《柏唯良系列之一不要问你的品牌能为你做什么,而要问你的品牌能为你的顾客做什么》

《柏唯良系列之一:不要问你的品牌能为你做什么，而要问你的品牌能为你的顾客做什么》 品牌不是用来忽悠不理智消费者的营销伎俩。如果你认为你能够通过片面追逐那些非理性的、超额消费的顾客，取得长久的商业成功，我只能祝你好运。让我来解释一下这种策略面临的困境:那些笨到会花大把冤枉钱的人，往往不是挣得了钱的主。除非你的品牌向消费者提供了价值，否则你的品牌将不能为你的公司提供价值。 时至今日，关于中国公司树立品牌形象的重要性这一问题有过无数讨论，但是品牌对顾客的价值却很少被提及。所以在此我来讨论品牌如何为你的顾客提供价值。 首先，品牌会使顾客的决策过程变得更加容易。麦当劳并非高档餐厅。但无疑麦当劳可能是世界上最强大的餐厅品牌。如果我去北京出差，我迟早会去麦当劳吃上一次，因为我认识他们的 LOGO，并且知道他们能为我提供什么。如果你去巴黎，你迟早也会出于同样的理由去吃麦当劳。麦当劳作为一个品牌，并且包括众多的子品牌例如巨无霸以及欢乐食品，减少了你外出就餐时做决策所需的成本。我们吃麦当劳不是因为我们真的喜欢那里的食物，只是因为做决定更容易。品牌提供了“便捷”这个价值。 其次，对于多数产品我不能轻易地鉴别其品质，就算我购买使用之后仍然可能对品质不清楚。举个例子，当我需要一位律师来辩护以免坐牢，或者需要一位医生帮我开刀摘除脑瘤时，我一定会聘请我能承受的最昂贵的律师或者医生，以减少蹩脚律师或医生可能带来的风险。在我们购买酒水、彩妆或者药品的时候，也有类似情形。当我购买知名公司的产品时，我认定买到劣质产品的风险会降低，因为我认定著名品牌的持有者想要保护他们品牌的价值。品牌此时的作用是降低风险。 第三，就某些产品而言，一个简单的事实就是:如果产品昂贵、并且是人所共知的昂贵，对拥有者而言是有价值的。如果我拎LV皮包，戴劳力士手表，穿阿玛尼时装，人人都会把我当做成功人士(假设他们认为我穿戴的不是仿冒货)。在大自然中，动物们会想方设法拥有美丽的羽毛，来显示它们的成功与强大。在人类社会中，我们购买奢侈品品牌的出发点相同。结果就像自然界中的动物一样，我们更受尊重，因而得到更好的待遇。例如，当你穿着昂贵的三件套西装从奔驰车后门走出来时，警官对你的敬意肯定比你穿着脏兮兮的工作服跨下自行车时要多。品牌在这里提升了“自我”。 1 第四，就一些产品而言，认知创造现实。意思就是，当我品尝我认为昂贵的酒时，它比我认为它便宜时更好喝;当我闻我认为昂贵的香水时，它比我认为它便宜时要好闻;当我使用觉得贵的药品时，它比我觉得它便宜时要有效。在此，认知创造现实。品牌创造了实际效果。 品牌如何帮助你的企业,别问这个～问问如何使你的品牌帮助到你的消费者吧。然后尽你所能去确定你的品牌的确帮到了你的消费者，衡量服务的品质以及产品的实践性能，确保你的品牌履行了承诺。要知道，摧毁品牌比树立品牌容易多了。而保护你的品牌，你的品牌也会反过来保护你。 2 《柏唯良系列之二:品牌高低之辨 -- 盈利胜于名气》 近期，我参加了“头脑风暴”这个节目。讨论的话题是品牌的树立。其中提到的一个主要问题就是中国的品牌尤其是在时尚和化妆品行业中的这些，如何、何时能够取得高档品牌像欧莱雅或阿玛尼一样的成就, 我是荷兰人，这不是一个会浪费钱的民族。同样，荷兰也不以生产高档品牌而闻名。荷兰有知名公司飞利浦，但是没有什么高档品牌。 很可能是这样的，一个国家拥有强劲经济以及实力雄厚的大公司，而没有只为“金钱过剩”的人专门生产的大品牌和产品。索尼国际部的一个经理曾经向我做过有趣的阐述，他说:“索尼应该向飞利浦学习的一点就是，如何将产品卖给穷人;从世界范围内看，他们这一点比我们做得出色。” 由此可见，生产高质的产品并且将这些产品大批量地、以普通人甚至穷人也能够接受的价格出售，这并不可耻。商业的目的是创造商业价值，而不是为了满足一些经理人或者电视观众的自大感。 最近，大众引入了一款定价非常高的车型“辉腾” (Phaeton)。广告中，你可以看到人们吃惊地审视着这部车，简直难以置信这来自于大众，而不是宝马或者梅塞德斯?奔驰～很不幸的是，购买Phaeton的人寥寥无几。这种想要使大众变成更加高档的品牌之努力简直就是浪费时间和金钱，并且相当含蓄地告诉大众的老顾客，大众以拥有这类顾客为耻，大众的经理宁愿做宝马的经理。 所以，这传达给我们一个很重要的信息:盈利才是商业活动的首要目标，而不是名气。如果你忘记了这个，牢记此信息的人就会把你踢出市场竞争。做生意就像足球比赛一样。你是需要这些努力让自己看上去更酷以赢得女孩子芳心的球员,还是只想赢得比赛的球员, 3 《柏唯良系列之三:中国高档品牌之路》 再回到这个问题，中国会不会有高档品牌, 从长远来看，当然会有。为什么, 成功的经济会制造出高档品牌以及高档公司。只要看看今日三星作为高档品牌崛起的例子。 但是短期看呢,你当然可以效仿 TCL或者联想，不断接手海外公司。如果你没有耐心自己种树乘凉，你至少可以买下别人的树林。 在消费产品行业如服饰、化妆品、餐饮业内的高档品牌又如何呢,中国有能力竞争吗, 不妨看看喜力和百威的例子。在荷兰，喜力是个大众的品牌;在美国，百威是工人的品牌。两个都是全球性的高档品牌，但是仅仅限于它们本土之外。必胜客，在中国可谓高档品牌，菜单花样繁多。可是，我保证你一旦走进美国的必胜客，铁定会失望。它们只有在美国之外才是高档的，无论是供应的产品还是顾客的认知。 中国有许多固有品牌，不但有能力，而且有前途在国外成为高档品牌。中国品牌走出国门后，就开始变得很特别，尤其是当它们建立在中国文化的基础上。家化的六神在国外就可能成为高档品牌，因为它基于中华五千年的传统中草药配方。按照我的想法，六神在美国应该卖到美国本土香皂品牌价钱的两倍，在国外更容易成为高档品牌，因为你比在国内更加独特。 未来将会有许多来自中国的高档品牌甚至超高档品牌，无论是在中国国内还是国外。但是这个前提是经理人们专注于一件事:公司盈利，雇佣更多的员工。至于奢侈品品牌方面，中国的奢侈品品牌不会为中国创造经济上的成功。中国奢侈品品牌的出现依赖于中国的经济成功。 4 《柏唯良系列之四:谈价值，不要谈价格之二--城市折扣店》 想知道怎样不提及价格吧,避免谈价的一种方法就是报出一个看似荒诞的价格。比如，拍卖产品时，你可以从奇低的价格起价。这种方法能帮你最终卖个好价钱吗, 也许，这种方法不仅能帮你卖个好价钱，而且还能帮你在原本没有销路的地方做成一笔 1 月，《财智月刊》 (Smart Money) 详述了“城市折扣店”的老板约翰•斯塔买卖。 2004 年 克 (John Stack) 在竞拍网站电子湾( eBay )上拍卖饭店设备的故事。一开始，斯塔克按照自己愿意接受的价格把各种商品一一列出。遗憾的是，没有一个人出价。于是，他改变战术，所有商品都从 1 美元起价。显然，这么做基本上等于没有报价。那么，结果如何呢, 最初，一台标价 999 美元的工业冰激凌机无人问津，斯塔克便将标价改为 1 美元。这一下人们纷纷投标，最终以 2000 美元成交。接下去的试验证明:这种现象绝非偶然。现在，他如法炮制， 95 ,的二手设备都以 1 美元起标。斯塔克自 1999 年开始在电子湾上拍卖商品， 2001 年关闭了自己的老店， 2003 年的商品销售额比 1998 年的销售额多了十倍。斯塔克大获全胜，更妙的是，价格都由顾客给定，他少了一件操心的事。 用斯塔克的话说，就是“好像以 1 美元起价时，人们就会投标，并对商品产生某种感情。即便自己的出价高于初衷，他们依然如此。”毫无疑问，情感因素仅能解释部分现象。此外，这种情况下的投标行为也是一种投资。因为，作为一种纯粹的理性经济动物，我们必须把投标的时间价值和工作价值累加到设备价值中。 不过，我认为下列说法同样属实，同等重要:我们把冰激凌机定价为 999 美元时，顾客考虑的是价格 …… 我们把冰激凌机定价为 1 美元时，顾客考虑的是机器。价格是一个负面因素，如有可能，最后再告诉顾客，不要一开始就告诉他们。 超市不是得给所有商品定价吗,如果你是某家超市，竞争对手是沃尔玛的大型超市，你可能会把若干商品的价格定得很低，如“挥泪大甩卖”的广告那样:“本周大甩卖， 12 个鸡蛋仅 60 美分，数量有限，售完为止” 。如果把部分商品价格压得很低，你就有机会得到一个满意的整体商品价值。当然，西安那位提出免费把我们送到旅馆的司机朋友早就明白了这个道理。 世界各地的街头小贩也对此心知肚明。他们喜欢让你先出价，如果你拒绝出价，他们可能会漫天要价。