青岛啤酒管培生

青岛啤酒管培生 篇一:青岛啤酒管理生 案例 青岛啤酒 管培生的成长“四季” 文/ 青岛啤酒华南营销有限公司人力行政部培训开发专业经理 实习季:互知互评打基础 管培生毕业前将有1个月的实习期，这一阶段的主要目的是促进管培生与公司的相互了解，为以后的培养打下基础，并仍然有机会进行双向选择。 此阶段课程设计侧重于对公司情况、企业文化、工作流程、市场环境的了解。集中培训、跟岗学习、自学是主要学习方式。实习结束前，会对学员进行综合书面测试与行为评估，考核成绩记录在案，作为日后人才培养与选拔的参考。 试用季:职业导师巧领航 在3个月的试用期里，管培生要适应职场工作，逐步熟悉岗位操作技能。学习内容较前一阶段更为丰富，包括业务代表岗位应知应会的所有知识、技能、素质课程(见图表2)。 图表2 试用期全面培训 在“职业辅导师+辅导员”培养制中，辅导师由大区办事处经理以上人员担任，所带管培生数量不超过3人。如有因特殊情况辅导师与对接管培生不在同一区域，或者辅导师所带管培生为3人的，还须为管培训生配备一名在本区域的往届管培生或者优秀业代作为辅导员，协助辅导师对管培进行培养与辅导; 试用期间，职业辅导师每月至少要协同管培生一起拜访终端客户(简称“协同拜访”)一次。之后，辅导师会就协同拜访中出现的问题进行纠偏指导，并形成“跟线指导记录表”提交给人力行政部(见图表3)。 图表3 跟线指导记录表 管理培训生每月10日前在KM系统平台上发起月度评估总结，包括本月的学习目标达成描述、各项技能与素质指标的自我评估。辅导师会在3个工作日内完成审批，并提出下个月的学习目标。 提升季:技能培养平心态 啤酒销售一线的工作非常辛苦，管培生如遇挫容易中途放弃而离职。此阶段目的就是要帮助大家熟练掌握岗位技能与销售技巧，并调整好心态。OJT学习仍是本阶段的主要学习方式，辅导师也会定期通过协同拜访或座谈的形式对管培情况进行指导和交流。 作为管培生心目中的“娘家”，人力行政部在沟通上扮演重要角色。人力行政部会定期与管培生进行电话访谈，或者到现场与当地管培生进行面谈与跟线，藉此了解新人的心态与 工作情况，力求及时发现并跟进解决，确保管培生能够健康成长。 另外，公司还会每年定期组织新老管理培训生交流大会，用榜样的正能量激励新一届管培生大步前进。 飞跃季:轮岗选拔优者胜 管培生入职一年后，公司将根据他们日常绩效、素质评估与书面测试进行综合评估，选拔出排名前20%的人员，并结合管理培训生个人意愿，开展轮岗培养。 轮岗培养阶段主要由辅导师每月定期跟进指导，管培生每月底提交总结给人力行政部。此阶段主要是帮助管培生锻炼更加系统、全面的分析、解决问题的能力，使其初步具备办事处主管所应具备的素质与技能。 轮岗结束后，对轮岗期整体评估结果与管培生个人意愿及公司编制三方面进行综合考虑，确定管培生的任职方向和岗位，优秀者将被推荐到相关主管岗位任职。 拾“级”而上:两级人才储备池 青啤华南营销的后备人才培养分为一级与二级两个阶段(见图表4)，历经26个月打磨的优秀管理培训生和有3年以上工作验的优秀业务代表，才有资格进行入二级后备人才储备池。 0.5-1年 图表 4 两级人才储备池 用好“个人提升” 通过人才测评与综合评估选拔来的能力与素质兼优的基层业务人员可进入“二级后备人才储备池”。二级后备人才的数量会根据每年基层管理者的基数或者公司人才规划而定，通常为储备岗位的10%,15%。 “个人提升计划”(IDP)是人才培养的重要工具之一，该计划由导师(主要是后备人才的直接上司)根据测评结果，以及后备人才学习地图来制定，执行周期至少半年。培养方式有导师制、专项培训、参加后备级别的例行会议、最佳实践交流、看书自学、e-Learning、项目实践等等。 员工每个季度要提交总结报告给导师，导师参考后备级别岗位的“任职资格”对 员工提出下一阶段的学习要求。值得注意的是，IDP是否有效执力与发挥作用，很大程度上取决于员工本人的主动性与执行力，员工本人是IDP的制定与执行负责人。 培养期至少半年后，如果公司有基层管理者人才需求，可以对后备人才进行评估与试用，符合要求者即可推荐任职基层管理者岗位。 