。その不確実な部分をいかに小さくしていくのか、それが戦略構築における要諦です。様々なデータや経験などから、「いかに正しく将来を読んでいくのか」が重要なのです。トーキの例でいうと、将来に関する不確実な部分をできるだけ小さくしながら「中堅メーカーを取り込むために大型の倉庫を建設する」という戦略を構築したかと言うことです。もしくは倉庫建設がうまくいかなかった場合などあらゆる状況を想定しながら企業戦略を考えたのだろうか、ということです。 , 日本企業は契約の締結などでも同様ですが、将来起こり得る状況をできる限りリスト?ップして、その状況に対してどのような手を打っていくのかという思考に不慣れな部分があるようです。不確実な部分、「読めない部分」を如何に読んで不確実性の世界を小さくしていくのかは非常に重要です。そのためには、まず今置かれている環境もしくは将来起こりうる環境の変化を読むための認知構造(現象を見る枠組み)が適切でなければなりません。いわゆるパラダ?ムの問題です。「色眼鏡」で企業を取り巻く環境を見ていたのでは、偏った方向からしか現象を捉えることができず、見るべき部分が見えなくなります。第二に、そのような認知構造に基づいて市場の動き?環境の変化を適切に読んでいくことです。もちろん人間には認知の限界がありますから、将来を完全に読みきることは現実的には不可能です。ただし、そのような制約の中でもできる限り適切に将来を読んでいくことが重要になるのです。戦略の失敗とは、「人間の認知限界などに起因する読みの誤りによって、環境と企業行動との間に不適合な状況が発生してしまうこと」と言いかえることがで きるでしょう。 4. 「戦略の失敗」への対処方法 このように人間の認知の限界により戦略の失敗は不可避の部分があることは否定できません。では戦略の失敗という現象に陥らないため、もしくは戦略の失敗が発生した場合には、どうすればいいのでしょうか。, ポ?ントは3つあります。一つは「やってはいけないこと」を明確にすることです。そのためには、まず考えられるだけのあらゆる状況を想定して、自社にとってどのような影響があるのかを詳細に評価する必要があります。そのうえで採ってはいけない選択肢、自社にとって発生してはいけない状況が明確になります。トーキの事例では、もし倉庫の稼働率が低い場合には自社にどのような影響が及ぶのか、その影響は自社で吸収できるものなのか、逆に失敗しても吸収できる範囲の投資に収まっているのかどうかをできるだけ正確に捉えておくことが重要であったと考えられます。, 第二に、よくいわれることですが、柔軟性を確保し、想定した状況とは異なる状況が発生した場合には、次善の策を迅速にとることができるを確保することです。すると傷口は小さくなります。ここでも、リスクや将来起こりうる状況が自社にどのような影響を及ぼすのかを可能な限り事前に評価していることが重要になります。将来どのような悪影響が自社に降りかかってくるのかをある程度予測することができるからです。, 第三は学習です。戦略の失敗に関してより深刻な問題は、戦略の失敗を繰り返すことです。したがって戦略の失敗という状況が発生した場合には、その失敗から学習して同じ失敗をいかにして繰り返さないかがより重要です。学習には、現象を見る枠組み(,パラダ?ム?認知構造)は従来のままの状態で行動パターンだけを改善していくという学習スタ?ルもありますが(これはいわゆるシングルループ学習と呼ばれます)、現象を見るためのパラダ?ムそのものを変革していくという学習スタ?ル(これはダブルループ学習と呼ばれています)。これはパラダ?ムそのものを棄却していくという意味で学習棄却とも呼ばれます。シングルループ学習ではパラダ?ムの転換が伴わないので、学習すればするほど失敗の本質を見失うことになり、戦略の失敗を繰り返す可能性があります。できればダブルループ学習を行い、認知構造を組換え、今までとは全く違う視点で失敗から学ぶことが重要です。 ,、 ,,世紀の新たなビジネス?モデル (,) ナレッジマネジメント(knowledge management / KM / 知識管理 / 知識経営) 企業などの組織において、その共有資産としての“知識”の発見、蓄積、交換、共有、創造、活用を行うプロセスを体系的な形でマネジメントすること。