聪明的顾客付之一笑，然后以这个荒唐价格的三分之一还价。经过一番口舌， 5 最终以略高于原价三分之一的价格成交。于是，皆大欢喜，你甚至还有点内疚。不过，当你在附近一家百货商店发现同样的商品不到你的一半价格时，内疚就会烟消云散。 可是，这种事只会出现在街头小贩身上，是吗,别太肯定了。 罗伯特•查尔迪尼( Robert Cialdini )做过一个试验，结果如下:不管顾客想出价多少，先给他们看标价为 3000 美元的台球桌，他们最后的购买均价超过了 1000 美元。如果先给顾客看标价较低的台球桌，再鼓励他们购买更贵的台球桌，他们最后的购买均价为 550 美元。在心理学上，这种现象被 ”( anchoring )现象。虽然 3000 美元的价格会远远超出顾客的心理价位;但这称为“心锚 个价格的确抬高了他实际愿意支付的价格。如果斯塔克先生在拍卖旧机器时提及新机器的售价，他可能会卖个更好的价钱。因为， 1 美元根本不能算做价格，而新设备的价格却可用于参照，它不但能抬高旧设备在顾客心目中的价值，而且能在顾客心中锚定一个数额，不论最终的中标价如何，顾客都会更加满意。 6 《柏唯良系列之五:不要谈价格，要谈价值 -- 彩虹吸尘器》 一次，我正穿行于香港一条窄窄的巷子中。巷子里到处都是出售服装、皮夹、假表、旅游纪念品等物的小贩。任何一个西方人在此经过，都会打消在这种地方闲庭信步的念头。因为每一个小贩都想把物品全部卖给你。有个小贩甚至一路尾随着我，不停地嚷着“只要 20 港元，只要 20 港元～” 他卖的是什么,我一无所知，也永远不会知道。因为他违反了一条重要的营销原则:谈价是营销的最后一步，而不是第一步。出色的营销人员会尽量不提产品价格。在与顾客的交涉中，价格是一个负面因素。 那位西安的出租车司机就了解这条“不从价格出发”的原则。他没有一开始就说“ 500 元人民币一天”，而是先问我们从哪儿来，让我们看他的顾客意见簿。他先提出免费送我们到旅馆，接着让我们了解他真正推销的“商品”的价值，然后才谈到价格，最后巧妙地结束谈判，几乎取消了一开始提出的免费送客建议。 美国彩虹吸尘器公司同样了解这条原则。他们挨家挨户销售吸尘器，每台售价约为 1000 美元。当然，他们的潜在客户都已经有吸尘器了。而且，不管怎么说，吸尘器的价格应该在 50 美元到(也许) 300 美元之间，而不是 1000 美元。那么，他们又怎么可能售出吸尘器呢, 他们的产品的确有独到之处:灰尘不是被吸入纸袋中，而是被吸入一个盛水的容器里，然后落入水中。吸尘完毕后，污水会被处理掉。据说这种方法可以吸掉更多灰尘。销售人员会为你演示，从一般吸尘器排出的空气中仍含有大量灰尘。这些灰尘会悬浮在空气中，影响你的肺部健康，恶化呼吸问题，加重哮喘疾病，引起过敏等等。 对产品感兴趣的客户自然会询问价格。销售人员知道，一旦谈到价格，关于这笔交易的谈话就会宣告结束。“我不想告诉您价格，”他们回答道，“因为我不想让您因为价格的因素购买这件产品，我希望您是因为真正需要才买的。”他们会主动为客户做一个富有戏剧性的演示:把枕头放入塑料袋内，然后用彩虹吸尘器把它吸成一个很小的硬块。据说这样可以给枕头除螨。 这时，顾客可能会再次询问价格。销售人员就会回答说，如果他们与顾客一致认定顾客确实需要这种吸尘器，他们个人就会保证顾客能够买到一台。销售人员会充分展示该产品的 7 各种价值，以及使用这种产品所节省的费用:不必为吸尘器购买纸袋，不必求医问药，不必请假误工，不必频繁更换地毯(因为一般吸尘器会在地毯上留下细小灰尘，加速地毯的磨损)。顾客可能会感到奇怪，既然这么省钱，为什么政府不强制使用这种真空吸尘器呢。两、三个小时之后，当顾客为了知道价格快要跪地恳求时，销售人员才会告知产品价格。 不过，幸好还有这么一点:如果顾客能够找到三个朋友或者三户人家让销售人员进行一次产品演示，这位顾客就可以享受折扣。这些人不一定非得购买产品，只要允许销售人员跨进家门做产品演示就可以了。你是不是觉得不可能把一台 1000 美元或者更贵的吸尘器卖给已有吸尘器的人家呢,你还是再想想看吧。如果销售人员进了家门，总有一次成功销售的机会。 情人眼里出西施，价值同样如此。如果你没有把价值展现给顾客，顾客又怎能看到价值所在。因此，要深谙自己的产品价值，要对产品价值进行研发，把这种价值展现在顾客面前，印入顾客心中，然后再谈价钱。这样，你就可能成就看似不可能之事。 8 《柏唯良系列之六:我们做了哪些不该做的事》 我们总是假设公司中进行的活动会带来增值。但我们很少考虑到，我们耗费精力去做的事有可能反而会降低客户满意度，同时也增加我们的成本。不幸的是，这是一种普遍现象。组织中最显著的现象之一就是人们会坚决抵制，不愿意停止那些反效果活动。当你提议裁减公司中接听电话、回答客户问题的人员时，并不会引起太多争议。大家都明白，这样的决策会在某种程度上降低客户满意度，但同时也会让公司节约一些资金。这种成本 -效益分析是一种直觉。 但当你提议停止公司中的反效果活动时，你却会招致强烈的反对。人们会颇具创造性地想出各种办法、激烈地捍卫那些反效果活动。为什么会这样呢,为什么减少和消除有用的行为反而比减少和消除反效果行为更容易呢, 我们来看一个(最终已被停止了的)反效果活动的例子。多年来，人们在搭乘飞机时都必须记得在机场的一个窗口停下脚步，支付机场建设费，并且要保存好收据，以备登机时查核，还要保存下来作报销之用。这种活动不仅浪费了机场的空间和乘客的时间，而且还令外国人深感困惑:中国机场的工作人员们一直在忙于减缓运营速度。 在建设新机场时，这个系统甚至变得更加庞大。除了原有的人工收费窗口外，人们还设计了一种自动售卡机，乘客可以从这种机器上购买一种新型的可重复使用的电子磁卡，然后用这种现代化的电子磁卡快速通过检票口，使用方法类似于地铁磁卡。当然，在具体操作中会出现各种问题，比如有些人会将卡插到相邻入口所对应的检票机中，把别人的门打开了。于是机场聘用了更多的人来指导乘客如何正确地插入磁卡。但问题还不止如此。购买磁卡的乘客仍然需要拿到一张收据，好回公司报销。因此人们又对这种类似于地铁磁卡系统的检票机进行了重新设计，使乘客在使用现代化的电子磁卡通过检票口时，能拿到由一张机器吐出的老式收据。但有些人又会忘了拿收据。于是机场聘用了更多的人员来反复宣讲:“别忘了您的收据。”所有这些机器和人员都在占用中国最有价值的物业空间，同时还减缓了中国机场的运营速度。 与此相对照，在香港以及其它几乎所有地方，机场建设费在人们购买机票时就一同由航空公司代为收取了。这样既节省了乘客的时间，机场也能更快地收到建设费的钱款，而且还能节约工资费用、高昂的物业空间租赁费用以及磁卡系统的费用。所以我们最终也效仿了香港以及其它地方的做法。 9 许多人参与了机场建设费收费系统的布局、位置和标示的设定，机器的设计和购买以及员工的甄选和培训。但不知何故，从没有人质疑这些活动的必要性。那么，为什么这种机场建设费收费系统过了如此之长时间才得以废除呢, 我认为原因就在于它的存在并没有什么明显的理由。如果有某种理由，我们就能判断该理由是否充分。但正因为没有理由，所以我们就会去寻找理由、发明理由并且抵制变革。 机场建设费并不是唯一的例子。数十年来，如果你在邮购中使用信用卡付款，邮购公司就会发送给你一份表格，让你填写自己的信用卡号和姓名并签名确认。你必须填写好这份表格并将其寄回，公司才会将你购买的产品发送给你。但有一个人却独辟蹊径。他就是一家大型邮购公司的老板约瑟夫?苏格曼( Joseph Sugarman)。苏格曼意识到，签名的真假根本无从辨别，而且如果人们不必花费额外的时间和精力来等待表格、填写表格和寄回表格，他的业务应该会更加繁荣兴旺。所以他决定自己来填写这些表格并在上面签名。他在所有的表格上都签上了“邮购订单”(“Mail Order”)的字样，而直到公司向银行发送了100万份这样的表格而且得到了相应的付款后，才有一家银行与苏格曼联系，对那个奇怪的签名提出质疑。 如今，当你在邮购或网购中使用信用卡付款时，电脑销售商或航空公司都不会再要求你签名了(韩国的航空公司是个例外，他们会要求你将信用卡正反两面的复印件以及你的签名传真给他们。这会让你和他们都多费不少工夫，他们得向你解释这些莫名其妙的要求、收传真、然后可能还得打电话告诉你说信用卡的复印件不够清晰)。 但在酒店结帐时，他们还是喜欢让你在前台等候，以便在你的信用卡签购单(也许还有一份帐单复印件)上签名。于是他们必须聘用更多的人员来处理这些事务，而且还要让你在结帐时排上好一会儿的队。