远东集团电缆

远东集团电缆 远东集团电缆产品竞争战略选择 企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。尽管企业的相关环境的范围广阔，包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。但公司投入竞争的特定产业，产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。在电线电缆市场激烈的竞争中，有一些企业有上乘的表现，他们不仅为自身在市场中取得了份额，获得了利润，实现了战略构想，也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。因而对这些企业的剖析，对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。 远东集团结合自身的资源优势，克服劣势、利用外部的环境优势，已取得了一定成绩，但面对国内电缆产品近乎自由竞争的市场格局，面对加入WTO后国外跨国电缆巨头对中国电缆市场的虎视眈眈，远东集团要想成为中国电缆产品的领导者，要想取得更大的成功，其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内电缆产业整体竞争结构环境。在电缆产品的竞争战略上，可以考虑以培育企业核心竞争力为宗旨，充分利用十多年积累的行业经验，用低成本的竞争战略，集中一切资源做大企业规模，发展规模经济，坚持走电缆产品专业化发展道路。同时做到:第一，强化现代公司治理结构，加强内部管理，通过实行信息化管理，减少管理成本;第二，通过横向兼并或重组，扩大生产规模，实行专业化生产，以达到降低运营和生产成本的目的。若远东集团能坚持这一战略，企业的可持续发展应是有保障的。 第一～竞争战略: 竞争战略就是在具体的产品市场上，利用企业的核心能力，用最经济的方法，向消费者提供产品与服务，为消费者提供带来价值，从而建立起由于竞争对手的市场的微，最后获得超常利润的具体的系列的企业活动。竞争战略时一系列综合的、协调一致的行动，因此，竞争战略的基础是企业具体的核心能力，表示的是企业组织如何在具体的产品市场上进行竞争，取得超越对手的竞争优势。 一个企业要拥有战略竞争力，获取超常利润，就必须自己的外部环境，发现外部环境所蕴含的商机，明确自己的哪一种内部资源与能力是核心能力，并且选择合适的竞争战略去运用这些能力。就这个意义而言，竞争战略是企业利用核心能力，获得竞争优势的整合的、协调的系统行动。 成功的企业，总是那种能用自己的核心能力满足消费者的需要，并在这个过程中获取超常利润的企业。在今天这个竞争激烈、变化多端的环境里，适当的战略行动与获取战略竞争力之间的关系已经越来越重要。企业在分析内外环境的基础上进行战略投入，选择适当的战略行动，就能形成增加价值的战略，执行好这种战略，取得令人满意的战略结果，也就是形成了战略竞争力，获得了超常利润。 基本竞争战略就是通用竞争战略，即所有行业，无论是制造业、服务业还是非营利性的事业单位都可以用上他;通用的第二层含义时，这些战略可以单独使用，也可以结合应用，从而形成特色鲜明的各种竞争战略方法。 一、扩大的电缆生产能力 扩大电缆生产能力是适应市场容量不断增大，借助企业强大的营销能力，扩大市场份额的可行举措，但在公司总部单纯扩大规模有不利之处:需大量的原始资本投入，风险较大;最终产品与市场较远，对交货期不利;尤其在电缆行业设备利用率只有50%的情况下不是明智的选择。实施兼并、收购等扩张性战略是解决上述矛盾的较好办法。通过兼并、收购方式在靠近市场区域设立生产基地，可以达到与当地政府建立良好关系有利于开拓市场，有利于降低成本、缩短交货期。 二、实施低成本战略 所谓低成本战略也就是总成本领先战略，它要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用的控制给与高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手 由于当前国内电缆企业产品大多是中低端产品，具有较大雷同性，技术含量低，进入壁垒低，竞争主要集中在价格上。而远东电缆产品的成本相对较高，对获得竞争优势不利。可以通过低成本兼并或收购的方式，使企业尽快地建立起达到有效规模的生产设施，以便在市场占有率上取得较高的份额。 三、靠近主要市场设立生产基地 这主要从两个方面考虑问题，其一是与当地政府建立良好的关系有利于开拓市场;其二是有利于降低成本、缩短交货期。 四、与跨国公司合作 通过合作直接开发出高端产品与特种电缆产品，可以迅速掌握这种核心技术，占领国内高端产品和特种电缆市场。 此战略的目的是使远东集团在产业竞争不断激烈的驱使下，以高端与特种产品作为市场的突破点，获得竞争优势。 五、在电缆行业实施兼并、收购等扩张型战略 通过兼并、收购竞争企业，利用其生产能力为远东扩大产品的生产规模，在市场迅速增长的情况下获得较高的收益。 