浅谈平衡计分卡在银行的应用_以中国农业银行安徽省分行营业部为例

浅谈平衡计分卡在银行的应用 � � � 以中国农业银行安徽省分行营业部为例 童一心 � 童良煊 � 刘 � 霞 摘 � 要:平衡计分卡作为最有影响力的战略管理工具之一, 目前 国内银行机构对它的认识还不够深入。本文简介平衡计分卡的 概念,以中国农业银行安徽省分行营业部推行平衡计分卡为例, 银行应用平衡计分卡的现状, 以及影响银行应用平衡计分 卡的因素,提出银行应用平衡计分卡的建议。 关键词: BSC;平衡计分卡; 绩效管理;银行管理 中图分类号: F830 � � 文献标识码: A 文章编号: CN43- 1027/ F ( 2007) 1- 077- 02 作 � 者: 童一心, 华侨大学旅游学院; 福建, 泉州, 362021; 童良 煊、刘震, 中国农业银行安徽省分行营业部;安徽, 合肥, 230001 平衡计分卡( Balanced Scorecard, BSC)作为最有价值的战略 管理工具之一,已在国外银行业界被较为普遍地采用。但是, 目 前国内银行对它的了解还不多, 具体应用中往往只限于表面。 什么是 BSC 呢? 在银行中应该如何应用呢? 本文试就这些问 题,并结合中国农业银行安徽省分行营业部(以下简称营业部 ) 推行平衡计分卡为例进行初步的探讨。 一、平衡计分卡的概念 平衡计分卡( BSC)最初是由哈佛商学院教授罗伯特�卡普 兰( Robert S. Kaplan)与戴维�诺顿( Dav id P. Norton) 发表在�哈 佛商业评论�1992 年第 1/ 2 月号上的文章�平衡计分卡- - 业 绩衡量与驱动的新方法�中提出的, 他们在对美国 12 家绩效管 理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验, 第一次提 出平衡计分卡的概念。1993 年 9/ 10 月号的�哈佛商业评论� 上,他们又发表了�平衡计分卡的实际应用( Putting the Balanced Scorecard to Work) �,文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡 的案例。1996 年他们又出版了�平衡计分卡: 把战略转化为行 动( The Balanced Scorecard: T ranslating Strategy into Action) �, 书 中对平衡计分卡给予系统阐述。�不能衡量, 就不能管理。�这一 论断启迪了许多具有先见卓知的企业家和高层管理者,由此, 平 衡计分卡带来了一场业绩评价方法和#管理#的革命。 对BSC 的定义, 目前尚未有统一的表述。但就其功能来 看,笔者认为, 简单地说,平衡计分卡就是通过建立一整套财务 和非财务的指标体系,对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、 全面和系统地评价。具体而言,平衡计分卡是根据#岗位#, 在 上下级双向沟通的基础上, 将企业的整体绩效目标从四个方面 (财务、客户、内部流程、学习与发展)逐层分解为部门、团队以至 员工个人的具体绩效目标, 并对员工绩效实现情况进行跟踪考 核, 从而提高员工的绩效水平,促进企业整体绩效目标实现的战 略管理工具。 具体到平衡计分卡在银行业中的应用, 其战略目的就是提 高银行的竞争力和经济效益。中国农业银行安徽省分行营业部 是中国农业银行在安徽省省会合肥市的经营管理机构, 营业部 辖 26 个支行, 80 多个营业机构, 员工 1200 多人。2006 年 10 月 末, 本外币存款 180 亿元,贷款 120 亿元, 实现利润 2 亿元。 二、银行应用平衡计分卡的现状 1� 目前还没有见到国内银行机构应用平衡计分卡的实例 报道。 