这种活动不仅毫无必要，而且让客人感到不快，同时也增加了成本。但我可以想像得到，有些读者看到这里时已经露出怀疑的表情。是的，你也许会认为这种活动是必要的。而且我还可以肯定，如果某位酒店经理读到这里，他 /她会马上想要致电或发电子邮件给我，来解释这个问题。 但还是别对我解释了。看看弗罗里达州达斯汀的希尔顿酒店吧，他们就不用客人到前台结帐。在你离开前一天的晚上，他们会将帐单从门缝下塞进来，而当你要结帐时，只需要按一下房间里的一个按钮就可以了。酒店保存了你护照的复印件，还有你的签名和信用卡号。他们何必要你在结帐离开时再签一次名呢,他们根本不需要这么做。 10 但并非所有人都像我这样看待问题，这也是自然的。有些人是真的非常看重签名。举个例子，我曾经入住过泉州的悦华酒店。那是一个很好的新酒店。一天中午 11点，客房服务员来到我的房间告诉我，我在入住登记表上的签名与我在客房送餐服务帐单上的签名不一致。我对此表示了歉意。同时我也意识到，应该是一位级别更高的经理派他来的;这位事务繁忙的经理直到深夜还在兢兢业业地工作，仔细地核对两份文件上的签名，这才发现了其中的不同。他也许担心我会声称，是另外一个长得跟我颇为相似的人未经我的允许闯进了我的房间，在那里用了餐， 而且还假造了我的签名，而我会以此为理由拒绝为这一餐付款。想来真有意思，当我打开房门时，酒店如何得知那就是我本人，而不是另一个人闯入了我的房间，并假造我的签名来骗取免费的客房送餐服务呢,有时候，我简直觉得这样的思维错乱是人类的常态。 所以下次，当你试图削减公司的成本时，要问问你自己特别是你的客户这样一个问题:我们做了哪些不该做的事,结果也许会令你感到惊讶。我最近在中欧国际工商学院的高层管理人员工商管理硕士( EMBA)课程中让学员们做了这样的练习。我得承认，他们的确为我提供了一些很好的例子。 要想既节约成本同时又改进客户服务的质量，这就是一个机会。不要花更多的钱去做更多的事，而是要想着怎么花更少的钱、做更少的事。你也许会发现，与糟糕的服务相比，卓越的服务往往成本更低，所耗费的工作量也更少(而且效果还更加出色，能给你带来更多、更忠诚的客户)。不过要做好准备去面对一些顽固的反对。思维错乱可不是那么好克服的。 11 《柏唯良系列之七:你应该在哪里投放广告,这要问你的客户～》 要确定你应该在哪里投放广告，有两种方法:一种是传统的“人口统计学匹配法”，一种是更加新式的“直接匹配法”。直接匹配法要多费一点事，至少第一次使用时是如此，但它能极大地提高广告的效率和有效性。 直接匹配法: 直接匹配法的运作机制是这样的:对当前和 / 或潜在客户进行抽样调查，为他们提供各种电视节目、广播电台和节目以及 / 或者杂志的列表，让他们选出自己经常收看、收听或阅读的节目 / 出版物。这样你就能准确地识别出自己所需的营销传播渠道，从而最高效地达及你现有的客户、竞争对手的客户或者那些可能是潜在未来购买者的非使用者。 通过使用直接匹配法，你可以节约大量的资金。我曾在 1993 年为美国一家特许商 Dial One 实施了一个直接匹配法项目。其目标受众是需要家庭维修、安全系统、游泳池等方面服务的业主。我发现在新奥尔良，公司前一年通过 27 个不同的电视节目投放了广告，平均而言，通过每个节目投放的广告每周可以 24.73 美元的成本达及 1% 的业主;但通过不同节目投放广告的成本差别很大，最低的是第 8 频道在清晨 6 至 7 点播放的新闻节目，只需 6.94 美元，而最高的是在傍晚 6 点半播放的电视节目 COPS (警方办案实录)，成本高达 42.37 美元。显然，如果我们专门针对目标市场来进行有关媒体消费行为的调查，就有可能节约大量的资金。 以上所描述的通过对现有和潜在客户的媒体消费行为进行调查来选择媒体的技巧就是我们所说的“直接匹配法”。而传统方法则称为“人口统计学匹配法”。 人口统计学匹配法 人口统计学匹配法有两个步骤。第一，确认客户的性别、年龄、收入和教育背景。比如，你的调查显示，在你的客户中，有 80% 是年龄在 30-45 岁之间的男性，那你就可以将自己的目标市场描述为“ 30-45 岁的男性”。 第二，在广告公司的帮助下，确认广告投放点。以电视广告为例，你可以利用电视节目排名数据来确认出一定数量的节目，比如 10 个，通过这些节目投放广告能最经济地达及“ 30-45 岁的男性”。于是你就决定通过这 10 个节目来投放广告。现在假设这些节目中的每 12 一个都有大约 10% 的 30-45 岁男性观看，如果每个节目你购买 10 次广告投放权，那相应的每个目标受众就会看到 10 次你的广告，前提是这 10 个节目的受众之间没有交叠。 但交叠总是存在的。交叠的部分有多大,你是否经常遇到这样的情况:通过不同的节目投放广告，但实际的受众却总是同样的一小群人,在为 Dial One 进行的研究中，我发现大约 10% 的目标受众观看了公司前一年所投放的全部广告的 50% ，还有 20% 的目标受众观看了其它 40% 的广告:而 70% 的目标受众则几乎完全没有达及。不同节目的受众之间交叠率是非常高的，所以电视行业根本不愿告诉你这方面的信息。交叠会导致浪费，因为我们可能会一遍又一遍地反复向同一个人做广告(而且这个人说不定还是个身无分文的失业者)。直接匹配法的一个重要的好处就是能避免这样的浪费，特别对于哪些占有高比例的市场份额、在许多不同的地方做广告的公司而言就尤为如此。 不过直接匹配法还有一个重要的好处是特别有利于小公司的。我在为中国的一家药品公司进行一项直接匹配法研究时，就遇到了一个例子，它充分说明了直接匹配法相对于人口统计学匹配法的这种好处。尽管我们所研究的产品的购买者大多为年龄在 25-35 岁之间的女性，但这并不意味着所有 25-35 岁之间的女性都会使用这种产品。在这个目标群体中，只有大约 4% 的女性使用我们所研究的这种产品(而对于我的客户公司而言，使用其品牌产品的比例就更低了)。 我们对这个群体的女性进行了一项调查，询问她们对不同产品的购买情况，以及她们阅读杂志的情况，比如《现代家庭》等等。我们发现，某些杂志的读者有 10% 会使用这种产品，而另一些杂志的读者中则只有大约 1% 的产品使用者。这显然是非常重要的信息，有助于我们决定在哪里投放广告，以及在广告中传递怎样的信息。可以毫不夸张地说，在这个案例中，直接匹配法将广告的效率提高了 10 倍。 我们都知道，哪怕是同一年龄段、相同教育背景、收入相当的人之间也会有所差异，他们可能会使用差别很大的产品，阅读不同的杂志。如果我们知道这个简单的事实，那我们就应该依此采取行动，并评估谁会使用我们的产品和品牌，谁不会使用，并向那些使用者和非使用者询问他们的阅读、观看和收听情况。然后我们就能享受直接匹配法的第二种重要好处了:将适当的信息投放在适当的地方，向适当的人展示。 13 《柏唯良系列之八:现今我们应该进入哪个行业》 如今许多中国公司都在考虑这个问题，它们希望确保自己所进入的行业会是中国下一个主要的增长性行业。例如，目前许多身处不同行业的公司都在考虑进入汽车业，或者已经这样做了。 对于进入新的行业，我的看法是，进入哪个行业其实并不那么重要。重要的是你进入该行业后所做的事。(不过当然， 1980 年的时候可不要进入打字机行业，因为在一个即将彻底消失的行业中你是无可作为的。) 世界上一些最为成功的公司(戴尔、西南航空、沃尔玛等等)，它们起步时所在的行业有的已经商品化了(个人电脑业)，有的处于长期亏损状态(航空业)，有的竞争极为惨烈(折扣零售业)，有的为一些拥有强大品牌的大型成熟公司所主导(以上各种行业的情况均是如此)。 经济分析预测，在一些存在不利条件的行业(例如，易于进入的行业，或者其中的客户或供应商议价能力很强的行业)中，公司是很难赚到钱的。但在营销中，我们对行业并不那么感兴趣。从营销的角度看，公司不是在行业中而是在细分市场中展开竞争。梅赛德斯?奔驰( Mercedes Benz )和大众( Volkswagen )都属于汽车行业。但如果大众将价格削减 20% ，这对梅赛德斯?奔驰的需求量并不会造成什么影响。考虑购买梅赛德斯?奔驰产品的人可能也会考虑宝马( BMW )，但不会考虑大众。 所以，当一个公司希望知道自己是否应该进入一个特定的行业时，我会问:你们在该行业中将会做些什么,对于这个问题，回答者会自然地反问:你认为我们应该做些什么,答案很简单:创造一个新的细分市场。 戴尔创造了一个新的细分市场。他进行直销。