あるいはそうした知識の創造?活用の仕組みを事業プロセスの中にビルト?ンし、生み出された知識を製品やサービス、業務プロセスの革新に具現化することで組織全体の競争力強化を目指す経営手法のことをいう。 経営学者ピーター?F?ドラッカー(Peter F. Drucker)は『ポスト資本主義社会』(1993年)で、知識経済においては知識だけが新たな価値の源泉として「唯一意味のある資源」だと指摘したが、その唯一の経営資源である知識は簡単に陳腐化する。企業の競争力を劣化させないためには、常に組織 提唱者のゲ?リー?ハメル(Gary Hamel)とC?K?プラハラード(Coimbatore K.Prahalad)は、Harvard Business Reviewに掲載した論文「The Core Competence of the Corporation」(1990年)で、「コ??コンピタンスは組織内における集団的学習であり、特に種々の生産技術を調整する方法、そして複数の技術的な流れを統合するもの」と定義した (,)?ラ??ンス(alliance)とは、訳すと「同盟」という意味で、企業同士の提携を意味する。 「?ラ??ンスを組む」などと使われ、ある企業と提携し共同で事業を行っていくことをいう。例えば、コンピューターのソフトウェ?開発会社が販売会社と“?ラ??ンス”を組み、開発会社は開発に専念、販売会社は代理店としてソフトの販売に注力する。 主要な航空会社が提携し、マ?レージサービスや乗り換えサービスを円滑に行なう企業連携の?ラ??ンスについては、航空連合を参照せよ。 ?ノベーション(innvation) ?ノベーションは、新 結合の分類として以下の,つを示しました。 1,新しい製品 ,(新しい生産方法 ,(新しい市場 ,(新しい原料供給源 ,(新しい組織 この,つの新結合の分類に合わせて、研究開発型ベンチャーの戦略を示すと図のとおりです。 ?ノベーションのジレンマ 定義(意味)は, 優良企業がたびたび失敗するのは、そのような企業を業界リーダーに押し上げた経営慣行そのものが、破壊的技術(既存製品?サービスとは全く異なると特性を生み出す技術)の開発を困難にし、最終的に市場を奪われる原因となるからである(クレ?トン?クリステンセン『?ノベーションのジレンマ』より)。 簡単に言うと何, ?ノベーション成功企業が、その成功パターンから抜け出すことが難しくなり、次世代の?ノベーション創出に失敗する こと。 具体例で言うと, ハードデ?スク業界でデ?スクのダウンサ?ジングが進むごとに、それまで実績のあったメーカーが振り落とされ、主要メーカーが入れ替わっていった。 どんな場合に活用するの, なぜ、優良企業では破壊的技術の開発が困難になるの, どんなフレーズで使うの(例), 顧客の声に耳を傾けた結果として成功を収めた優良企業は、製品?サービスの性能を高める持続的技術の開発を重視し、短期的には製品?サービスの性能を引き下げる破壊的技術の開発を軽視する傾向にあるんだ。そして、破壊的?ノベーションの登場こそが業界のリーダー交代の原因となるのさ～ クリステンセンは、以下の,種類の?ノベーションを定義しました。 持続的技術;改良や学習により、製品性能を高める技術で、持続的進歩をもたらす。 破壊的技術;既存の技術とは、全く異なる技術で、初期段階では、製品性能は低い。 初期の段階において、破壊的?ノベーションは、顧客もマ?ナーであり、性能もよくあり ません。成功した企業は、ほとんど見向きもしません。しかし、コストや簡便性などに優れています。 破壊的?ノベーションは大企業病を患った大企業には困難です。これも?ノベーターズ? ジレンマの,つで、現在の日本経済発展の病となっています。 ポーターの経営戦略理念 ,、バリューチェーン(価値連鎖 )とは、ハーバードビジネススクールのマ?ケルポーター教授が提唱した概念で、製造業者において製品が消費者に届くまでの付加価値を生み出す連続したプロセスのこと。 主たるプロセスは購買物流、製造、出荷物流、販売マーケテ?ング、?フターサービスの5つの連続したプロセスである。 