谁抓到了猴子

谁抓到了猴子 谁抓到猴子 (哈佛商业月刊) 在任何组织内，主管的老板、同僚或是属下彼此都会有一些要求，这些要求耗费主管相 当多时间，以致于任何成功的领导统驭，都攸关于他如何解决这个「猴子在背上」的问 。 翁肯和瓦期分别是美国德州「威廉翁肯管理顾问公司」的董事长和总经理。 为什么主管老是没时间，而部属总是没事干。本文将探讨在主管和上司、同僚和部属间 的时间管理互动关系。 我们主要的要谈到三种时间管理： 老板支配的时间：完成老板交付的任务不能忽视，否则将遭受直接立即的惩罚。 组织支配的时间：完成同僚要求的支持，这种人情必须做到，以免遭受不直接不立即的 惩罚。 自行支配的时间：从事那些主管本人发动或同意做的事，这中间有一部份被部属占用的， 叫做「部属支配的时间」，剩下的部分是他自己的「自由时间」。自行支配的时间可不受 惩戒，因为老板不知道主管要干什么。 善于管理时间的主管，必须控制他作业的时间和内容，因为既然老板和组织对他时间的 支配是以惩戒作后盾，所以不能不服从。因此，他自行支配的时间变成他最关切的事。 因此主管的立场就在增加他自行支配时间中的自由时间部分，尽量减少部属支配的成 分，然后利用自用时间的余裕去更加好好利用老板或组织支配的时间。大部分的主管在 不知不觉中为属下花了太多的时间，因此我们要用猴子在背上这各比喻来说明属下如何 支配长官的时间，和如何应付。 猴子在那里? 让我们想象一个主管在走道上迎面碰上他的部属王先生，当两人靠近时，王先生就说： 「早安。哦，我们有个问题，问题是这样的、、、」王先生说完，主管想到这个问题跟所 其它部属所提出来的有两点相同，就是第一，主管知道足够可以让他插手的信息；但第 二，不足以让他可以在当场答复王先生的问题。因此他回答王先生说「我很高兴你出这 个问题，我在赶时间，让我考虑一下然后再给你答复。」然后两人分手。 让我们什么事发生。在两个人见面，猴子在谁背上?在王先生的。见面后呢? 跑到主管的背上去了。被部属支配的时间，就在猴子从属下的背上一跃，跃到他主管背 上的那一刻开始，而且在猴子回到该在的，方受到妥善照顾之前，都不会终止。 在接受猴子的同时，这个主管自愿接他部属的位子。他做的两件事就是一搬主管所期待 属下会做的两件：第一，王先生手中接下一个责任；第二，答应王先生将结果呈报，这 等于让王先生跟他主客易位。 王先生为确使这位主管办事，他过两天会伸头进经理室问：「那事办得如何了。」 我们把这种行为叫做「督导」。 我们再想另外一次，这位主管在会议结束后，对另一位属下丁先生说「很好，给我一份 备忘录。」 让我们来分析一下，猴子现在在丁先生背上，因为他要做一步的动作，但是这猴子已在 跃跃欲跳，小心。丁先生打好一份备忘录送给这位主管，不久后主管拿到备忘录在看， 现在让谁动了?主管。如果他不快动，丁先生还会再送一份追踪备忘录来，这也是另一 种形式的督导。主管耽误的时间愈长，丁先生愈不耐烦，而且主管愧疚也愈深。 现在假设我这位主管在会议中，要求另外一位部属方先生进行一个公关案，并表示将提 供一切支持。散会时，他对方先生说：「要帮忙时说一句。」 让我们来分析这件事。猴子起先在部属的背上，但结果呢?方先生知道他一定要得到主管许可，而且他的公关案，一定在主管手上被搁置一段时间，所以到底猴子在谁身上? 谁将要督谁? 另外一名属下李先生刚被从别的部门调来，准备开发一个新的，而且如果绩效良好 的话，将来新部门将由他主持。我们的这位主管跟他说有空要谈谈他新工作的一些细节， 还说：「我会拟一份讨论大纲」 分析。李先生的新工作是经过正式任命，而且有正式授权和责任的，但是现在主管把下 一步揽去了。他做下一步，猴子在他身上而且李先生只好闲在旁边。 这些事为何会如此?因为在每一个个案中的主管和部属，都有意无意地认定事情是两个 人共同的责任。每一次猴子都跨骑在两个人的背上，只要动一只脚，部属就不见了，而 且把责任拋在主管身上。当然我们可以训练猴子不要抽错脚，但总不如教他一开始就不 要骑在两个人的背上好。 谁在替谁工作? 假设上述四位部属很替他人的主管的时间想，因此每人每天都只让最多三只猴子跳到主 管的背上，以一周工作五天来说，这个主管就会有六十只猴子在背上喊叫，使他无暇兼 顾任何其它工作。 礼拜五晚上快下班的时候，主管的房间深锁，他还在埋头于那六十只猴子，四位部属在 外面等着主管给他答复。可想而知，他们在边等边议论他们的主管：「真是个瓶颈，根 本不会作定。