选才“九宫格” 公司每年都会对基层管理者以上人员进行人才盘点分级，形成人才“九宫格”(见图表5)，位于8,9格的基层管理者，有机会进入“一级后备人才储备池”。 一级后备人才池的人数控制与培养方式与二级后备人才相似，但学习地图的课程设计会根据中层管理者的任职标准而定。对于纳入一级后备人才储备池的优秀办事处经理，在经历一年的培养期后(至少半年)，如果有大区经理岗位空缺机会，则可以优先参加内聘面试选拔。 青岛啤酒人才分级表 青啤华南营销的后备人才培养路径是以岗位任职资格为基础，建立学习路径，进行分阶段、混合式培养。这条培养路径是一项系统的人才梯队建设工程，需要企业高管的支持、人力行政部的准 确规划与推动、以及各业务单位的配合执行。 篇二:青岛啤酒营销中心2016年管理培训生实习手册 青岛啤酒营销中心 2016年管理培训生实习手册 青岛啤酒人力资源管理总部 二零一六年二月 1-29 第一章 企业简介 第一篇 青岛啤酒股份有限公司简介 青岛啤酒股份有限公司(以下简称“青岛啤酒”)的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2015年品牌价值达到1055.68亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。 1993年7月15日，青岛啤酒股票(0168)在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 目前青岛啤酒在中国20个省、市、自治区拥有60多家啤酒生产基地。2014年青啤公司共完成啤酒销量915万千升，是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。 青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界90多个国家和地区，销售网络遍布中国全境。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。 2-29 第二篇 营销中心简介 青岛啤酒股份有限公司营销中心(以下简称营销中心)成立于2007年10月26日，在青岛啤酒股份有限公司“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”为目标的新一轮组织变革中，和制造中心、战略投资中心共同构成了青岛啤酒21世纪国际化发展战略的组织保障体系。 营销中心作为青岛啤酒统一的品牌与销售运营管理机构，全面负责青岛啤酒在国内及海外市场的营销工作。目前，营销中心职能系统由销售管理总部、品牌管理总部、市场发展研究总部、物流管理总部、客户服务中心、创新营销事业总部、现代渠道事业总部、监控部/纪检办八个部门构成;业务系统目前由华南营销有限公司、东南营销有限公司、上海销售分公司、江苏销售分公司、陕西销售分公司、四川销售分公司、北京销售分公司、甘肃销售分公司、湖南销售分公司、湖北销售分公司、安徽销售分公司、山东省区、河北省区、山西省区、辽宁省区、河南省区、吉林省区、广西省区、黑龙江销售分公司、新疆省级办事处、内蒙古东省级办事处、内蒙古西省级办事处、重庆省级办事处、云南省级办事处、贵州省级办事处、新银麦公司及海外业务部等27个业务单位构成，销售网络覆盖中国全境，产品畅销全球90多个国家和地区。 面对日趋激烈的市场竞争态势，营销中心提出“全面保持青啤在行业的领导者地位”、“保持各项指标的全面领先”的战略目标，以市场占有率和利润双导向，坚持品牌带动下的发展战略，建立“品牌溢价，基地市场”的商业模式，贯彻“三位一体”的营销模式，打造“诚、知、行”的营销文化，以文化力系统提升供应链管理能力、品牌运作能力、市场策划能力和团队战斗力。 