而如果你需要服务的话，他会上门帮你修电脑。这个行业中的其它公司都通过商店来销售电脑，而且当你需要售后服务时，必须把电脑送回商店(然后等上一到两周的时间，甚或像东芝 [Toshiba] 便携式电脑在美国的情况一样，要六周才能取回你的电脑)。戴尔创造了一个新的细分市场， 这个细分市场中的客户愿意在没有看到实物的情况下购买电脑，因为他们不希望离开自己的电脑长达几周的时间。事实证明，这是一个非常庞大的细分市场。 14 沃尔玛的成功之道不仅在于它在大型零售业物流领域作出了重要的创新，而且还在于它创造了一个新的细分市场: 以折扣价将优质产品销售给中产阶级。而原有的折扣店，例如行业领头羊凯马特( K-Mart )，则是 以折扣价将劣质产品销售给较低阶层的顾客。凯马特成了低档 / 劣质的同义词。在贬低一个人时，你可能会说:“她的品味也就是凯马特。”或者“好房子，但可惜塞满了凯马特式的家具。” 西南航空也许是这几家公司中最为激进的新细分市场创造者:他们的做法简直不像传统意义上的航空公司，而更像是一家巴士公司。与巴士公司一样，他们没有机票，没有登机卡，也不指定座位。你想坐靠窗的座位,那就动作快点，也许能抢到一个。你想要在飞机上吃点什么,那就自带食品吧。旅行社要得到票价 10% 的佣金,西南航空可不付这笔钱。 在中国，你能在你所选择的新行业中创造一个新的细分市场吗,有大把的机会在等着你。但你必须有意识地努力不让自己投入其他所有人都在投入的方向，而是要选择一个尚未有人发现的方向。这并不符合人的自然本性。一次在课堂上讨论案例时，我让经理人学员们为案例中的公司提出新的产品构想。不出所料，许多学员建议该公司采用近期行业中最为成功的新产品构想。 尽管成为一个成功的“老二”也无可厚非，但我认为在中国，肯定总是有太多的公司希望成为这样成功的“老二”，它们会联手毁掉这个机会的盈利性。一旦一家公司赚了钱，所有人都想分一杯羹。在中国这样一个竞争尤为激烈的市场环境下，你必须尽量避开蜂拥的人群。你不能爬别人的山;你必须有你自己的山。 当舒肤佳( Safeguard )说“我们有抗菌功效”时，上海家化说:“六神在夏季使用令人感到清凉舒爽”。 当善存( Centrum )及其竞争对手说“我们含有人体所需的一切矿物质和维生素”时，黄金搭档说:“我们不含中国人不需要的矿物质和维生素。”当众多零食公司说“我们拥有亮丽、现代的塑料包装”时，恰恰公司说:“我们使用传统老式的棕色纸袋。” 要在一个新行业中取得成功，秘诀很简单:你不一定要比现有的经营者更优秀、更富有、更强大或更聪明，但你必须与众不同。此外，最好要在这样的行业中求新求异:行业中的其它公司正日渐式微、疲惫和困顿。你应该进入的最佳行业也许看来很糟，但你却对其有着独到的见解，知道如何在其中与众不同。然后你就有可能成为又一个戴尔、沃尔玛或西南航空。 15 《柏唯良系列之九:营销新理念:诚信至上》 说起隆加伯格公司( Longaberger Company )，它的故事一定能够进入商界最不可思议的成功传奇之列。这是家用细木条编织篮子的公司。在 19 世纪，也就是 1880 年左右，这种篮子非常流行。你可以用这种篮子盛放食物去野餐，也可以将它放置在桌上，权当装饰之用。 我们这里谈论的并非一家高科技公司;事实上，当塑料发明之后，这家公司所处的行业已近乎没落。隆加伯格公司始创于 20 世纪 70 年代。它的创始人花了 9 年时间才读完 6 年就该结业的，主要是因为他先天口吃，无法流利朗读。但是，经过 25 年的艰辛创业，他将隆加伯格发展成为了一家销售额 7 亿美元、员工 8000 人的完全私营公司。当他决定照着篮子的形状新建一幢六层楼高的总部大厦时，他的名气也已如日中天。 那么隆加伯格倒底是怎么做的,他的成功法宝又是什么呢,简单说来，他可能是最坚持不懈的商人了。他坚持不懈、毫不妥协地保持着自己的诚信，从而不计后果。在现代社会，尤其是现代西方社会，说真话已经失去了其原有的重要性。我们不指望领导者说的都是真话;我们也不相信广告宣传的真实性:它们轻则误导消费者，重则拐弯抹角地撒谎。现代人的语录是:“真话何在,世上无真话。” 曾几何时，世界并非如此。记得小时候，作为一个天主教徒，我早就熟稔了圣阿洛伊修斯( St. Aloyisius )的故事。圣阿洛伊修斯小的时候，有一天有人登门拜访，其母却让小阿洛伊修斯告诉别人自己不在家。但他拒绝了，并告诉母亲，自己不能够说谎。当然，这件事让她的母亲着实尴尬了一番。曾经，人们很严肃地看待这则故事的教育意义，但是今天，至少在商界，人们对弥天大谎都不以为耻。戴夫?隆加伯格( Dave Longaberger )却是一个固守传统的人，他执着地相信真话的重要性，也相信对客户说谎是不足取的，即便这样做可以提高销售和利润。 在任何一家公司的发展过程中，我们都会面临许多抉择，而一旦选择了其中一条路，就无法再回头了。有时我们选择了正确的路，而有时却没有。 隆加伯格是从他父亲那里学会编织篮子的。他的父亲为他的母亲编织了各种各样的篮子，有的去杂货店购物用，有的做洗衣篮用，还有的在餐桌上盛放面包和水果等等。最初，隆加伯格是通过各家商店来销售篮子的。后来，一位女士(查琳?库克文奇 [Charleen 16 Cuckovich] )说服了他，说她可以将篮子推销给朋友和邻居，就像 Amway and Shaklee 公司做的那样。事实证明，她的销售成绩非常出色(不久就招了更多的人手来推销更多的篮子)。 一天，戴夫?隆加伯格也参加了她的销售展示会。在展示过程中，她娓娓道出了每个篮子背后的故事。她讲道，有一个篮子是隆加伯格家的孩子从鸡舍里捡鸡蛋用的，它的设计特别精巧，刚好能够盛放 12 个鸡蛋。听众都被她的讲述深深吸引了，尤其是当她做演示时，篮子里确实刚好放下 12 个鸡蛋。虽然销售展示会开得非常成功，但戴夫?隆加伯格却闷闷不乐。最后，查琳问他:“你感觉怎么样,”他回答说:“我家从不养鸡～”两人都禁不住哈哈大笑。不过，末了他还是严肃地告诉她:“下次还是应该实事求是地讲。” 这只是个小插曲吗,我可不这么认为。这就好像我们脚下的路分出了一个岔道，而我们必须决定何去何从。隆加伯格的产品都是手工编织的，采用的方法也是戴夫?隆加伯格通过观察其父亲的工作而学会的传统手艺，这才是公司的真实故事。当然，我们可以拿那个没有养鸡却编造出养鸡的故事作为一个笑谈，但是，如果我们所说的故事中只有 90 ,是真实的，那么听众就不得不对每个故事都持怀疑态度，因为它们有可能是真实的，也有可能是杜撰出来的。戴夫?隆加伯格从他的第一个销售人员开始就定下了一条铁规矩:诚信和实话比出色的销售成绩和动听的销售故事更为重要。 公司是通过独立的销售人员组织各种聚会来推销篮子的，因此公司的销售和成功最终完全依赖于这些销售人员的热情和敬业。毫无疑问，公司在招募敬业的销售人员时，一定十分看重应聘人员的声誉及诚信的品格，而这些反过来也促进了他们销售的效率。更为重要的是，如果公司员工知道，公司在对客户撒谎，那么他们也会很自然地推断，公司对员工也做不到以诚相待。 隆加伯格公司也曾一度深陷严重的财务危机。为了挽救局面，公司告知独立的销售人员和分销商，公司只能减少他们的佣金。而后者却毫无怨言地接受了。为什么,因为他们知道，戴夫?隆加伯格并未向他们撒谎，公司的确陷入了困境，需要他们协助度过难关。诚信的品格以及诚信的声誉是公司的宝贵资产，甚至比银行里的资金更有价值。 最近有一本营销方面的畅销书，其书名就是《营销人员都是撒谎大王》。这本书阐述了，为什么如今的营销工作往往鼓励销售人员捏造一些故事来蒙蔽顾客，让他们相信，他们需要这些实际上并不需要的产品。有些人声称，诚信和真话都已过时，你说谎是为了生存，因为周围人人都在说谎。而我却认为，事实恰恰相反。多数商品在变得稀有之后就更有价值了。 17 因此，当所有营销人员都成为说谎大王时，最明智的选择就是做唯一一个讲真话的营销人员。 18 《柏唯良系列之十:市场领先地位》 说起隆加伯格公司( Longaberger Company )，它的故事一定能够进入商界最不可思议的成功传奇之列。这是家用细木条编织篮子的公司。在 19 世纪，也就是 1880 年左右，这种篮子非常流行。你可以用这种篮子盛放食物去野餐，也可以将它放置在桌上，权当装饰之用。 我们这里谈论的并非一家高科技公司;事实上，当塑料发明之后，这家公司所处的行业已近乎没落。隆加伯格公司始创于 20 世纪 70 年代。它的创始人花了 9 年时间才读完 6 年就该结业的高中，主要是因为他先天口吃，无法流利朗读。