国内银行业体制改革刚刚起步, 管理水平仍停留在职能事 务的较低层次, 来自银行前后台各部门的信息分散在银行内各 部门, 目前还缺乏应用 BSC 的资源和能力。2006 年初营业部以 平衡计分卡的设定为契机, 首先将零散的信息整合成横跨整个 营业部集成的互动信息系统, 用对数据的全面分析来衡量客户 的满意度和员工的创造力, 据以构建整体的营销和管理战略。 �不能描绘,就不能衡量�。有了明确的经营战略和发展目标, 营 业部将战略目标分解为可以衡量的绩效指标体系, 同时将绩效 指标层层分解到部门、支行乃至详细分解到员工个人。 2� 少数已应用了 BSC的银行对其认识并不深入, 导致 BSC 应用上生搬硬套和推广上流于表面。 近来国内银行界不约而同地对平衡计分卡产生浓厚兴趣, 有些对 BSC 的应用前景一味乐观, 怀有不切实际的期望, 同时 对 BSC 应用过程中的问题和困难却估计不足, 甚至把它简单地 理解为一个 IT 系统, 认为一经安装就可以有效运行,从此一劳 永逸, 而忽视了对于 BSC 运行必要的软硬环境的改造。营业部 在平衡计分卡应用起步阶段就注意避免这样的误区,注重把绩 效管理上升到战略管理高度, 高起点引进先进的管理理念和框 架, 再结合营业部自身的实际进行了独创性的探索和实践,而不 是仅仅利用 BSC 来做绩效考核的工具。此外, 营业部健全和完 善与平衡计分卡相配套的其它制度, 这对于推进平衡计分卡的 顺利实施十分必要。 3� 目前银行部门设置和业务流程并不能为 BSC 应用提供 上佳的软硬件环境, 缺乏组织上的协同。 很多银行并没有建立起客户导向的服务文化, 员工的服务 意识、业务素质及组织架构、流程都不能适应 BSC 的要求。 营业部清醒地认识到引进和设定 BSC 只是表层的技术问题, 真 正的关键在于整改, 使高管人员到一线员工都能从观念和行为 77金融管理 / 上真正接受平衡计分卡的战略管理理念,有效地建立企业文化, 优化整合组织架构、合理再造业务流程。 三、影响银行应用平衡计分卡的因素 1�认识上的偏差, 使得绩效管理未能与银行经营同步发 展。 有些管理者对业绩评价存在着一种认识偏差,通常把业绩 评价片面归结于财务指标,对非财务指标没有体现应有的重视。 营业部认识到在银行业竞争日益激烈的今天, 非财务指标同样 也是银行综合实力和业务水平的重要方面,忽视非财务指标是 银行经营管理中业绩评价的重要缺陷, 甚至可以妨碍银行业绩 的整体提升。因此营业部设定平衡计分卡时对内部流程、组织 结构、创新、员工,尤其是客户等非财务指标给予充分的关注, 将 其和财务指标同样列为关键性业绩考核的内容。 2� 应用 BSC 的困难很大程度上在于 BSC 设定。 银行庞大的客户和业务数量, 对 BSC 的设定提出了更高的 要求。营业部在 BSC设定中,力图把前台的业务处理系统和后 台办公系统集成组合成一个无缝连接的完整系统, 发挥其优势。 但由于现有的信息管理系统在设计时没有考虑到 BSC 的因素, 无法与 BSC 所需要的数据库连通、更新和调用其中的数据。因 此,营业部还面临着改造原有的系统的艰巨任务。 3� 银行业本身的组织结构也是症结所在。 虽然建立统一的 BSC 可以提高银行经营管理水平,但由于 BSC 的实施, 需要一个客户导向的经营运作模式, 往往需要银行 内部各部门改变原有的运作方式, 而现实的部门设置和庞杂业 务难以实现再造,使得 BSC 优势的发挥显得艰难而缓慢。营业 部大胆打破对 BSC 应用的疑虑, 果断确立战略目标 , 细化业绩 指标,前瞻性地做出推行平衡计分卡的决策, 是营业部经营管理 的一次重大创新和变革。例如:营业部把内部流程改进视为满 足客户需要并占领市场,以及最终实现其财务经营指标的关键, 依据吸引、保持目标客户及让目标客户满意等因素,从过程的时 间、质量和成本三个方面确定内部流程管理的指标,推进效能建 设初见成效。 