麦当劳的战略分析

课程论文 麦当劳的战略分析 学生：张丽 学号：2006115086 班级：06人力资源管理 课程：公司战略管理 教师：王琴 日期：2009-6-6 目录 一、    公司简介    3 二、    企业远景与使命    4 （一） 企业远景    4 （二） 企业使命    4 三、    外部环境分析    5 （一） 一般环境分析    5 1.    政治环境    6 2.    经济环境    6 3.    技术环境    6 4.    社会文化环境    6 5.    自然环境    6 （二） 产业环境分析    6 1.    产业内现有企业的竞争    7 2.    潜在进入者    7 3.    替代品分析    7 4.    供应商分析    7 5.    买方分析    7 （三） 外部因素评价表（EFE）    7 四、    内部因素评价表（IFE）    8 五、    SWOT综合分析    9 （一）    S——优势分析    9 （二）    W——劣势分析    10 （三）    O——机会分析    11 （四）    T——威胁分析    11 六、    业务组合分析    12 （一）    明星业务——订餐业务    12 （二）    奶牛业务——传统快餐食品    13 （三）    问号业务——新开发食品    13 （四）    跑狗业务——麦当劳汽车餐厅    13 七、    公司战略    14 （一）    直接扩张    14 （二）    纵向一体化    17 （三）    多元化    20 八、    业务战略    21 （一）    成本领先战略    21 （二）    差异化战略    23 （三）    聚焦战略    23 九、    职能战略    25 （一）    人事    25 （二）    财务    28 （三）    营销    29 （四）    研究与开发    32 十、    参考文献    32 一、 公司简介 麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。 麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店，现已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式，现在仍以快速的趋势迅猛发展。 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其它一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 二、 企业远景与使命 （一） 企业远景 ( 对麦当劳而言，最佳意味着我们的品牌在全球得到信赖和推崇。 ( 对我们的顾客而言，最佳意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑。 ( 对我们的社区而言，最佳意味着社区因为有我们的存在而感到骄傲。 ( 对于我们的员工而言，最佳意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。 ( 对我们的供应商而言，最佳意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成为业务的伙伴。 ( 对于我们的股东而言，最佳意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。 ( 对我们的合作伙伴而言。最佳意味着我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克…，以达到我们与联合伙伴一起建立的领导地位。 （二） 企业使命 在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。 QSCV的经营理念便是对麦当劳企业使命的最佳概括： Quality   质量 为了保证高的食品质量, 麦当劳与优秀的供应商建立密切的关系, 选用上乘的原料配合严格的质量控制和检验，单是牛肉饼就必须经过40次的质量检查。所有麦当劳食品在送到客户手中之前，都必须经过一系列周密的品质保证系统。 Service   服务 快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。每一位员工都可以达到“百分之百顾客满意”为最基本的原则。 Cleanliness   清洁 从厨房到餐厅门口前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的注重，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉悦的用餐环境。 Value   价值 物有所值是麦当劳对顾客的承诺。在麦当劳既可享用到营养食品，亦可享有合理价格的保证，使得顾客深深感受，麦当劳是一个好去处。 三、 外部环境分析 （一） 一般环境分析 一般环境构成图 麦当劳作为一家全球性的快餐连锁企业，其所处的环境是不同的。以下分析基于中国市场。 1. 政治环境 快餐业属于餐饮行业，所以应当遵守餐饮业的所有法规。例如，《中华人民共和国食品卫生法》《餐饮业食品卫生管理办法》《食品卫生行政处罚办法》等。 2. 经济环境 改革开放以来，随着我国宏观经济的不断发展以及人民收入水平的提高，快餐行业也逐步蓬勃兴旺起来。但是，随着2008年金融危机的爆发，经济环境逐步堪忧，不可避免地也会对快餐行业产生影响。 3. 技术环境 相对而言，快餐业通常采取标准化生产，技术设备较为固定，变化不大，技术含量不高，较依赖于服务。 4. 社会文化环境 中国本来就拥有博大精深的美食文化，而快餐起源于西方文化，与东方美食大相径庭。因此，在中国这样一个传统文化底蕴深厚的东方国度，快餐文化想要被大众完全接受，是需要有一个逐步渗透的过程的。 5. 