新的背景下，营销中心将坚定不移地执行股份公司的战略规划，坚决落地公司的各项决策，持续优化“大系统小尖刀”的专业化职能平台和区域市场一体化建设，打造“严于行、简于行、勇于行、敏于行”的高效执行团队，自我加压、不断创新、追求卓越，为实现青岛啤酒“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”的发展愿景、“打造青岛啤酒以品牌力和组织力为支撑的、参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力”奉献营销团队的全部力量。 3-29 第二章 企业文化 第一篇 青岛啤酒企业文化 一、青啤企业文化框架图简述 青啤文化包括三个层面精神层、层、物质层。精神层面包括愿景、使命、核心价值观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”。制度层由精神层转化而来，目前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化进行科学的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人 的制度执行力，是企业的“手”。物质层包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。 愿景位于文化框架的最上方，青啤文化是愿景领航的文化，基于市场提出，具有引导功能;使命紧随其后，阐明了我们公司存在的理由和价值，基于消费者提出。这两项是顺势而为:因为不管我们是否做好了充分的准备，啤酒市场已经是一个国际化的市场，成为国际化的大公司是市场的客观要求;同时，啤酒的好坏由专家鉴定的时代已经过去了，必须满足消费者的喜好才会使企业生存发展，所以使命强调了消费者导向。 核心价值观是我们所推崇的基本理念和信仰，体现公司的境界和原则，使命即我们的核 4-29 心价值观。而我们的核心价值观是基于青啤公司区别于其他组织的独特的文化基因形成的，既有传承，又有创新，在矛盾中寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。 理念群由核心价值观派生而出，阐明了公司在不同方面的观念立场，有激励功能。这一部分是明道，即阐明青啤生存发展之道。 制度层和物质层部分对所有企业行为和员工行为实行系统化、标准化、规范化的统一管理，形成统一的企业形象，便于统一的经营管理，在文化中起约束作用和识别作用。与明道相对应，这一部分是优术，即寻求文化落地的具体途径。 企业宗旨和企业精神贯穿在文化的各个层面，理念群、制度层、物质层体现了我们的企业作风。 二、公司文化基因 1.诚信 诚信是青啤的生存发展之本。百年青啤最重要的文化传统就是诚信，诚信是青啤品牌的根基，是青啤内在品质和文化内涵的凝聚点。在市场经济条件下，更需要坚持以诚信作为发展的基石，在利益面前保持清醒。 诚信是青啤人的品质。“好人酿好酒”，好人的概念就是诚信认真。青啤以诚信的原则，做人、做事。 诚信的表现。我们要对供应商、经销商讲诚信，我们要通过高精严细的质量要求、合理的价格、诚实的促销手段对消费者讲诚信，我们要对政府管理以及执法部门讲诚信，我们更要对自己的股东和员工讲诚信，从而构建各个环节诚信的架构。 2.和谐 和谐是青啤文化的终极价值目标。一个企业只有在和谐的状态下能力才能完全释放，特别是青啤在变革过程中需要解决大量组织冲突问题，和谐尤为重要。 和谐是青啤文化的传统优势，是行业特点的内在要求。和谐是中华文化的伟大思想，是青啤文化的优秀基因。啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心自觉，只有在和谐的文化状态下，才能使工作趋于完美。 和谐的表现。青啤将“和而不同”作为最高境界。一是自身之和，包括人与人、人与组织、人与工作之和，强调相互信任和协作、双向互动、团队精神、知识共享，达到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和行动的协调等;二是利益相关者之和，要与消费者、供应方、经销商、股东、金融界、政府等客户和谐共 处，形成长期稳定的信任合作机制;三 5-29