このプロセスを全体を通じ側面支援する支援活動として、調達活動、技術開発、人事労務管理、全般管理の4つがある。 2、 第五章、国際経営論編 ,、対外直接投資(foreign direct investment) 定義:たんに資産の運用を目的とした証券投資(portfolio investment)を主とした間接投資とは異なり、国内経営拠点(きょてん)以外、生産拠点、研究開発拠点などを設置することにより、経営上のコントロール機能の移動を伴う経営資源の移動(投資)を意味している ?経営参加を目的とする外国企業の買収もしくはその株式取得(しゅとく) ?外国における現地子会社の設立 ? 事業活動の目的による実物資産の取得(支店、営業所、工場の開設、買収、拡張) 対外直接投資の要因、次のような諸説がある ? 寡占(かせん)的優位理論 ハ?マー(hymer,S.H.) 対外直接投資の動機として 「ある国の企業がほかの国の企業の所有権を支配することによって競争を排除する」(競争排除);「対外直接投資を行うことができる起業ゆえの特殊な優位性に基づく」(寡占的優位)という二点がある ロダクト?ラ?フサ?クル理論 ? プ バーノン(vernon,R.) プロダウと?ラ?フサ?クル(製品寿命)の考え方に基づき、成熟期をむかえた製品を市場の将来性がまだ温存されている新しい市場へとふりかえることにより延命をはかろうとするものである。 ? 経営資源移動理論 フェ?ウェザー(fayerweather,J.) 対外直接投資を企業成長の一過程として位置づけ、資本、技術、経営スキル、企業家能力が効率性に基づいて海外展開されるとした。そして市場の成長性と規模が大きいほど、経営資源の移動性向けは高まるため、対外直接投資は先進国に向けられる可能性が高くなることを示唆(しさ)する。 ,、多国籍企業 企業が国内経営に足らずに国際経営まで展開するようになった理由が何だろう 理由 ? 国際貿易論 二国における貿易を見たとき、生産費が低く、かつ生産性が高い製品を自国で生産するとともに他国に輸出し、一方、生産費が高く、生産性が低くものを輸入したほうが経済的有利である。(比較生産費の考え方) ? 国際資源移転論 比較生産費の考え方を労働力や資本、さらには技術、経営スキルといった部分にまで拡大させてとらえたものである。これらの経営資源を有利に展開できる国に移動することによって、より効率的?経済的な経営を行うことを目的と するという考え方。 ? プロダクト?ラ?フサ?クル論 国際経営戦略 ,、 海外進出戦略 プロセス: ? 海外進出に関する目的の明確化 ? 海外市場(対象市場)に関する分析 ? 製品と市場の決定 ? 海外進出の方法の決定 ? マーケテ,ングの方法の決定 方法: ? 輸出 ? 契約 当該(とうがい)企業と対象国企業との間における長期の提携を軸とするも のである ? 直接投資 単独事業の場合もあるし、合併事業の場合として行う場合もある。 ,、 現地管理 ? 本国志向的企業(ethnocentric) 経営上のすべての意思決定は本国本社によって行う企業であり、国際経営といっても、あくまでも自国の論理によって実行される企業 ? 現地志向型企業(polycentric) いわゆる「郷に入らば郷に従え」ということである。通常の経営活動は現地子会社にほとんどを委ねている(委ねる ゆだねる)企業 ? 地域志向型企業(regioncentric) 経済的?政治的?社会的要件が共通する地域をひとつの市場としてとらえることにより、国ごとに細分化した市場戦略ではなく、規模の経済性が有利に機能するような比較的広範な経営を展開させている企業 ? 世界志向型企業(geocentric) 世界規模で経営を展開することを志向している企業である。販売拠点、生産拠点さらには研究開発拠点を世界展開させているような企業 ,、 撤退戦略 定義:撤退とは「企業が今までの事業を中止もしくは停止すること」を意味する。 撤退のパターン: ? 強制撤退 企業側の責任というよりは対象側(政府)の事情に基づいて、強制的に撤退 を強いられるケースをいう。