自然环境 中国是个农业大国，劳动力资源丰富，这无疑是有利于快餐业的发展的。 （二） 产业环境分析 买方威胁 波特五因素模型 1. 产业内现有企业的竞争 在中国，麦当劳最大的竞争对手是肯德基。在美国，是汉堡王和温迪。这些企业都对其构成了很大的竞争威胁。 2. 潜在进入者 尚无明显目标。 3. 替代品分析 像真功夫、永乐大王等中式快餐。但其目标顾客不同，且资本实力与品牌威望相差甚远，替代作用不是很大。 4. 供应商分析 目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了 50 多家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳与百事中国不同，它并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。 5. 买方分析 快餐的消费群体从年龄上看，主要是儿童、青少年与上班族。其中，青少年以及儿童是其主要的消费者，占到整个消费群体的50%以上，而35—45岁的中年人则占到30%左右。 （三） 外部因素评价表（EFE） 关键外部因素 权重 评分 加权分数 市场份额 0.17 3 0.51 消费者购买力 0.15 3 0.45 品牌影响力 0.10 3.5 0.35 相关法规对企业的影响程度 0.07 2 0.14 原材料供应 0.10 2 0.20 市场进入壁垒 0.10 2 0.20 产业技术更新、发展 0.08 1.5 0.12 替代品的影响程度 0.10 3 0.30 核心产品的差异化程度 0.07 1.5 0.105 受宏观经济环境的影响程度 0.06 3 0.18 总计 1 2.555 关键外部因素 权重 评分 加权分数 加权分数÷权重 机会 品牌影响力 0.10 3.5 0.35 市场份额 0.17 3 0.51 消费者购买力 0.15 3 0.45 替代品的影响程度 0.10 3 0.30 受宏观经济环境的影响程度 0.06 3 0.18 总计 0.58 1.79 3.086 威胁 相关法规对企业的影响程度 0.07 2 0.14 原材料供应 0.10 2 0.20 市场进入壁垒 0.10 2 0.20 产业技术更新、发展 0.08 1.5 0.12 核心产品的差异化程度 0.07 1.5 0.105 总计 0.42 0.765 1.821 四、 内部因素评价表（IFE） 关键内部因素 权重 评分 加权分数 产品种类结构 0.08 2.5 0.20 广告宣传 0.07 3.5 0.245 企业文化 0.08 3 0.24 店面选址与店内环境 0.12 4 0.48 新产品研发能力 0.08 2 0.16 成本控制机制 0.08 3 0.24 产品口味与质量 0.15 3 0.45 原材料采购 0.08 3.5 0.28 人力资源管理 0.10 3 0.30 财务管理 0.10 3.5 0.35 送餐服务 0.06 2 0.12 总计 1 3.065 关键内部因素 权重 评分 加权分数 加权分数÷权重 优势 店面选址与店内环境 0.12 4 0.48 广告宣传 0.07 3.5 0.245 原材料采购 0.08 3.5 0.28 财务管理 0.10 3.5 0.35 企业文化 0.08 3 0.24 成本控制机制 0.08 3 0.24 产品口味与质量 0.15 3 0.45 人力资源管理 0.10 3 0.30 总计 0.78 2.585 3.314 劣势 产品种类结构 0.08 2.5 0.20 新产品研发能力 0.08 2 0.16 送餐服务 0.06 2 0.12 总计 0.22 0.48 2.182 麦当劳在店面选址、广告宣传力度、成本控制以及财务管理等方面都具有相对于其他快餐企业的比较优势。不过，麦当劳的一个致命伤就在于，其过分追求标准化的生产，这对于新产品的研发与推广是一个拖累，因为麦当劳必须层层把关，并逐步根据新产品研发新的生产设备与生产流程，这些的成本将是巨大的。所以，麦当劳对于新产品一向采取审慎的态度，这从他们多年下来，几乎一成不变的菜单便可以看出。 五、 SWOT综合分析 （一） S——优势分析 1. 树立良好企业形象 麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了,全球统一的红色的背景和一个黄色的大M,这就是麦当劳的标志。 2. 独特的经营理念 简单地说,麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表： Q、S、C、V 。具体说: Q代表质量, S代表服务, C代表清洁、V代表价值。这一理念头是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的,几十年来,麦当劳始终致力于贯彻这一理念说服一个又一个消费者来品尝他的汉堡。 3. 科学的管理手段 麦当劳进入北京之初,曾有一些国内同行到这里来取经,最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条,餐厅制定了化的行为标准,员工们严格按标准确行的程序运转。 有人问麦当劳老板,麦当劳成功的秘决是什么,老板坚定地回答: Compieteness。这个词可以理解为“完整”、“全面”,但不如翻译成“完美”更加恰当,因为麦当劳走过的路本身就是个不断追求完美的过程。 4. 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次) 。 5. 完备的培训体系 麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。 （二） W——劣势分析 1. 忽视孩子们的健康 洋快餐一般包括汉堡、油炸食品、冰淇淋及碳酸饮料等。世界卫生组织近一两年公布的全球十大“垃圾食品”中,油炸食物、冰淇淋类食品,汽水及可乐饮品均列其中。 均衡健康的饮食是保证孩子们健康成长的基本条件,多吃快餐对孩子健康有害无益。 2. 