但是，经过 25 年的艰辛创业，他将隆加伯格发展成为了一家销售额 7 亿美元、员工 8000 人的完全私营公司。当他决定照着篮子的形状新建一幢六层楼高的总部大厦时，他的名气也已如日中天。 那么隆加伯格倒底是怎么做的,他的成功法宝又是什么呢,简单说来，他可能是最坚持不懈的商人了。他坚持不懈、毫不妥协地保持着自己的诚信，从而不计后果。在现代社会，尤其是现代西方社会，说真话已经失去了其原有的重要性。我们不指望领导者说的都是真话;我们也不相信广告宣传的真实性:它们轻则误导消费者，重则拐弯抹角地撒谎。现代人的语录是:“真话何在,世上无真话。” 曾几何时，世界并非如此。记得小时候，作为一个天主教徒，我早就熟稔了圣阿洛伊修斯( St. Aloyisius )的故事。圣阿洛伊修斯小的时候，有一天有人登门拜访，其母却让小阿洛伊修斯告诉别人自己不在家。但他拒绝了，并告诉母亲，自己不能够说谎。当然，这件事让她的母亲着实尴尬了一番。曾经，人们很严肃地看待这则故事的教育意义，但是今天，至少在商界，人们对弥天大谎都不以为耻。戴夫?隆加伯格( Dave Longaberger )却是一个固守传统的人，他执着地相信真话的重要性，也相信对客户说谎是不足取的，即便这样做可以提高销售和利润。 在任何一家公司的发展过程中，我们都会面临许多抉择，而一旦选择了其中一条路，就无法再回头了。有时我们选择了正确的路，而有时却没有。 隆加伯格是从他父亲那里学会编织篮子的。他的父亲为他的母亲编织了各种各样的篮子，有的去杂货店购物用，有的做洗衣篮用，还有的在餐桌上盛放面包和水果等等。最初，隆加伯格是通过各家商店来销售篮子的。后来，一位女士(查琳?库克文奇 [Charleen 19 Cuckovich] )说服了他，说她可以将篮子推销给朋友和邻居，就像 Amway and Shaklee 公司做的那样。事实证明，她的销售成绩非常出色(不久就招了更多的人手来推销更多的篮子)。 一天，戴夫?隆加伯格也参加了她的销售展示会。在展示过程中，她娓娓道出了每个篮子背后的故事。她讲道，有一个篮子是隆加伯格家的孩子从鸡舍里捡鸡蛋用的，它的设计特别精巧，刚好能够盛放 12 个鸡蛋。听众都被她的讲述深深吸引了，尤其是当她做演示时，篮子里确实刚好放下 12 个鸡蛋。虽然销售展示会开得非常成功，但戴夫?隆加伯格却闷闷不乐。最后，查琳问他:“你感觉怎么样,”他回答说:“我家从不养鸡～”两人都禁不住哈哈大笑。不过，末了他还是严肃地告诉她:“下次还是应该实事求是地讲。” 这只是个小插曲吗,我可不这么认为。这就好像我们脚下的路分出了一个岔道，而我们必须决定何去何从。隆加伯格的产品都是手工编织的，采用的方法也是戴夫?隆加伯格通过观察其父亲的工作而学会的传统手艺，这才是公司的真实故事。当然，我们可以拿那个没有养鸡却编造出养鸡的故事作为一个笑谈，但是，如果我们所说的故事中只有 90 ,是真实的，那么听众就不得不对每个故事都持怀疑态度，因为它们有可能是真实的，也有可能是杜撰出来的。戴夫?隆加伯格从他的第一个销售人员开始就定下了一条铁规矩:诚信和实话比出色的销售成绩和动听的销售故事更为重要。 公司是通过独立的销售人员组织各种聚会来推销篮子的，因此公司的销售和成功最终完全依赖于这些销售人员的热情和敬业。毫无疑问，公司在招募敬业的销售人员时，一定十分看重应聘人员的声誉及诚信的品格，而这些反过来也促进了他们销售的效率。更为重要的是，如果公司员工知道，公司在对客户撒谎，那么他们也会很自然地推断，公司对员工也做不到以诚相待。 隆加伯格公司也曾一度深陷严重的财务危机。为了挽救局面，公司告知独立的销售人员和分销商，公司只能减少他们的佣金。而后者却毫无怨言地接受了。为什么,因为他们知道，戴夫?隆加伯格并未向他们撒谎，公司的确陷入了困境，需要他们协助度过难关。诚信的品格以及诚信的声誉是公司的宝贵资产，甚至比银行里的资金更有价值。 最近有一本营销方面的畅销书，其书名就是《营销人员都是撒谎大王》。这本书阐述了，为什么如今的营销工作往往鼓励销售人员捏造一些故事来蒙蔽顾客，让他们相信，他们需要这些实际上并不需要的产品。有些人声称，诚信和真话都已过时，你说谎是为了生存，因为周围人人都在说谎。而我却认为，事实恰恰相反。多数商品在变得稀有之后就更有价值了。 20 因此，当所有营销人员都成为说谎大王时，最明智的选择就是做唯一一个讲真话的营销人员。 21 《柏唯良系列之十一:外部性》 一台传真机的价值完全源于其他拥有传真机的人。如果你是世界上唯一一个拥有传真机的人，那你的传真机就毫无价值。事实上，在这种情况下，这台传真机也就不能再称之为传真机，因为它无法再发挥传真的功能。传真机是一个很好的例子，它说明了什么是具有 100% 外部性的产品。所谓外部性是市场营销中的一个概念，它指的是许多产品都拥有的一种特征，即对于一种产品而言，越多人拥有这种产品，该产品对于其拥有者的价值就越高。 在许多产品所带来的增值中，知识和通信元素已日渐成为越来越重要的组成部分，而外部性也随之成为一个日益重要的竞争维度。对于一个行业中的领先公司而言，外部性的美妙之处就在于它会自然而然地产生一种垄断??人们之所以使用或购买你的产品，并不一定是因为他们喜欢你的产品，而是因为其他人使用或购买你的产品。 微软的产品就具有外部性。微软和苹果的产品我都有用到，而我在使用苹果的产品时所遇到的出错信息和病毒问题比我在使用微软的产品时所遇到的要少得多。但是，大多数时候我还是会使用微软的产品。为什么我要使用微软的产品呢,为什么每个人都要使用微软的产品呢,因为大家都使用微软的产品。 海尔的产品也有一定程度的外部性。当越来越多的人购买海尔的冰箱时，就会有越来越多的维修人员知道如何修理海尔冰箱，而且修理海尔冰箱所需的维修部件也会越来越易得。也就是说，当越来越多的人购买海尔的冰箱时，海尔冰箱的维修成本就会越来越低廉，其价值也就会因此而越来越高。 书籍和电影同样具有外部性。当所有人都读过某本书或看过某部影片时，我就会想要去读那本书或去看那部影片，目的就是为了了解其他人都读过或看过些什么。时尚和品牌也有外部性。比如，一个销售人员向一个潜在客户敬了一支烟，结果他们发现两个人抽的是同一个品牌的香烟。这样一来，双方的关系就在一定程度上拉近了。正是出于这样的原因，我们才会去“赶时髦”，穿与其他人一样的衣服。甚至连那些追求最新时尚、不愿与人“撞衫”的人也会非常注意，不脱离同类人的时尚。 因此，消费者常常愿意为那些市场份额较大的公司所提供的产品支付更高的价格。当产品具有外部性时，这种行为对于消费者而言是合理的。众所周知，在许多商品的生产中存在规模经济:一个公司生产一种产品的数量越多，其生产成本就越低。但较少有人知道，许多 22 商品的营销中也存在一种不同的规模经济:一个公司销售一种产品的数量越多，其价格就越高。 市场领先地位所带来的这双重好处的确令市场领先者获得了无可匹敌的优势:较低的生产成本加上较高的价格，如此产生的利润使挑战者不可能通过价格战或广告战来获得市场份额。因此，市场领先者应该积极地寻求和创造机会产生外部性。 公司可以选择在多种维度上展开竞争:公司可以降低价格、加大广告力度、延长保修期、提高分销商的利润率、增加产品功能特色等。公司，尤其是领先公司，能对一个行业中的竞争维度产生影响。例如，当一个公司提供更长时间的保修期时，其它公司也要跟着效仿，以保持自身的竞争力。 明智的领先公司会不断寻求机会，力图在那些包含外部性因素的竞争维度上提升标准。外部性有很多种类，加强外部性的方法也有很多。大众汽车( Volkwagen )中国公司承诺，保证大众汽车的车主在 24 小时以内得到任何必要的零部件。要在中国履行这样的 承诺，大众(或别克)做起来会比市场中那些规模小得多的竞争对手以及新进入者容易好几倍。因此，诸如大众、海尔或飞利浦这样的公司通常会强调售后支持并提升这方面的行业标准和客户期望值。 日本的电梯制造商在日本提供“四小时”服务保证，即保证在电梯发生故障时，他们的维修小组会在四小时内到达现场。一旦一个日本公司设定了这样的标准，其它在日本的公司也就要跟着效仿。但是，提供“四小时”服务保证的目的并不仅仅是为了令客户更加满意和带来增值;它也令规模较小的竞争对手以及新进入者更加难以匹敌。这项保证加强了产品的外部性:购买其它客户所购买的东西对于客户而言的重要性。 在进行了上述讨论后，我们可能会提出了一个问题:如果你不是市场领先者，那你要怎么做呢,第一种答案:不要在外部性维度上展开竞争。第二种答案:成为一个市场领先者。