主に対象国側の政治基礎の急変やナショナリズムの過熱、天然資源の恒久(こうきゅう)の主張などが理由となることが多い ? 縮小撤退 国際不況や対象国側の外資政策の変化などによる撤退を意味する ? 合理的撤退 企業経営上の合理性を追求するために行われる撤退である。 キーワード: デフ?クトスタンダード 定義(意味)は, 市場競争の結果、事実上市場の大 「標準化機関の承認の有無にかかわらず、 勢を占めるようになった 規格」のこと。 簡単に言うと何, 事実上の標準のこと。 具体例で言うと, デフ?クト?スタンダード競争の典型例:パソコン,,におけるWindows 対 Mac OS、家庭用ビ デオにおける,,,対ベータマックス どんな場合に活用するの, 自社製品をデフ?クト?スタンダードにするためには、どうしたら良いのだろう, デフ?クト?スタンダード(事実上の標準:de facto standard)とは、「標準化機関の承認の有無にかかわらず、市場競争の結果、事実上市場の大勢を占めるようになった規格」のことです。一方、標準化機関の承認により制定された規格は、デジュリ?スタンダード(公的標準:de jure standard)と呼ばれます。 重点の付注: ?ンゾフの成長マトリックス 経営がいわば企業内での管理を意味していた時代に、軍事用語である「戦略(ストラテジー)」を使い、市場における競合という概念を持ち込んだのが? ゴール??ンゾフでした。1965年出版の「戦略経営論(Strategic Management)」では、長期的な計画とその実施による企業経営の重要性を説いたのでした。そこで?ンゾフにより提唱されたのが、以下に説明する「成長マトリックス」です。 ?ンゾフは、企業の事業ドメ?ンについて経営戦略上の位置づけを行うために、市場と製品の二軸を設定、それぞれ既存?新規と分けることにより、四つの象限へと分類をしました。 品の色やデザ?ン、ブランド、製品のパッケージを競争製品より魅力的な ものにする 3. ブランドという枠で洗顔料から化粧水?整髪料などなど共通化されたパッケージと製品?メージで、普段は単 品でしか買わない消費者に、それらブランドグループの製品群を売り込むことが可能となる 4. 付加価値サービス - 製品の保障や無料配送するなどのサービス(おまけ的な要素)を競争 製品より手厚く行う (,) 集中化戦略 ポーターが提唱する「集中化戦略」とは戦略のターゲット(目標)を小さくさせ、特定の市場領域(セグメント)に自社が 保有する経営資源を集中させることによって、限定的な競争優位性を築きだすことを狙いとしたものである。 集中化戦略の 集中化戦略の活用例 ? 特定市場分野に対する集中化 特定顧客に対する集中化 ? ? 特定地域に対する集中化 特定チャネルに対する集中化 ? 注:年功序列制度の利点と欠点 年功序列制度の利点と [編集] 利点 編集] 組織の和を保ちやすい 命令が年上の先輩から出されるため心理的抵抗感が少ない。 組織への忠誠度を高めやすい 我慢して勤めていればいいことがあるという思いが転職を思いとどませる。 子の学費など多くの資金を必要とする世代により多くの賃金が支払われるため合理的 高等教育機関への進学率向上に貢献してきたと評価されている。 賃金の査定が容易である。 賃金は年齢に応じて定められるため、経営者が従業員の勤務成績を調査したり調査させる必要がない。 [編集] 欠点 編集] 事なかれ主義 大過がなければ昇進していくので、リスクのある行動に積極的でない。 転職者や非正規雇用に不利 同一企業への勤続が重視される事や、 賃金が高く付く為に、 特に高年齢の転職者が制度的に不利になる。 また、 派遣社員などの非正規雇用者は年功序列制度の対象外とされ、賃金を相対的に低く抑えられてしまう。 人材の流出 若年層は職務内容に比して薄給を強いられるため、年齢に係らず能力相応の賃金を得られる企業や国に人材が 流出してしまう。若く，能力が高いほど、実際の職務と評価との乖離が大きくなるため、年功序列制度を避け る結果となる。 人員配置が硬直的になる 抜擢人事が行いにくい。 また、 高賃金の年長者は配置転換したり賃金を下げたりしにくい為、 切り捨てられる。 