全球统一宣传策略,忽视地域国度区别 作为世界范围内具有广泛影响的跨国公司,麦当劳想当然地采取了无差别的品牌宣传策略,这固然可以获得规模化的优势,但是由于各国文化心理审美习俗差异往往导致效果差强人意。顽固的全球统一化策略,是其在一些国家遭遇抵制的根本原因。 3. 品牌定位不准,宣传顾此失彼 麦当劳在相当长时间内把儿童作为自己的目标人群,为此他们塑造了麦当劳叔叔形象,并在餐厅里建立了儿童乐园,通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏,经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标识的小礼品,希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。但由于儿童没有自我消费能力,他们在家庭消费决策方面的影响力也十分有限。这一策略的危害在麦当劳逐渐步入困境后才被管理层认识到,使他们决心把宣传的重点目标转向青少年。 4. 忽视消费者感受,危机公关策略缺失 “顾客是上帝”、“让顾客满意”似乎是太平庸的口号,但是“提高客户满意度”却确确实实是当今国际一流公司的最高企业经营宗旨。意外的是,我们发现麦当劳是不太关心顾客是否满意的。麦当劳在应对事件时采取的回避推委表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板,这对一个著名品牌来讲是十分致命的。 （三） O——机会分析 麦当劳是世界快餐业的老大,经济、管理、理念都要远远超过逐渐中国化的KFC。KFC企图以更多适合中国人的菜肴来讨好中国消费者,但其效果是有待继续观察的,至今为止并不显著。相对的，麦当劳的策略是价格,在以学生和年轻人为主要市场的中国,价格的确是吸引顾客的有利武器。 （四） T——威胁分析 中国的饮食文化历史悠久,烹饪技术闻名于世,被誉为“餐饮王国”。中华烹饪流派众多,其中最有影响和代表性的有鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽等“八大菜系”。此外,全国各地区也因其物产资源与民俗风情,演化出诸多具有浓郁地方特色的风味小吃,并且形成了很多老字号品牌,如北京有全聚德烤鸭、稻香村糕点、东来顺涮羊肉等。 人们从吃口味到吃文化,再到吃个性、吃时尚,就餐理念不断升级,使得整个中国餐饮业正朝多元化方向发展。如今,一部分家庭会在周末或闲暇时间选择美食作为休闲方式。为满足这种需求,各类主餐厅、娱乐餐饮、怀旧餐厅在城市悄然兴起。在新型经营理念的冲击下,餐饮业进一步细化,融入时尚元素并追求个性和新奇的饮食消费使得中国餐饮市场日益丰富多彩。很多时候,吃已经退到了配角的位置,更多的是渲染一种文化和姿态,本土饮食的崛起对麦当劳也产生了不小的冲击。 六、 业务组合分析 新开发食品 （一） 明星业务——订餐业务 “外卖”业务的尝试，与快餐巨头的发展现状息息相关，近年来，快餐巨头平均每个月都有新的促销降价活动推出，激烈的价格战致其餐厅销售利润出现一定程度的收缩。而外卖订餐业务则是依托原有的店铺运营系统，既可更大半径辐射有需要的客户，又不占用原有普通餐厅的餐位资源。在目前的经济背景和市场现状下，必然成为快餐业火拼的新领域。 目前，在广州、深圳市场的‘麦乐送’业务在普通餐厅的覆盖面达到80%。而全国业已有八成的麦当劳餐厅实现24小时营业。麦当劳中国首席执行官曾启山对记者透露，“麦乐送”外卖服务已经被麦当劳视为在中国实现长期发展战略的又一强劲增长点。据业内人士透露，销售额占比达到总数的20%~30%，方可视为企业利润新增长点。 （二） 奶牛业务——传统快餐食品 麦当劳的传统快餐食品，如汉堡包、薯条、炸鸡块等一直是占据着麦当劳的营业收入的大半壁江山。其特点就是市场占有率极高，但已无发展空间。 （三） 问号业务——新开发食品 相对于麦当劳的传统快餐食品，其根据本土市场新近开发出来的食品随较之前者市场占有率稍稍逊色，但是凭借着新颖的口味，新开发食品还是对消费者有吸引力的，市场潜力无限。 （四） 跑狗业务——麦当劳汽车餐厅 “麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。 但是，麦当劳与中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出已有几年时间，似乎进展一直不太理想，前景堪忧。 七、 公司战略 大战略——增长 （一） 直接扩张 1968年麦当劳有1000家店铺， 1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。 下面是麦当劳在中国的扩张简史： 麦当劳在中国的扩张简史 1990年 中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业 1991年 北京第一家麦当劳餐厅开业 1993年 广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业 1994年 上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业 1995年 武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业 1996年 珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业 1997年 沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业 1998年 惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦                    当劳餐厅开业 1999年 济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业 2000年 哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业 …… 自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。