那么，如何成为市场领先者呢,我将在下一篇专栏文章中对此展开讨论。 23 《柏唯良系列之十二:效率不是一种品牌管理优势:技术公司的情况》 几乎每家技术公司都倾向于只采用一种品牌。 GE 公司生产飞机发动机、冰箱、 X 光机以及其他许多产品，但所有产品都使用同一个品牌: GE 。实际上，这些产品本身并没有品牌，只是冠以公司名称而已。那么，这样做明智吗,当然，这种做法节约了资金。通过采用同一种品牌， GE 实现了规模经济。 但是，对精于品牌管理的公司来说，这种做法是难以想象的。你能想象宝洁公司所有的产品都以宝洁来命名:宝洁洗发水、宝洁香皂、宝洁洗涤剂,你觉得“联合利华冰激凌”会比“ 和路雪 梦龙冰激凌”味道更好,我个人觉得，“联合利华冰激凌”吃起来会有香皂或洗发水的味道。 然而，无论是价值 30 万人民币的医疗器械、 3 万人民币的电视机，还是价值 30 人民币的电吹风，飞利浦公司都冠以飞利浦的品牌。我想，这可能就是飞利浦公司在将技术领先优势转化为市场领先优势时面临重重困难的原因所在。虽然飞利浦公司是无数电子消费品的关键技术供应商，但在自己产品的销售方面，飞利浦公司却一直未能拔得头筹。如果我告诉你，我昨天买了一款新的诺基亚，你一定明白我的意思。但是，如果我告诉你，我昨天买了一款新的飞利浦或 GE ，你明白我的意思吗, 当然，并不是所有的技术公司都固守着“通过让所有产品使用同一个品牌来节约资金”这样一种想法。索尼公司凭借索尼随身听声名鹊起，而它的电脑品牌却是 Vaio 。苹果公司最先以苹果电脑扬名，接着以 Macintosh 电脑再度声名远播，现在， iPod MP3 播放器又一次让它名闻天下。 但是，总有那么多的公司那么地喜爱自己，它们认为顾客同样也会喜爱它们。不过，它们忽视了一个道理:没有人会比你自己更爱你。于是，以冰箱、空调等电器而闻名的海尔公司，还想让顾客购买海尔手机。但是，我希望从一家冰箱制造商那里购买手机吗,我想，如果海尔仍以公司名称作为其手机品牌，而不是创造一个全新的品牌，如 Kyoto 或 HiPhoneTec ，那么海尔必须给顾客打折扣才行。如果我们来验证一下这个假设是否成立，一定会非常有意义。 事实上，技术公司在品牌建设中追求效率的失败经历可谓是历史悠久了。施乐公司在进入个人电脑市场后，就直接沿用了其强大的施乐品牌。它的电脑产品宣传口号是:“这台施 24 乐不能用于复印。”而作为消费者，他们很自然地认为，自己是不会去买一个无法复印的施乐产品的。巨额的广告费用就这样白白浪费掉了。胜家公司( Singer )是全球最知名的缝纫机生产企业，它也想进入个人电脑市场。于是，它开始生产胜家牌个人电脑，结果也使大量的资金付之东流。也不知是什么原因，就是没人愿意购买一家缝纫机生产商生产的个人电脑。 现代公司也决定进入个人电脑市场。那它是如何为自己的电脑命名的呢,可惜，它还是用了现代这个牌子，结果又是一个重大的投资失败。三星公司则选择了不同的发展方向。它决定进入汽车业，但它生产的汽车牌子还是三星。在这项新业务的开发中，单是为了回报日产公司所提供的帮助，三星公司就支付了 10 亿美元。而日产公司根本就用不着担心这个新的竞争对手，因为，我就一直没有看到过有卖三星车的。 在个人电脑或其他多数新兴行业中，大多数知名品牌以前都不曾出现过:戴尔、苹果、康柏、 宏基、联想等。当然，惠普和 IBM 这两个品牌是以前就有的，但是，它们过去就是两家开展个人电脑业务的电脑公司。利用其他行业的成熟品牌来开拓新的业务，其效率会更高，这终归只是一种幻想而已。 人人都知道这个简单的道理。你不会让歌星给你提供医疗建议，也不会让某个知名医生给你提供法律咨询，更不会让足球明星教你如何投资;当然，你也不会从芯片制造商那儿购买汽车，或从缝纫机制造商那儿购买个人电脑。 而且，当完全不同的产品共用一个品牌时，公司与客户的沟通也会变得艰难起来。通常，在这种情况下，所有产品营销都得得到公司营销部门的批准。以惠普公司为例。我想惠普个人电脑的广告语可能会这么说，“想到惠普就想到个人电脑，想到个人电脑就想到惠普。”但是，公司营销部门就会立刻反驳道:“你们难道忘了惠普还生产打印机呢,”而另一方面，惠普打印机的广告口号可能是，“请记住惠普～我们是一家打印机公司～”但公司营销部门又会说:“你们难道忘了我们还生产电脑呢,”结果，这类公司会发现自己都把钱浪费在了内容空洞的广告上，根本没有人注意到它们的产品。 让许多不同的产品共用一个品牌，这种追求效率的做法只会带来高昂的代价。太多的产品共用一个品牌，就等于是没有品牌。其代价就是，公司无法与客户进行沟通。我们很容易理解规模经济和范围经济，并给予了大量的探讨。但是，我们应该看到规模不经济与范围不经济也是切实存在的，也应该引起我们更多的关注。 25 《柏唯良系列之十三:更好地从客户的角度考虑问题的六种方法》 我的一位老朋友最近问我:“威廉，你认为什么是营销之道,”这个问题我不得不好好想一想。(我首先问道:“你要说的是道家之„道‟吗,”)我能给出的最佳答案就是，营销之道是一种透过客户视角看问题的能力。 遗憾的是，透过客户的视角来看问题是不可能的。要见客户之所见，我们就必须做到:他们不了解的，我们也不了解。而这却是不可能的。我们对自己的公司以及产品的了解总是比客户多。我们无法把自己确实了解的东西变成不了解的。 幸运的是，搞营销有点像打高尔夫球。即便是老虎伍兹也永远做不到一杆打进 18 个球洞。但我们并不需要得满分才能获胜。我们只需要获得比竞争对手更好的分数。那么，在从客户的角度考虑问题这个方面，我们要怎么做才能提高自己的得分呢, 我们要做的就是和老虎伍兹一样，不断学习，反复练习。以下是我在 《细节营销:市场营销中你所不知的一切》( The Marketing You Never Knew )一书中描述的六种练习。这些练习并不能解决问题，也无法为我们开创业务，或是削减成本，但却能够提高我们的能力，让我们从正确的角度看问题，并以正确的方式行事。 1. 始终生活在现实里。 最近，我把一份市场营销的研究交给一位快速消费品公司的老板。坐在他的办公室里，我看到公司的产品被放置在一个美丽的玻璃展示柜中，柜中的灯光和镜子极其朦胧，营造出美妙的效果。我向他指出，每次当他的眼睛掠过这个美丽的玻璃柜时，他就是在欺骗自己。因为消费者实际上每天看到的是各种各样、琳琅满目的产品，而他公司的产品最多只不过在货架上占据 15% 的空间。而且，有些竞争对手的产品看起来与他的很相似。我提议他接受我的建议，用一个超市中常用的普通货架来替换这个美丽的玻璃柜，在货架上除了摆放自己的产品外，把竞争对手的产品也都一并摆上去。他果真听从了我的建议。现在，每当他抬起头来，他看到的都是真实的现实。我想这会大大改变他对问题的判断。当然，如果他手下的营销人员知道，老板是一位愿意了解真实情况并且掌握实际情况的人，也不会有任何不妥。 2. 与过去的老客户交谈。 26 认真倾听他们的谈话，找出这些老客户离开你的真实原因。这些老客户对你们并不满意，因此你不可能指望他们发出令人愉快的语言，使你周身舒服、内心温暖。但恰恰是他们能告诉你很多东西。就象记者一样，应当与一个政治家的前妻交谈，而不是他目前的妻子。例如，信用卡公司 MBNA 要求自己的高级经理给以前的客户致电，并请他们回来继续接受 MBNA 的服务。毫无疑问，相比市场调查公司经过粉饰的研究报告，这种做法能使人学到更多的经营之道。 3. 从客户中聘用人员，至少聘用一些销售和营销人员，甚至可以从中物色新的 CEO 。 很多公司已经在这样做了。实际上， IBM 就聘用了过去的一个大客户---郭士纳( Lou Gerstner )来担任公司的 CEO ，才拯救了自己。当时，几乎 IBM 公司中的每个人，实际上几乎电脑行业中的每个人，都认为 IBM 公司需要立即分拆才能找到生存之路。而郭士纳对电脑知之甚少，或者说一窍不通，对电脑行业他更不了解。但是，他曾经是一个 IMB 的客户，所以他知道---不用想就知道， IBM 公司的主要问题是各区域分部和产品之间缺少协作，这个问题通过分拆并不能解决。恰恰相反，它需要增强公司各部分的整合和协作。为什么 IBM 公司内部没有一个人想到这一点,因为理所当然地，当你不是客户的时候，你很难从客户的角度出发去思考问题。 4. 让你的客户来帮你管理。 也许你应当要求你的潜在客户来审核你的新广告，让他们来批准或者否决你的广告创意。或者，当你与营销人员及广告公司的人员开会时，请这些客户列席会议并发表他们的高见。