此战略的目的是以远东的销售量为基础，通过兼并、收购实力不强的竞争对手以扩大其生产规模。同时需要指出的是，此项战略没有考虑资金的需求。 六、增加对高端产品和特种电缆的研发和生产 由于市场对高端产品和特种电缆产品需求增加，且企业具有较好的研发人员和设施，不足之处集团还没掌握一系具有较大市场潜力的特种电缆技术。这就需要对研发进行投入，引进一些高级人才，同时引进一些先进的设施，使研发的水平进一步提高，以便在激烈的市场竞争中处于有利的地位。 综合上面可选择的战略，对于目前远东电缆产品来讲，可以归纳为一个最基本的竞争战略，即发展规模经济实施低成本战略。 第二～: 一、战略的实用性 1、该战略是否充分利用了外部的机会 (1)由于市场将在相当长的时间内快速增长，在发展中国家， 电线电缆销售额增长一般比国民经济总产值增长要略高一些。按我国多数经济专家预测，“十五”中国GDP增长速度在7%-8%之间。特别是国家在“十五”战略及2010年发展规划中强调加快中西部地区的开发，加大基础设施的建设给电线电缆带来新的机遇。电线电缆销售量将以8%-9%速度增长，而且“十五”后期增长幅度将比前期为快。2002年电缆行业销售额为1300多亿元，预计到2005年将达到1600亿元以上。 (2)电缆企业数量众多，多数企业都不能满负荷生产，只有50%的生产量，很显然自己建立生产基地是不明智之举，走兼并、收购之路是符合外部提供的机会。 2、该战略是否与组织目标一致 远东集团总体发展目标是:到2005年，公司资产总额达到25亿元;实现年销售收入50亿元，其中电线电缆产业30亿元、新产业15亿元、医药产业5亿元;实现利税6亿元，其中年利润3亿元。 二、战略的可行性 1、该战略是否有足够的资金支持 资金对于任何一家实施扩张战略的企业来说都是最难解决的问题，企业的扩张急需的就是资金，对于远东来说同样也是资金问题。好在远东已经注意到这一问题，首先收购是上市公司青海三普，后又收购上海宝来投资管理有限公司。也就是说远东已进入资本市场进行资本运作，这样为扩张战略提供了资金保障。另外，远东的品牌在国内也是很有知名度的，它也可以通过上市融资解决资金问题，远东还 可以通过发售企业债卷融资，总之融资渠道多样，应该说远东有能力解决资金问题能获得足够的资金支持。 2、是否有足够强的管理能力与经营能力 (1)管理能力 远东集团以“情治，理治，法治”为管理理念，采取政治、行政、经济和法律手段，通过一系列改革，逐步建立了“适应市场的经营机制，多劳多得的分配机制，内育外引的人才机制，自我积累的发展机制和自我监督的约束机制”，使远东集团的管理得到政府和市场的认可，成为中国企业管理示范企业、特级信用企业。 公司总裁以及部分高管人员都是企业的创始人，他们虽然没受过高等教育，但通过学习都取得了研究生的学历。公司还从外部引入了许多高层次人才，其中2位是从海外归来的留学生。目前公司管理高层都接受过研究生教育。 (2)经营能力 远东集团通过“先设点经营，后转化生产”来逐步实现规模效益;通过“选准目标市场，实现由分散营销向重点营销转变;通过构筑利益同盟，实现由自主营销向合作营销转变;通过整合营销要素，实现由粗放营销向集约营销转变;通过强化网络功能，实现由单一营销向多功能营销转变”的一系列营销措施，形成了集销售、信息、服务于一体的分布于全国100多个大中城市的近200家营销机构500多名营销经理组成的快速反应网络，不断满足用户要求。远东的市场拓展速度快于远东的生产发展速度，全国很多大项目、大工程都有远东的经 理在跟踪服务。目前远东还在积极拓展资本市场。目的就是想通过市场优化，合理配置资源，形成更大竞争优势。 远东长期实行“先设点经营，再扩大生产，后形成规模”这一经营方针，而逐步累积起来的较好的营运管理能力，这是远东竞争优势的最集中表现之一。 公司知名度高，信誉好。远东用户对远东电线电缆产品质量、按时交货、售后服务等方面有较高的评价。目前远东质量稳定性好，产品合格率为99.8%，为远东营销工作奠定了良好的基础。公司在行业中较早引入CIS，并每年投入销售收入的1%应用于企业的广告，使远东拥有良好的企业形象和产品品牌形象，品牌效应已在远东的销售活动中出现。 销售能力强。远东拥有几乎覆盖全国的经营部，销售人员多，销售网点多，销售队伍以年30%的速度增加，前几年组建的销售队伍和管理机制目前都比较有效，有些经营部销售人员市场意识、开拓能力强。因为他们的工作，远东市场用户比较稳定，现有一大群忠实客户的存在为远东的可持续发展奠定了基础。销售网络强大，销售人员综合能力强，销售效果好，这些都是远东当前的竞争优势。由于有较强的经营能力这对于扩张战略的实施起到了很大得支撑作用。 总之，远东要想成为行业的领头羊，就必须进行横向兼并，发展规模经济，实现专业化生产，只有这样，才可能减少管理费用，降低生产成本和运营费用。从而用低成本战略在竞争激烈的电缆市场上建立长久的竞争优势，提高行业的集中度。