窥一斑可见全豹，不难想见，麦当劳在全球的迅速扩张。那么，麦当劳何以得到如此迅速发展呢？让我们来看一下麦当劳的扩张目标：每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。 这里，不得不提到麦当劳的特许经营战略了。 特许经营战略 首先，让我们先来了解一下特许经营的概念。特许经营是连锁经营的一种。是指经营同类商品或服务的营业点，在统一的整体规划和布局下集中管理分工合作，通过扩大规模获得更高的效益。特许经营作为特殊经营模式的特征是特许人通过合同转让使用自己的商标、商号、经营模式等在内的特许经营权，取得特许经营权的被特许人按照合同在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。双方的合作基础分别是特许人的知识产权和经营模式，以及被特许人的投入资本。特许人一般会通过合同掌握特许加盟店的最终管理权，而被特许人对自己的投资拥有所有权。双方通过合作各自取得收益。 麦当劳的特许经营，也叫加盟连锁，即连锁店通过有偿方式，获得与连锁总部签订的由其转让业务模式特许经营权的授权协议。对于购买特许经营权的投资者来说，特许经营与独立经营的最大区别就在于存在着一个连锁权利“转让人”。这个转让人在卖给你特许经营权之后，并不消失，他向你提供经营指导而你必须服从他的管理和指挥，你个人独自承担商业经营风险。 这种特许经营，由三要素组成。一是“盟主”，即连锁总部；二是“盟员”，即各个连锁店；三是“盟约”，即规定了转让包含全套经营方式、管理技巧、无形资产在内的协议。 麦当劳的特许经营有其独特之处，它在经营之中所表现出来的是标准化、单纯化、统一化、专业化等四个方面，为此麦当劳连锁系统采取统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务规条措范等10条措施，形成了低成本、高利润、顾客群庞大稳定、商业网络广泛畅通、规模经济效益日益提高的良好局面。首先，经营标准化。这一措施要求连锁店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面，完全符合连锁总部制定的规则，达到麦当劳所认证合格的的水准对于各连锁店的店堂设计，按麦当劳要求，必须严格执行连锁规定。建筑式样、设计、建造必须充分保持麦当劳独特的外观特色和商业个性。尤其是麦当劳的华丽耀眼的金色双拱门，在实际中更有其实际作用，在很远的地方望去就能十分惹人注目，顾客于众多五光十色的商业标识中总是能迅速辨认。至于麦当劳之店名，更是一字不可更改！在商品和服务领域，更是麦当公司严格实行标准化的重中之重。在麦当劳中，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道。为了避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店内，不能有自动点唱机、自动贩烟机等摆设。而为了麦当劳连锁店的餐厅净化窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。想成为一个麦当劳员工。男雇员必须把头发剪得跟军人一样短，黑皮鞋擦得油光锃亮；女雇员必须身穿深色服装，平跟鞋，戴发网，而且只能淡妆打扮；所有雇员必须保持指甲干净，并一律穿规定的制服。当然，做到经营标准化对于一个大型连锁系统并不是一件容易的事。在麦当劳经营初期，就发生了这样一件事，麦当劳新增了12家快餐连锁店，其中不少位于加州。开业不久，克罗克派人前往考察，结果发现，加州的连锁店利用距芝加哥距离较远，公司总部遥控不力的空子，随心所欲地搞起弹性经营来了。有增删菜单项目的、有变更食品价格的、有违背作业程序的；还有的连锁店更为出格，不但卖煎肉、烤牛肉、意大利馅饼、墨西哥玉米饼，而且经营大为走样的汉堡包：把牛肉饼重量自定为1/8磅，有的把洋葱掺进肉里，有的则把其放在肉上。面对这种情况，克罗克立刻决定予以停业整顿，并暂停在加州推行特许连锁，甚至不惜与拒绝改正的连锁加盟人彻底决裂。正是由于麦当劳始终如一地坚持和推崇经营标准化，同时建立及使用快餐生产线等现代工业化生产方式，并不断提高生产经营的机械化、自动化程度，推广规范化操作行为，使得麦当劳成了一座座标准化下的“厨房工厂”。 麦当劳的连锁体制与其他连锁相比，存在着不少共同点。如在连锁店布局上，麦当劳采取的也是“渔翁撒网”和“开枝散叶”式的扩张办法，首先追求的是经营网点数量的滚动增加。但麦当劳的优势在于更重视连锁总部和连锁店。相互之间的高度统一化。 为了防止加盟连锁店独树一帜、各行其是，从而损坏招牌、日走下坡，麦当劳尤其注重经营方针的一致性，眼睛里决不容揉进沙子。 至于信息收集、员工培训、管理等经营环节，麦当劳也毫不含糊地执行高度统一政策。在这种高度统一中，公司总部始终保持对分布于各地的连锁店进行严格的和有效的控制，使大家都牢牢地拴在一辆战车上，一齐冲锋陷阵，维护良好的商业形象。 总结下来，在雷·克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点： 1. 严格挑选加盟商 一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。 2. 统一加盟条件 麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。 3. 统一企业名称、标识      所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“Ｍ”字母，以黄色为标准色。 4. 统一的广告宣传 麦当劳会统一进行广告宣传，而不是每家特许经营店各行其是。这样一来既能统一宣传口径，也大大提高了宣传效率。其在广告方面的费用会分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上。 