欧洲生产洗衣粉的一家著名公司的品牌经理曾告诉我:“我们总是在播放广告之前就征求客户的意见和反应。”但是，问题是为什么要让客户的各种观点经过你的头脑来筛选呢,要知道，你很可能是无知的。 想象一下，假如广告公司事先知道家庭主妇会喜欢或不喜欢他们的广告，这是否会影响他们广告制作的方式,我想是的。他们会努力制作能够吸引家庭主妇的广告，而不是吸引营销经理眼球的广告，因为前者才是购买洗衣粉的人，而后者只是购买广告的人。西南航空的做法与此类似，他们就是请乘客来决定新客服人员的聘用问题。 5. 体验一回做自己客户的感觉。 27 致电到自己公司的客户服务热线请求帮助，亲自体验一下客户在你的公司遭遇到的折磨。比如，住在你自己的酒店里。在有些酒店，当我打电话要冰块时， 5 分钟内会有一个侍者敲敲门进来，拿走盛冰块的空桶，然后再过 5 分钟左右，他会送来盛满冰块的桶。还不错。 但是，我们无需思索就知道，除了大多数旅馆常用的这种做法外，更高效的办法是拿一个盛满冰块的桶来，同时把空桶带走。这种方式节约了侍者的时间，也就节约了旅馆的费用，而我也能获得更好的服务。为什么有些旅馆不能想出这么简单的做法呢,服务员当然不在乎哪种方式更好，这是他们之所以是服务员的原因。 我猜原因是管理人员对送冰块的情形不了解，因为他们不住在酒店的客房里，他们呆在酒店的公寓房间里。所以他有储存冰块的冰箱，他从不需要叫服务员拿冰块来。最近，我发现了更滑稽的事，在侍者提着盛冰块的桶进来后，他作出令人不可思议的举动，他拿出一把勺子，缓慢地用勺子把冰块从桶中舀到原来的空桶中。 6. 也体验一回做竞争对手客户的感觉。 看看你的竞争对手是怎么做事的，并思考其中的原因。我们还是继续说说关于冰块的话题。在北京的香格里拉饭店，不管你是否要求，饭店都会在每天下午 5 点钟把冰块送到客房里。这样做是否高效呢,从成本的角度而言，未必如此。但是，每隔 30 分钟，冰块融化就会发出轻微的喀嚓声，似在提醒客人他可以享受一杯凉爽的冰镇威士忌。饭店发现，通过这种方式，它的客房迷你酒吧可以卖出更多的酒饮料，赚到更多的利润。如果你把类似的想法向你的营销经理提出，请注意他的反应。假如他说，他不认为这个办法会对你的酒店(或者你所经营的其它什么业务)奏效，那么，就炒他的鱿鱼。显然，他的存在对于公司是个危险。他试图以自己的思维方式取代顾客的喜好。一个好的营销经理应当把新点子在饭店的两层楼中试行，一个月后测试这个方法的效果。另外，一定要记住，在解聘蹩脚的营销经理时，要给他写一封最好的推荐信，这样你的竞争对手就会雇佣他。你甚至可以密切监控竞争对手的招聘动向，选择恰当时机开掉不中用的营销人员。 所以，不妨体验一下做竞争对手客户的感觉，这样才能更好和更全面地从客户的角度考虑问题，发现不错的创意，并把它们应用到公司的经营中去。如果新办法不奏效，你也没有什么损失;但是如果奏效，你就拥有了一台运转更好的赚钱机器。 28 经理们也像平常人一样，非常忙碌。他们发现自己总在忙着各种事情，千头万绪，以至于从来没有时间留给自己:没有时间提高自己，没有时间学习，没有时间思考，没有时间练习。各家公司也都像平常人一样，不停运转，从来都没有时间改善自身，而且总是忙于应付紧急的事，而不是忙于做重要的事。以上练习对你的公司而言，也许算不上当务之急，但绝对至关重要。 29 《柏唯良系列之十四:施比受更有福》 这句话来自圣经。令人吃惊的是，这句话也反应了某些极为成功的公司和企业家的经营政策。下面我将举三个公司的例子，它们的成功都可以部分或完全归因于其将重点聚焦在了其它公司而非自身的成功上。 如今，大多数产品不是由某个公司生产的，而是由多家公司生产的。当前处于领先地位的企业常常是由众多自主企业所构成的网络的核心指挥官。例如，汽车公司就管理着汽车经销商、零部件供应商、公关及广告公司、政府监管机构、工会、维护消费者权益团体、环境保护者团体等等。 一个公司如何赢得一个网络的指挥权,一个公司如何管理一个网络,指导原则会是什么,这当然不是个小问题，我们需要考虑许多事项，答案也有很多种。这里我提供一个主要答案，并用三个极为成功的网络缔造者和管理者为例来加以阐释。在这三家成功公司的故事背后，都蕴涵着类似的理念。 1954 年，雷 ? 克洛克( Ray Kroc )创立了麦当劳( McDonald‟s )。克洛克先生当时 52 岁，是一个中等收入的奶昔机销售员。当时，许多资金更雄厚、更丰富的竞争对手已经开始着手建立快餐连锁业。雷 ? 克洛克追随(并在之后领导)了这个行业，将工厂风格的科学管理方法引入餐饮业。 但在一个关键的方面，雷 ? 克洛克没有跟随行业惯例。作为餐饮业的一名销售员，他清楚地知道特许权经营公司常常将受许商视为奴仆，认为可以并且应该尽量对其加以剥削。而雷 ? 克洛克则看到了一个更简单的真理。他写道:“我的信念是，我应该尽我所能地帮助个体运营商获得成功。他们的成功将确保我的成功。 ” 雷 ? 克洛克因此奠定了麦当劳的政策，即绝不成为其受许商的供应商，从而放弃了该行业传统上的一项主要利润来源。据雷 ? 克洛克说:“一旦你介入供应业务，你更多关心的是你从加盟店获得的销售收入，而不是它的销售情况。 ” 另一家公司属于一个完全不同的行业，其创始人的年龄也与麦当劳大相径庭。这就是 Brightstar 公司，它主要在拉美经营手机分销和定制化业务，其创始人是年轻的波利维亚人马斯龙 ? 克劳尔( Marcelo Claure )。 Brightstar 公司 1997 年的销售额仅为 1400 万美元，而 2003 年的销售额却突破了 12 亿美元。 Brightstar 公司采取了哪些正确的做法呢, 30 1998 年，爱立信让 Brightstar 公司成为其在南美的主要分销商。选择 Brightstar 这样名不见经传的小公司作其主要分销商，恰恰反映了爱立信在南美市场的地位。爱立信在南美市场的业务规模非常小。据报道，那里的人们认为它所生产的手机既没有吸引力，又十分昂贵。 那么， Brightstar 公司如何才能利用这个机会呢, Brightstar 决定在分销爱立信品牌的产品时提供最优惠的条件: Brightstar/ 爱立信的客户可以有 30 多天的帐期，没有最低订单要求，并且如果手机没卖掉的话，他们还可以将产品回售给 Brightstar 公司(当然价格要打折扣)，后者会将这些产品投放到其它市场。 不过 Brightstar 公司最独特的特质还在于它不怕麻烦，愿意与拉美的海关官僚机构打交道。 Brightstar 也乐意在整个拉美范围内为客户提供送货上门服务。而在通常情况下，手机制造商会将产品运到佛罗里达州和德克萨斯州，再由不同的南美客户将电话运往南美各地。此外，如果一家店铺或一个分销商想运送积压或过时的手机，比如从乌拉圭运往秘鲁， Brightstar/ 爱立信会负责相关事宜。而如果是其它品牌的手机，店铺或分销商就要自行处理。 Brightstar 成为爱立信主要分销商后的一年内，爱立信在南美的销售额翻了一番。 2000 年，爱立信与 Brightstar 公司签订的合同到期。摩托罗拉抓准机遇，让 Brightstar 成为其分销商。于是摩托罗拉在南美的市场份额从 2000 年的 16% 飙升为 2003 年的 33% 。当主要竞争对手们的销售呈缓慢、甚至下跌趋势时， Brightstar 却实现了三位数的增长率。 Brightstar 如何得以与众不同, Brightstar 的工人和管理人员并不比行业内的任何其他人更聪明、更努力。而是，这家公司拥有不同的愿景:我们能为客户提供哪些更加便利优惠 对于这些问题， Brightstar 的条件,我们能为他们做到哪些他们自己做不到或做不好的事, 不仅在产品送达客户之前，而且在此之后，都交出了令人满意的答卷。 格瑞?维特史达克( Greg Wittstock )同样依据“施比受更有福“这一原则来打造他的企业。维特史达克向美国一些专门为家庭建造池塘或小湖的专业承包商销售物料用品。一开始，维特史达克自己从事的是建造池塘的业务。由于营销得当，加上为客户干得一手漂亮活，他的业务很快就繁忙起来。这促使他设计了许多建造池塘的标准化流程??与雷 ? 克洛克实现汉堡生产流程的标准化很类似。接下来，必然地，他决定自己应该对这种十分成功的业务模式进行特许权经营。但这行不通，没人购买特许权。 31 于是，他决定放弃自己计划出售的东西:他的建造流程知识、他的经营体系、以及他的产品设计。他决定通过向前来学习的承包商销售物料用品来赚钱。 