既卒(就職先がないまま卒業した学生)の就職が不利 年齢が上がるほど企業内の年齢による賃金モデルから外れてしまうため、既 が失敗するケースも相次ぎ、多角化はすべて悪であるというような極端な論 調もみられるようになりました。 しかし現代においては、すべて自社でまかなうだけではなく、ある部分は他 社との提携や?ウトソーシング、またある部分はM&Aによる多角化など、さ まざまなオプションが存在します。こうしたオプションを考慮した場合、? ンゾフの成長マトリックスは、新鮮な輝きを取り戻します。 また、事業環境の変化が激しい現在では、自社のコ??コンピタンスを活か した多角化は「成長マトリックス」というよりは、「生存のためのマトリッ クス」と呼んでもおかしくないくらい、切迫したテーマでもあります。ソニ ーがiPodに遅れをとってしまったように、つねに新しい多角化への触手をのばしておくことが、将来のリスクマネジメントの観点からも求められるわけ です。 ンゾフの成長マトリクスを 顧客も変化し、競争環境も変化していく中で、? 社内の共通言語として、常に成長の機会をうかがっていくことが重要となり ます。 バリュー?チェーン 出典: フリー百科事典『ウ?キペデ??(Wikipedia)』 バリュー,チェーン(Value Chain)とは、元々、マ?ケル?ポーター(1985)が著書『競争優位の戦略』の中で用いた言葉。価値連鎖(かちれんさ)と邦訳される。 チェーンの活動を主活動と支援活動に分類した。主活 ポーターはバリュー? 動は購買物流 (inbound logistics)、オペレーション(製造)、出荷物流 (outbound logistics)、マーケテ?ング?販売、サービスからなり、支援活動は企業?ンフ チェーンとラ、人材資源管理、技術開発、調達から構成される。 バリュー?いう言葉が示すとおり、購買した原等に対して、各プロセスにて価値(バリュー)を付加していくことが企業の主活動であるというコンセプトに基づいたものである。(売上),(主活動および支援活動のコスト),利益(マージン)であるため、図示した場合にはバリュー?チェーンの最下流にマージンと記載される。 主活動の構成要素の効率を上げるか競合他社との差別化を図ることで企業の競争優位は確立するとした。 なお、バリューチェーンが企業の競争優位性をもたらす理由は、企業内部のさまざまな活動を相互に結びつけることで、市場ニーズに柔軟に対応することが可能になり、結果として顧客に価値がもたらされることに求められる。つまり、コストリーダーシップ戦略をとるにせよ?差別化戦略をとるにせよ単にそれを引き出す為の個々のシステムを独立して構築するのではなく、それらを上手く連結させ「果たして企業全体としてこれらの戦略が実際に達成できるのか?」を考える必要があるのである。 また、この考え方は企業単体で捉えたものだが、これをより包括的にそして広い概念で考えたものが、デル等で採用されているサプラ?チェーンマネジメントにつながったと考えられる。サプラ? チェーンマネジメントでは購買?生産?流通?販売の各サプラ?チェーンを有機的に組み合わせることで、サプラ?チェーン全体の効率性を高め、顧客の価値を高める。という点で類似しているといえよう。 但し、バリューチェーンにせよサプラ?チェーンにせよ、その活動ないしはシステムのなかでボトルネックが何なのかを明確にすることが重要である。そ してこのボトルネックを改善する事で次に企業がとるべき行動が初めて形になってくるのである。さらにここで留意すべき点は、企業ないしはサプラ?チェーンの各段階に存在するボトルネック制約を改善したとしても、また必ずボトルネックは発生する。という点である。 以上から鑑みるに、これらが意味するのは企業が顧客に価値を提供する為には、新たなシステムを構築して直ちに達成されるわけではなく、これらのシステムを構築することで発生した問題に対して積極的な改善活動をおこなう事で達成できるのである。これを換言すれば、企業がとるべき戦略やシステムはあくまでも「目標を達成する為のツール」にすぎず、それ自体が目標にはならないのである。 このような考え方がバリューチェーンの前提にあるといえよう。