5. 统一产品质量       麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；若是炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉。 6. 统一服务规范 麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。 顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。 （二） 纵向一体化 与供应商风雨同舟 供应商对一个连锁体系是十分重要的。麦当劳在对供应商的选择上，尤其用心。具体做法是，大多选一些规模较小的供应商，而对那些规模大、名气响的的供应商，例如克洛富、汉斯之类，却不是怎么重视，向他们订货的情况一般都非常有限。 特纳笑言那些自命不凡的供应商对消费者市场的兴趣，要比对麦当劳的兴趣大得多。而麦当劳的订单对于那些中小型的食品加工公司就大为不同了。对他们来说，麦当劳犹如一个从天上掉下来的、从地上长出来的大市场。只要细心、认真的按麦当劳的标准办事，他们完全可以依赖麦当劳而生存。麦当劳又从不为难他们什么，只要求品质。麦当劳又有诚意，这些供应商何乐而不为呢？就这样，麦当劳培养起一批对自己忠心耿耿、尽职尽责，服务完全符合于麦当劳标准的供应商群。 麦当劳最初选择的供应商规模不很大，但富有开拓精神，他们成为麦当劳忠实的伙伴。多少年来，他们随着麦当劳成长，麦当劳的兴衰与他们息息相关。他们已不能不关注麦当劳，对于麦当劳，他们有着极大的认同感，他们把自己看做麦当劳大家庭的一员，并以此为荣。直到今天，他们仍然是麦当劳的供应商。 以下是麦当劳与供应商之间的关系： 首先，麦当劳大力扶持自己的供应商群，在经营上，麦当劳对供应商严格要求，但另一方面又给予供应商大力的扶持与他们共进。 其次，在大力扶持同时，麦当劳严格约束供应商。供应商对麦当劳的忠诚，取决于它们对麦当劳事业发展良好前景的认同感，但也离不开麦当劳的严格管理和约束。 麦当劳为供应商设下无数条条框框，不允许其越过一步。而麦当劳坚决执行自己的标准，尽心尽力，也为其赢得了“不容易被骗倒”的好名声。 麦当劳对于供应商的严格管束，对供应商的卑劣行为决不姑息迁就，一旦相互之间难以合作，便义无反顾地中止合作，那些供应商也就失去了麦当劳这个大客户。 第三，麦当劳与供应商长期合作，共同发展。在美国，麦当劳和供应商唇齿相依、互惠互利，几十年来一直传为佳话。它们相互之间密切配合，彼此利益迅速扩大。 麦当劳逐步问鼎美国快餐业顶峰的过程，就是它与各类供应商共同发展的过程，麦当劳连锁系统规模一步步不断的扩张，每年都要花费数亿美元去购买各类必需品。从面包、肉饼、洋葱、芥末、蕃茄酱、泡黄瓜片，直到餐巾纸、清洁剂、垃圾容器等，应有尽有。毫不夸张地说，麦当劳消耗的牛肉堆积如山、炸薯条绵延千里、可口可乐及咖啡可以汇聚成河。这样巨大的需要能不使麦当劳的供应商从中大获其利吗？不长的时间后，原本规模很小、默默无闻的供应商们迅速发展起来。 事例一，金州食品厂，因与麦当劳长期合作，已发展到每年能向麦当劳提供3亿个汉堡包肉饼，并生产麦当劳所用凉饮料中必加的糖浆的一家大公司。 事例二，玛丽安面包公司，50年代初与麦当劳合作时，它还只是一家很小的食品加工厂。然而如今，它的工厂内有一条长达1/4英里的输送带，该公司每个月需耗用100万磅左右的面粉，为麦当劳制作面包，并同时将事业扩张到运输方面，开了一家送货公司，主要为麦当劳的许多连锁店提供代运输服务。 事例三，弗罗因德面包公司，也是一家典型的随着麦当劳而成长壮大起来的公司。起初，这家公司应克罗克的要求组建，专门负责供应麦当劳在加州的所有快餐连锁店。后来，借助麦当劳不断发展。目前，该公司成为拥有世界上最大的、而且是全自动生产流水线的一流面包加工厂，可以在一小时之内制作出 8000个面包供给麦当劳使用。 总的来说，麦当劳对自己的供应商们要求十分苛刻，又充分考虑供应商的利益，这是麦当劳维持和处理双方业务关系的一个基本的出发点。克罗克曾经常对供应商们说：“好好与我们合作，不要捣鬼，将来你们就会有很多生意可做。我们不会因为一两分钱，便轻易撤换供应商的。” 麦当劳初期阶段，供应商群的规模很小，而现在，麦当劳以其雄厚的实力大量购买改变了这种情况。麦当劳已经成为有着全球性采购网络的连锁餐饮店。 总结，麦当劳在与供应商业务往来时一直遵守着以下准则： 1. 保持长期合作伙伴关系。在麦当劳系统中,有很多的合作伙伴只与麦当劳一家有业务往来。 2. 与供应商互助互利。 3. 供应商的产品，品质第一，价格第二。 4. 不签合约，只以双方握手作为标志。麦当劳与供应商是长期合作伙伴关系，主要靠信用来维持。 5. 供应商需承担保证供应、保证品质、最优价格、坦诚沟通、顾客优先和公平公正的责任。 6. 与供应商之间保持良好沟通。 麦当劳的供应体系在中国的情况 1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用心良苦。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 麦当劳的经营理念为“3S主义”，即简单化(Simplification)、标准化(Standardization)、专业化(Special-ization)，这种标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。   （三） 多元化 “麦当劳房地产公司” 麦当劳是干什么的？什么使麦当劳赚钱？许多人理所当然地认为，作为一个快餐连锁店的麦当劳靠出售汉堡包和薯条赚钱。但令人吃惊的是，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产！下面正是与之有关的一个小故事：   1974年，麦当劳王国的创始人雷·克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，雷高兴地接受了邀请。   当这群人都拿到啤酒之后，雷问：“谁能告诉我我是做什么的？”