难道承包商们不可以到他的学习班来学习，然后从其它地方购买物料用品吗(维特史达克的价格并非最低), 可以，或许在理论上他们应该这样做，但事实上大多数承包商没有这样做。一部分原因在于人不是机器，人是有感情的，他们有一颗忠诚的心。 不过，真正发挥作用的是维特史达克实行了一种无积压订单政策，也就是说他的仓库总是特意存有过量存货。公司楼前飘扬着一面旗，如果有客户要求购买某种零部件，而公司没有可供立即发货的存货，那就要降半旗。 据维特史达克说:“如果缺少一个价值 2 美元的管道连接件，承包商就无法连接水泵 …… 一天的工作就变成了两天的工作 ……[ 于是 ] 你将承包商的利润率削减了一半。”我们有一些，可以计算出公司要实现自身利润的最大化所应保持的最佳存货率。不过，维特史达克担心的却是，公司要实现客户利润的最大化所应保持的最佳存货率。他计算的不是自己的断货成本，而是客户的断货成本。他的 35,000 个客户对维特史达克是如此地忠诚，以至于有些竞争对手称他的企业为一个邪教。 雷 ? 克洛克出售特许权，并拒绝成为受许商的供应商。维特史达克放弃了特许权经营，但通过充当供应商来赚钱。维特史达克和克洛克的不同之处在于他们赚钱的地方不同。不过，人们愿意掏钱给他们的原因却是相同的。人们之所以感到高兴和满意，是因为维特史达克、克洛克以及 Brightstar 的马斯龙 ? 克劳尔经营业务的方式。他们设计业务模式的目的不是优化自己的利润，而是优化其网络中成员的利润:如果能为网络中的成员节省 100 美元，他们宁愿花 10 美元去寻找这种机会。毫不奇怪，个人和公司都会竞相加入这样一个网络。 但通常人们并不像克洛克、克劳尔以及维特史达克那样做。更常见的情况是，公司会尽力将烦人的问题推给客户和供应商，或采取诸如此类的做法。一个管理着网络的公司可能最有能力解决网络成员所面临的最棘手的问题，但同时该公司也最有能力将问题推给别人。 对于任何一个承受巨大压力的管理人员而言，解决某个棘手问题的一个最好的方法就是把它推给自己公司之外的别的什么人。当一名管理人员把问题推到公司之外，可以为他的公司节省 10 美元时，即使这个问题会给公司的供应商或客户带来 100 美元的额外成本，他常常还是会“明智”地这样做。该管理人员由于为公司节省了 10 美元而受到称赞，但却没人 32 会留意外部投诉者的声音。然而，克洛克、克劳尔以及维特史达克的故事却说明:当公司明确反对这种推脱问题而不是通过解决问题来赚钱的态度时;当他们不是从自己的成功出发， ”得更多而而是从网络成员的成功出发，来重新界定自己的使命时;当他们力图寻求的是“施非“受”得更多时;他们很快就会取得惊人的成功。 建设、管理自己的公司并依靠自己的公司获利，这当然好。但建设、管理整个公司网络并依靠整个网络获利，这会更好。雷 ? 克洛克、马斯龙 ? 克劳尔以及格瑞 ? 维特史达克都发现了一个简单的真理:如果你想建立一个网络并繁荣发展，那么就要牢记:施比受更有福。 33 《柏唯良系列之十五:卖方市场中的市场营销》 “我们不再需要营销，因为现在是卖方市场。” 这是国外一家大型商品生产商向它在中国的分销商传达的信息。这家生产商因此提出大幅削减支付给分销商的佣金。对分销商而言，这当然不是个好消息。该分销商的董事总经理恰好是我的 EMBA 学生，他请我就如何回应这家生产商的要求提些建议或想法。 要对这家生产商作出恰当的回应，我们首先要考虑这样一个问题:它的做法合理吗,它有站得住脚的理由吗,是否真的如它所说，在卖方市场下，营销工作是多余的,在商品供不应求的情况下，认为销售和分销工作无异于接收订单，这是否明智,根据我的经验，在供应短缺的情况下，许多管理人员的确会认为营销工作没有必要，或价值不大。 但这种假设是极其错误的。它忽略了企业经营中一条最根本的道理:公司的真正价值在于客户。营销学和财务学在很多方面持有不同观点，但在这一点上却意见统一:一个公司的价值并不是看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。 要判断一个公司的价值，我们(不仅)需要考量它的产品质量，还要考量它的客户质量。通过生产，我们得到的是产品，而通过营销，我们获得的是客户。高质量的产品可以为公司创造竞争优势，高质量的客户同样如此。 在工业产品市场，产品可能是一样的，但客户肯定是不同的。相比较而言，有些客户在行业中更具竞争力，财务状况更佳，长期生存能力更强，增长率比行业平均水平高，需求更为稳定，口碑宣传效应更强，需要的服务成本更低，等等。 消费者市场同样如此。与在增长缓慢或衰退的日本消费者市场占有的份额相比，在快速增长的中国消费者市场占有的份额是否价值更高,与反复无常，总想寻求更低价格的客户相比，持续购买你的产品的老客户是否更有价值,如果你的客户都年届七旬，而我的客户仅年方二十，我的未来前景岂不是比你更加光明, 那么，当商品供不应求时，营销工作是否还有必要,我认为绝对有必要。此时，我们无疑获得了良好的机会，可以改善我们的客户组合，提高公司这一最重要资产的质量和价值，因为客户是公司其它资产，甚至于整个公司的价值根基。如果我们要向一些公司销售原材料 34 (或其它任何产品)，我们不妨抓住这个机会，确定其中哪些公司在其行业中最具竞争力、财务状况最好、增长最快、需要的服务成本最低，而且对价格最不敏感等。 为了更清楚地说明这一点，我们举例如下。假设 A 公司和 B 公司是两家竞争对手: A ” A 公司的最佳客户，并公司接受任何愿意按其价格购买产品的客户; B 公司则努力“追求 与它们签订长期合同，同时针对自己的一些吸引力不大的客户，停止或减少供货。结果，它的这些客户自然而然会投奔 A 公司。这令 A 公司的营销经理感到十分高兴，因为他发现每当有老客户离去时，很快就会有新客户来补缺。在一到两年时间里， B 公司已经将自己质量最差的客户推给了 A 公司，同时将 A 公司质量最好的客户拉了过来。 随着时间的推移，市场会不可避免地再次转变为买方市场，因为公司会投入新的产能，而且会有新的公司进入市场。或许 B 公司有 20% 的客户流向了这些新进入市场的公司。但幸运的是， B 公司孜孜以求，努力获取尽可能最好的客户。结果， B 公司的客户平均每年增长 20% 。也就是说，即使有 20 ,的客户流失， B 公司依然能够保持 100% 的生产和销售水平，因为它现有客户的需求在增长。 假设 A 公司的客户，也就是那些对价格更为敏感、财务状况欠佳、增长较慢或呈负增长的客户也流失了 20 ,，那么它就需要寻找到新的客户。由于此时市场已转变为买方市场，寻找新客户的工作也就变得极为困难。 A 公司只能采取打折，以低于市场平均价销售产品的方式才能赢得客户。最终， A 公司获得的将是支付较低价格、吸引力不大的客户。 B 公司是在卖方市场赢取客户，而 A 公司则是在买方市场寻找客户。最终， B 公司花费较少的力气获得了质量更高的客户，也就不足为奇了。 人们可能会说，在 A 、 B 两公司的竞争中， B 公司获取和留住客户的战略要优于 A 公司。但更准确地说， B 公司是有战略的， A 公司则无战略可言。 A 公司最终输给 B 公司，不是因为它的策略有误，而是因为它根本就没有竞争，因为它甚至不知道竞争的存在。这最终导致它未能获得质量更高的客户。可见，无知是多么危险。 原材料生产商轻视营销工作，在原材料短缺期间认为营销工作没有必要，对此，我并不感到意外。在产品极其相似、或者甚至完全一样的行业，人们很容易会将营销工作抛在脑后。凭直觉而言，在没有机会实现产品差异化的行业，营销工作似乎毫无用处。 35 但这种直觉是错误的。即使公司难以实现产品的差异化，„客户差异化‟(市场细分)却总是有可能做到的。在不可能实现产品差异化的情况下，对客户进行细分就显得尤其重要。也许你的产品与我的产品没有差别，但如果我的客户质量更高，我仍将比你更具竞争力。 有些管理人员可能会反对说，“在我们的行业中，最重要的是价格，其它都是次要的。”事实可能确实如此，但这并不是说客户质量无关紧要。恰恰相反，如果我的客户付款更快、更换供应商的频率更低、增长更快、需要的服务成本更低……，我就将在价格竞争中胜出，因为客户质量更高意味着我享有了成本优势。 简而言之，当产品不能给你带来优势，你就只有指望你的客户了。因此，针对上述生产商的要求，我的建议就是，不要削减分销商的佣金，不要鼓励或迫使分销商减少营销方面的投入;相反，这家生产商应该根据分销商能够以及应该获取多高质量的新客户，相应确定佣金水平。 36