真不知道像他这样的人，怎么爬到这么高的位子。」 最遭的是，这位主管无法做出下一步的主因，就是因为他的时间，已经完全被老板和公 司所要求的时间占满。要想控制时间，他就需要自由时间，可是他的自由时间，又完全 被那些猴子所用，这真是一个恶性循环。 这位主管从对讲机请他的秘书跟四个人说，他在星期一以前没空见他们。七点钟，他下 班回家，决定在周末赶工，第二天一大早，他精神抖擞到办公室，却看到那四名部属在 他窗外的公司高尔夫球场上打球。 这下他恍然大悟，想通了到底是谁在替谁工作，而且他想通了，如果他做完他准备在这 个周末做完的事，那四个人会再让更多的猴子爬到他的背上。总之，他现在看清楚一件 事，他越忙得不可开支，就越落后。 他以逃离瘟疫的速度，离开办公室，决定作一件他数年来没做到的事，跟家人一起过周 末。 那个星期天晚上，他睡了十钟头好觉，因为他已经对星期一胸有成竹。他决定不再被部 属支配他的时间。同时他决定要有可供他自己支配的时间，他要利用这时间中的一部份， 教部属学习主管艺术中难学但有用的一章：「养猴子」 学会控制老板和公司的时间之后，就会有更多自行支配时间。这可能要几个月的功夫， 但结果是值得的。 甩掉猴子 我们的主管星期一晚了一点到办公室，四名部属已在门口等着看他们的猴子。他一个一 个叫他们进去，一个一个谈，把猴子放在桌上，看下一步究竟应该是主管还是部属的。 有的猴子比较麻烦，因此可能决定暂时让猴子在部属背上睡一下，而在第二天指定时间 之前提出答复，或是再讨论下一步。猴子在部属的背上睡觉，跟在主管背上是一样的香 甜。 每一名部属离开的时候，都带走一只猴子，未来的二十四小时这些部属不会再等这位主 管，而换成主管在等他们。 这位主管后来还是偶尔逛到部属办公室门口，伸头进去问问：「事情办的怎么样了?」但 这回用的是主管的自由时间，而对部属而言，是老板支配的时间。 第二天，部属戴着背上的猴子去见主管的时候，主管说：「任何时间我帮你们处理任何 问题，并不让任何问题变成我的问题时，你们就没有问题了」，但是我不能帮助一个没 有问题的人。 「今天我们谈完之后，问题跟进来时一样，在你背上出去。你可以要我帮忙，我们可以 一起决定要我如何帮忙」 「在很少数下一步应该由我来执行的时候，我们将共同决定，我不会自己行动」 主管跟四个逐一谈到十一点左右，他现在起步必在关着门，因为他的猴子都已经走了， 这些猴子会回来。但是要先预约时间。 主动把猴子甩掉 我们在此不厌其烦说这个猴子的比喻，是说要主动把猴子转移到部属身上，再教部属自 动自发之前，一定要让部属主动做事，他一旦收回「主动权」，就可跟自由时间再见， 他所有的时间都被变成部支配的时间。 主管和部属不能同时拥有主扔猴子的权力，「老板，我们有个问题」这一句话就说明这 种猴子跨骑在两个人背上情形，这是两个人不幸，也是这只猴子一生的不幸，现在让我 们来讨论「主管主动分析」 一名主管对老板和对公司可以有五种主动做事的情形: 1. 等命令(最低的主动) 2. 问要做什么 3. 建议作什么，然后听命从事 4. 行动，并立即呈报 5. 自动自发，然后定期呈报(最高级的主动) 显然一名主管应该不会有第一和第二类不敬业的行为，有第一类行为的主管对于公家的 时间，完全没有支配能力，他因此也丧失抱怨的权利，有第二类行为的主管能控制时间， 但是对工作内容没有概念。第三、四、五类的主管控制良好，其中又以第五类为最好。 养猴子 为进一步说明我们的养猴子比喻，和领导统御之间的关系，我要谈一谈主管的约会时间 表。有五项又快又好的养猴子规则，如果违反的话，就会消耗自由利用的时间。 第一项 猴子不养即杀，否则会饿死，而且浪费主管的时间 第二项 猴子数要低于主管有时间喂的数目，部属会不时找猴子来给他喂，但不能多，通常喂一 只经过好好处理过的猴子只需要五到十五分钟 第三项 喂猴子要先预约，主管不应到处碰到饿肚子的猴子就喂 第四项 猴子要当面或在电话里喂，绝不要用信函喂，否则下一不会变成主管的 第五项 每一只猴子都有「下次喂食时间」。这可能修订，但绝不容许暧昧，否则，猴子不是饿 死就是爬上主管的背 结论 「控制你工作的时机和内容」是给欲支配时间者的忠告，主管第一要务就是要消除部属 支配时间，并扩大他自己的自由支配时间。第二要务就是利用他的自由支配时间监督属 下发挥主动精神，第二要务就是利用自由支配时间控制老板和公司时间的时机和内容。 执行前五项的结果就是增加主管的控制能力可使主管增加自我时间支配的成效。