4� 员工培训是限制银行实施 BSC 的瓶颈。 让素质参差不齐的员工人人都充分理解 BSC 的理念和方 法确实有一定的难度。针对这一状况,营业部在设定平衡计分 卡过程中,通过专家讲座、理论研讨等多种形式, 对中层管理人 员进行重点培训, 对全体员工进行广泛, 让全体员工理解 BSC 的理念和方法, 理解整体战略和个人绩效指标之间的联系。 经过 3个月时间学习和酝酿,完成了平衡计分卡设定,全面建立 一整套员工平衡计分卡和部门平衡计分卡。 四、银行应用平衡计分卡的建议 1� 转变观念,树立与 BSC相适应的经营管理理念。 平衡计分卡要在银行机构全面、有效地推行,就要求各级管 理者要自觉加强有关平衡计分卡理论的学习, 把握好平衡计分 卡的本质和功能,结合实际, 用以指导经营管理工作; 就必须将 BSC 的观念渗透到经营管理的全过程,渗透到各个机关部门、各 个营业机构、每一个员工, 让从决策者到一线员工、从前台到后 台, 都认识到平衡计分卡的重要价值。 2�在平衡计分卡的基础上引入全面绩效计分卡 ( T otal Performance Scorecard, TPS)。 TPS将个人平衡计分卡和组织平衡计分卡紧密相连, 是一 个全新的改进、发展和学习的整体综合概念, 它涉及到企业所有 部门中个人发展的最大化和为了获得企业最高绩效如何最佳发 挥员工能力, 它的特点就是其综合性和以个人使命愿景为出发 点, 将个人目标和组织目标相结合, 共同提升个人和企业的价 值, 非常符合银行业人本管理的发展趋势。 3� 注重建立以客户满意为核心的评价指标。 一是客户满意率。可以通过电话、座谈、问卷调查等形式对 客户满意程度做出评估, 但具有一定的局限性, 因为它的评估是 客户的主观态度, 而不是客户的行为,因此还需要与客户保持率 指标相结合; 二是客户保持率。即保持与老客户交易关系的比 率, 也可以理解为客户的忠诚度,它是反映保持市场份额的重要 指标; 三是客户获得率。即赢得新客户及交易的比率, 可通过新 客户的数量计算, 也可以通过对新客户的交易总额计算。开发 新客户的能力是银行提高市场份额的关键; 四是客户交易获利 率。指通过客户交易获得利润的水平, 包括对单个客户的获利 率和全部客户的获利率。单个客户的获利率是银行确定对特定 客户策略的重要指导, 而全部客户的获利率是银行整体营销效 率的反映。 4� 应用 IT 技术, 建立平衡计分卡系统。 应用平衡计分卡需要处理大量的数据和信息, 要在已有的 银行前后台系统的基础上建立网络化的平衡计分卡系统或者购 置现成的软件。软件系统要与原有的银行网络系统建立无缝的 平滑对接, 以便提高效率。第一,对软件的选择要依据银行对平 衡计分卡系统的远景规划和近期实施目标来进行, 选择最能贴 近银行具体需求的产品。第二, 要看软件系统中所溶入的管理 思想与模式是否与银行机构的管理一致,软件本身的架构、业务 流程是否满足要求。第三,所选择的软件系统要具有良好的拓 展性能, 软件系统架构要比较灵活,自动版本升级或适当增加删 除一些功能要比较方便。第四, BSC 软件系统一定要能与其他 应用软件系统进行集成, 以实现不同软件系统数据的互相传递。 这样, 平衡计分卡管理人员就可以通过网络系统收集数据,绩效 管理效率将大大提高。 参考文献: [ 1] 宋阳:�平衡计分卡,你知道多少� ,�中国城乡金融报�, 2006 年 5 月 26 日第 3 版。 [ 2] 童一心: �浅议平衡计分卡在饭店的应用� , �科技信 息� , 2006 年第 4 期。 [ 3] (荷)休伯特 K. 兰佩萨德( Hubert K. Rampersad)著, 梁 东莉译:�全面绩效计分卡� ,机械工业出版社, 2006 年 1 月版。 (责任编辑:谢 � 嵩) 78 企业家天地�理论版 / 2007 / 1