大多数MBA学生都认为雷是在开玩笑。见没人回答他的问题，于是雷又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“雷，所有人都知道你是做汉堡包的”。   雷哈哈地笑了：“我料到你们会这么说。”他停止笑声并很快地说：“女士们、先生们，其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。” 30年过去了，麦当劳的地产王国已经扩张至全世界。 麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。 八、 业务战略 （一） 成本领先战略 麦当劳相当注重对于成本的控制。从餐馆的建造到生产运营的方方面面，麦当劳都力求将成本降到最低。 1. 餐馆的选址与建造 麦当劳不仅严格规定了一年中新增餐馆的数字，而且规定每一家新餐馆花在土地上的费用不得超过5万美元。同时，麦当劳房地产不断寻找更便宜的地产。在饭店建筑上，麦当劳使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购均是通过一个全球采购系统统一进行，从而减少了地点选择成本和饭店建筑成本。 2. 劳动力费用 麦当劳雇用服务人员的数量的标准是“工时指数”（Hourly Labor Guide，简称HLG），是指每个小时的营业额与工时之间的正常比例。这个比例是通过长期的经验把每个时段里工作人员的劳动时数标准化的结果。当营业额变化时，所需的工作人员也会被精确计算出并作调整。麦当劳认为控制劳动力费用的关键在于如何针对每个小时营业额的变化做出灵活的反应，及时地调整劳动力数目。 3. 原料的选购 前文提到，麦当劳与供应商之间保持着长期密切合作的关系，并且，这些供应商大都只向麦当劳一家提供原料，这样一来就可以保证麦当劳以最为低廉的价格来获取原料，同时又大大降低了采购成本。 4. 能源费用 在对能源费用的控制上，麦当劳也独具高招，70年代的能源危机冲击着西方工业国家，也对餐饮业产生直接影响。各类企业都在研究节约能源的措施。麦当劳创造了独特的“色点标示系统”（dotsystem），有效地降低了对于能源的消耗。 下图形象地说明了麦当劳的成本领先战略： 图片来源：倪宁著《麦当劳餐饮攻略》 当然，麦当劳如此严格控制费用并不等于不用或少用经费，而是要让投入的每一分费用能产生更大的增值，从而达到单位支出的效用最大化。 （二） 差异化战略 金拱门的魅力 众所周知，城市通信号灯是以红色表示“停”，以黄色表示“转换”。这就是因为黄色最容易引起注意。麦当劳设计标志时歪打正着，黄色为主，以红色为辅色。这样，无论在什么样的天气，麦当劳高耸着的“M”标志，总能吸引人群目光。据一项调显示，光临麦当劳的顾客中只是25%是专程而来的。另外的顾客则是看到了自然而然地驻足，又联想起到麦当劳的汉堡，激起了人们的食欲，于是不知不觉地步入了餐馆。现在“M”标志又成了麦当劳标准化和食品和服务的代表。 麦当劳为了使餐厅在公众眼里看起来更有派头和吸收力，花了许多功夫在设计和造景上。增加餐厅的外照明，使用新式建筑材料，以西班牙式圆型拱门砖，取代原有的红白两色砖，适当增设餐厅室外座椅等等。 1966年7月，美国亚拉巴马州的亨茨维尔市，麦当劳连锁中第一家店内设有桌椅的快餐连锁店正式开张。这些桌椅多是2人座或3人座，空间布局紧凑合理，摆放形式灵活多样，颇受广大顾客好评。这标志着麦当劳从最初的汽车餐厅售卖方式，开始进入室内设座的饭店式经营方式了。 60年代末，特纳出任麦当劳总经理后，加快推进了麦当劳连锁店建筑的改革速度。其一，以普通砖块代替红白相间的瓷砖，其二，将平面屋顶改为斜坡式屋顶；其三大量增加室内座位。其四，大建特色餐厅。 麦当劳这一系列的举措无疑都是为了让麦当劳区别于同行业的其它快餐店。 （三） 聚焦战略 麦当劳经过60余年的发展，现已在全球70多个国家开发了5000多家分店，从全球份额来看，麦当劳一直是这个领域内最具实力的“霸主”。同时，在美国以外的市场所取得的营业收入几乎占到了公司收益的一半，麦当劳采取了全球一致的标准化服务，从餐厅布局到食物本身，以及快速、和善的服务，麦当劳都实现了服务思想的高度标准化，但另一方面，麦当劳也注意到了根据不同的环境进行了因地制宜的变化，尤其是它为了满足当地的口味，在菜单中增加了一些项目。值得注意的是，这些改变仅仅体现在食物和饮料上（有形要素），而不是服务要素（无形要素）。 1. 产品的本土化 作为全球最大的快餐连锁店，麦当劳正向中国等新兴市场拓展、在提供汉堡和炸薯条等核心菜单之外，设计符合当地口味的食物、提供本土风味食品。 印度 在印度，牛被奉为神圣的动物，只要是有点信仰的当地人都会对牛尊敬有加。为什么呢？因为在印度人的眼里，牛为人耕田，牛为人提供牛奶，而牛吃的只是青草。所以在印度的麦当劳店里，比如巨无霸之类的牛肉汉堡原料会变成鸡肉或者羊肉。有机会去印度旅游的朋友可以到当地麦当劳店品尝与众不同的“巨无霸鸡肉堡”。 挪威 挪威是一个喜欢吃鱼的国家，所以当地的麦当劳就有一道专门的McLaks（一种烤鱼三明治）。 加拿大和法国 在加拿大的部分地区，麦当劳店里会有一种龙虾肉卷；在法国也有一种面包内包裹有大块肉的三明治卷。 德国 德国的什么饮食最有名呢？当然是啤酒！所以在德国麦当劳店里，居然可以买到啤酒。 哥斯达黎加 这里的麦当劳可以买到一种由大米和豆子混合制成的食品。 葡萄牙和澳大利亚 在葡萄牙试着推出四种汤，并且计划在澳大利亚推出意大利面食。 台湾 麦当劳在台湾推出米饭汉堡，是由炸鸡或牛肉片加上卷心菜和生菜制成，夹在两片略加烘烤并经过调味的“米饼”之间。米饭汉堡在台湾大获成功，占当地销售增长量的6%，这促使麦当劳在把这个产品概念拓展到香港、新加坡、菲律宾和马来西亚等地。 香港 这里的麦当劳菜单上有一种特殊的汉堡：汉堡皮由两片糯米制成，而不是两片薄面包。麦当劳还在香港引进了麦香鸡。 中国 在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。 2. 宣传口号的本土化 麦当劳公司深知，要在全球市场取得成功，必须入乡随谷，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。所以，作为企业灵魂的宣传口号也必须进行本土化改造。 麦当劳目前的广告活动使用“我就喜欢(I’m lovin’ it)”的口号，这是公司首次统一的全球营销攻势。不过，“我就喜欢”也根据不同的推广国被翻译成了当地语言。 九、 职能战略 （一） 人事 1. 汉堡大学 早在建立初期，麦当劳就十分注意对全体员工进行强化训练，尤其重视第一线的服务人员基本素质和操作技能的提高。 对事业庞大的麦当劳来说，想要确保服务和产品的统一，无疑是一项很大的挑战。 找个合适的地点，为各个快餐连锁店的员工办班讲习，严格训练员工的想法，先是源于克罗克的所谓“细节说”。他曾经指出“：一个餐厅要像一个棒球队那样，充分发挥每个队员的才能并利用每一刹那的机会来加快发球。”因此“，我强调细节的重要性”。把每个细微的地方精确化，这就是麦当劳模式，这需要全体员工付了大量劳动来认真学习。 于是，麦当劳在总部附近开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。 在办学规模方面，汉堡包大学设立8个专修班和12个研究班，每年累计毕业包括来自美国以外世界各国的学员约3000多名。 该校共有30多位专职教授，负责讲授和指导各类必要课程。这些老师进校时通常需要经过严格的考核。校董事会规定：凡具备担任汉堡包大学教授资格者，首先必须是曾担任过麦当劳地区分公司副经理以上职位的人。 除了师资，汉堡大学在教学条件方面的条件也十分优异。汉堡大学不惜以重金购进一流的教学设备，充分做到“硬件”实用，且紧紧跟上现代迅速发展的科学技术水平。 汉堡大学的建立主要是为了培养麦当劳部门经理和餐厅老板。因此，在这所美国快餐业的最高学府中，有不少学员就是那些即将成为麦当劳伙伴的快餐连锁加盟者。 麦当劳公司总部对全球范围内有意加盟麦当劳的人进行严格的评估后，会要求这些通过了评估的人自费参加1200学时（9个月）的首期强化培训，而只有从汉堡包大学毕业、取得汉堡包学学士学位的人，才能最终获准成为加盟者中的一员。 就连中国北京麦当劳公司，1992年4月正式开业前，光花在培训费经理人上的费用就高达200万美元之巨，占其基础投资的四成以上，现在的汉堡大学每个月有两个班结业，培养出100~150名管理人员。至今已经有5.4万名麦当劳的管理人员从汉堡大学毕业。 这就再一次证明，闻名天下的汉堡大学是各类人才入围麦当劳的必经之地，而汉堡学士学位证则是成为麦当劳加盟者必须的通行证。 2. 升迁机制 许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。 通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。 麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。 麦当劳95%的管理人员要从员工做起。 首先，一个有能力的年轻人要当4~6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。 第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。 在8~14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。 一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。 3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。 麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。 （二） 财务     麦当劳公司早就建立了严格的财务。 每到8月下旬，中心经理就要开始制订年度预算。制订预算的目的是要达到营销和增值的指标。为此需要仔细考察连锁系统的各个数据，从而制定下个年度的预算。 制定预算有一定的公式。损益表上开列了从产品的销售额到保险费用等30项科目，再以过去每天的实际销售额推算至全月和全年，同时参考总部的数据。在这个基础上提出各项科目的预算，制定出全面的预算指标。 预算呈交上去以后，总部会在全公司的范围内进行预算的调整，往往是打回来重新制定预算。然后再上呈，再打回票，反反复复。直到做到合理、完美。 在实际操作中要达到预算的指标，必须对餐馆的损益实行严密的控制。这必须调动全体管理人员的责任心，对营业额、劳动力的管理、现金管理进行仔细用心的工作。 实现损益控制的手段是通过“周报表”和“月报表”上的13个科目的审核，又称餐馆经营的13个重点。这13个重点和预算中的损益科目不同，是餐馆全体管理人员随时都要注意的项目。这些项目是：销售额、顾客数、顾客的平均消费数量、现金超收或不足、收银机的操作错误、其他营业项目、亏损、食品原材料的价格、废品的处理、计时工作人员的工资、电费、煤气 费、水费等13项。 中心经理根据“周报表”和“月报表”提供的数据，掌握了充分的数据，把当前的实际损益状况与预算相比较，也与去年同期的损益状况相比较。得出对经营状况的判断。如与预算相差太大，就会提出解决问题的方法。 全体管理人员，无论是正式员工还是计时工作人员，都要对这13个项目实行严格的管理。在麦当劳的管理体制下，每个小时是每天营业的基础，每天是每星期营业的基础。只有在每个细节的损益上经常性地核查和把关，才能掌握好全局的经营状况。 同时，为了有效地督促和监督预算的实施，公司在每个月的10号开会公布上个月的实际损益状况，以便同预算中的损益指标相对照。以评价中心经理的工作。 “周报表”和“月报表”所反映的损益状况是由每天和每个小时的实际数据积累起来的。记录数据不允许有任何大的误差。①现金的超收和不足只允许0.1%的误差。②收银机操作的出错率只允许0.6%，造成的损失不得超过0.3%。③经理必须每个小时检查一次收银机系统打印出的营业报表，并签字确定。 （三） 营销 1. 广告宣传 “麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中60%是花在电视广告上。 论起广告宣传，麦当劳可能是世界上最肯掏钱的公司之一。 早在1957年，克罗克就以每月500美元的费用，雇用古柏高公司替麦当劳做广告进行宣传。当时还有很多人对此并不理解，认为对于当时的麦当劳而言没有必要花这样一笔不少的钱做没用的事。 后来，由于克罗克的广告战略带来了巨大的收益，这次不仅是总部连各加盟者也动起脑筋来了。1961年，俄亥俄州克利夫兰市的6名连锁加盟者率先提出，各自拿出7000美元设立一笔正式的广告基金，用于在当地联合做广告。克利夫兰连锁店广告基金的设立，后来便成为麦当劳系统广告基金的模式。 近30年来，麦当劳的广告体制有了些变化，实行“双轨制”，即全国性广告基金和地区性广告基金并存，各自雇有相应的广告公司处理相关的广告业务。 到目前为止，麦当劳在美国共有170个地区性广告基金会，合计启用了65家广告商（公司），加盟者每年花在地方上的广告费就高达近十亿美元。为了一全国广告和地方广告的主题、宣传方向，有效利用资源等，麦当劳总公司每年两次邀请各地广告公司共同制定未来广告的原则，并定出广告计划和预算，计划将一年分为8—10个广告期，每个地方广告期要与全国广告期相配合，每个广告期开始前，总部广告部门都会寄发出一本书书，详细通知加盟者呈全国广告的责任公司，广告细节等等，代加盟者参考。 在广告决策过程，全国基金会的60名理事（30名连锁店加盟者代表、30名麦当劳地区广告经理）各司其职。投票时，代表可投一票，经理可投半票，所以全国广告基金会的控制权掌握在麦当劳快餐连锁店加盟者的手中。 麦当劳有如一部巨大的的行销机器，单靠一个人是不可能驾驭的，需要众人合作。 对于麦当劳全国广告基金会而言，地区性广告基金会是其在决策及执行方面一件重要的制衡工具。由于各连锁加盟者的作用强大，他们可以直接雇用的广告公司，如果他们不喜欢总公司所统一制作的广告，可以决定不用它。因此，地方广告基金是保证加盟者利益的一项重要措施。 在不断的配合之中，多年以来，麦当劳中央和地方两级广告，可谓已经达到了十分默契的程度。 每年，麦当劳全国广告基金会共召开4次大会，3个月一期。会上，代表们对广告策略、主题、节目、制作成本进行讨论、播放时段媒体采用及预计的广告效果等大小问题，最终确定一个总部和各加盟者都满意的广告整个运作。 2. 树立公众形象 麦当劳每年都要拿出4%的所得用于各项社会公益活动。 这样一来，餐厅的主人，也就是各地的加盟者便都成为当地的知名人士了。 麦当劳还时不时开展参观麦当劳活动，用以改善与社区的关系，宣传麦当劳的服务精神。 参观首先是从一盘有关麦当劳历史的录像带开始，然后在经理带领下参观店内各个部门，最后举办一个“试食会”。这样参观者亲身了解了麦当劳食品的制作过程。 亲身体会麦当劳的“质量、服务、清洁”的具体内容，看到高度自动化的厨房以及服务人员所接受的严格监督。 一位麦当劳经理说：“在麦当劳，就是最小的小朋友，也能够享受到周到的服务。” 身穿红夹克衫的接待小姐，平时在店中接待顾客，特别是照顾好小朋友。同时还要负责与社区之间的沟通不时安排社区活动，特别是在各个节日期间。 为什么麦当劳餐厅的经营者们如此用心、如此慷慨的参与社会活动呢？答案只有一个，让大家知道麦当劳，让大家了解麦当劳，让大家走进麦当劳。 3. 针对儿童 麦当劳的一个重要的成功经验，就是将营销的焦点永远定在儿童身上。 儿童是麦当劳的核心顾客，这是无庸置疑的。这一点，自麦当劳问世以来，始终如此。 为此，麦当劳采取了很多专门针对儿童的促销战略。 麦当劳叔叔 每一家麦当劳快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像－－“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96％，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。 麦当劳乐园 所谓“麦当劳乐园”，就是在麦当劳餐厅里专门辟出一块地方，放一些游乐设施，供前来就餐的孩子们在里面玩耍。 麦当劳乐园是麦当劳针对孩子们的又一项促销措施。自从推出之后，它也成了麦当劳餐厅中最主要的特色之一，现在，全球多数的麦当劳餐厅中，都设有这种儿童乐园。 由于麦当劳的努力，为孩子们创造出一种欢快、愉悦的就餐气氛，打动孩子们的心，孩子们都觉得去麦当劳既可以吃汉堡包，还可以做游戏，比去其他地方吃饭有意思多了。 （四） 研究与开发 快餐也需要研发？事实上，研发是品牌进化的不竭动力。 麦当劳驻守美国总部的创新实验室指向全球市场，全面控制食物研发；香港的工作室则重点研究亚太、中东、南非的食品风格。 在麦当劳的研发团队中，厨师和营养师们经常沟通自己的创意，互相评估可行性；工作人员频繁接待消费者的到来，进行测试和接受反馈。 如今，顾客可以在麦当劳的产品包装上找到相应食品的营养信息，这都要归功于麦当劳的食品研发及品质管理中心。 麦当劳还不断开发新的生产设备和系统，扩大产品的种类（鸡、比萨、定位于成年人的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。 一十、 参考文献 1、王玉  《企业战略管理教程》  上海财经大学出版社  2005年5月第二版 2、王孝明、张利  《麦当劳的18堂课》  九州出版社  2004年4月 3、麦当劳中国官方网站：www.mcdonalds.com.cn 4、王慧青  《SWOT分析法在麦当劳公司中的应用》  2007年7月 5、倪宁  《麦当劳餐饮攻略》  南方日报出版社  2004年6月 本文来自： bet365  www.750303.com                             www.821sf.com                   百姓网    www.iozoe.com               bet365体育在线 www.daj8.net 文档已经阅读完毕，请返回上一页！