顺丰案例-物流成本管理

“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛比赛案例 “SF杯”第三届 全国大学生物流设计大赛案例 (终审稿) 教育部高等学校物流类专业教学指导委员会 2010年5月 “SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例 编写说明 本案例仅供本次大赛使用，任何形式的转载均需要经过大赛组委会授权，严禁擅自摘抄使用。 由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理，公司名称一律改为 “SF”。 本案例只供全国大学生物流设计大赛的比赛之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 “SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例编写小组 2010年5月 目录 案例题目 撰稿人 SF经理 案例0 前言 周敏 王一璇 案例1 合肥呼叫中心的惊艳蜕变 周敏 饶亚辉、夏丽萍 案例2 调整干线网络，打通任督二脉 赵中平 徐育斌 案例3理想与现实的差距------分拨中心改造路径 赵中平 张杏树 案例4高效网点运作 统领高新科技园 刘俐、张旭凤 张涛、胡海龙 案例5 航空资源与高铁资源如何充分利用 周敏 徐育斌 案例6 快件操作流程的优化设计 陆杉 梁志伟 案例7 采购中心的年终总结会 陆杉 王蓉 案例8 小熊在SF公司的幸福生活 周敏 甘兰 案例9 大客户营销：任重道远 李坚飞 张钊 案例10 DDS倒闭的“余震”会有破坏性吗？ 李坚飞 丁防震 案例11有待进一步挖掘的“利润源泉” 吴可夫 姚竟、杨雨青 案例12 SF的预算管理怎样才能实现精细化? 吴可夫 杨雨青 案例13 做“低碳”的追随着制定引领行业的行动方案 刘俐 案例14 信息流领先实物流———永不停息的奔跑 赵中平、郭肇明、吴鹏 老世荣、李建国 前言 编写者：周敏、王一璇 SF速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。公司发展历程可以分为四个阶段，具体情况如图0-1所示。 · 创业起步期（1993－1997年）：艰难起步，成功创业 以1993年公司创立为起点，业务逐步拓展，通过片区承包等方式拓宽了业务网络，并在珠三角地区扎根。 · 业务整合期（1997－2002年）：成功整合，初具规模 从1997年开始逐步收回各地片区承包权，并自投资金拓展华北和华东市场，业务突破珠三角向全国拓展，业务初具规模。 · 管理优化期（2003－2007年）：时不待我，风雨兼程 2002年年中成立总部，并开始在2003年开始租用专机，在管理和业务上开始提升；2004年底提出并从2005年开始实行“优化三年、脱胎换骨”；2005年起实施了ERP系统管理；2006年开始筹建航空公司，实施组织变革，全面推动总部管理能力提升和大区管理模式，加强了各职能部门的建设和对全网络业务区域的管控。 · 竞争领先期（2008年－）：厚积薄发 迎接挑战 经过前一阶段的优化，公司的管理得到提升、业务能力大大加强；公司的经营规模仍然持续取得突破性增长；预计自主航空公司较快能够开始投入运营；初步确立了在国内市场的领先地位。 图0-1 SF公司发展历程图 截至2009年，经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。 在保证服务质量的前提下，SF近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。目前，国内每月超过1千万的客户选择SF寄递自己的快件。 为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年SF采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。 近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。 SF人文制度健全，经过价值取向和行为方式的不断宣传强化，确立了SF的核心价值观，如图0-5所示。该核心价值观已经成为SF吸引人才和高效决策的重要保障，是使SF在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。 图0-5 SF的核心价值观 说明：“FIRST”是SF核心价值观的英文简写，分别取诚信（faith）, 正直（integrity），责任（responsibility）, 服务（service）, 团队（team）的首个字母组合而成。 SF集团自成立以来，制订并不断完善了适应企业发展的各项流程制度共计554，其中营运类117篇、综合类127篇、人力资源类107篇、客户服务类73篇等。为了保证各项流程制度在全网地落实，集团还进行了三级流程管理体系建设和流程管理信息化建设，将集团总部和地区、与业务流程有效地整合起来。 SF集团采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。SF的组织结构图如图0-6所示。 运营和发展模式：自建网络、两级中转、收派提成、分区管理。 · SF集团坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的服务。 SF速运（集团）总部组织架构 图0-6 SF集团组织结构图（其中经营本部包括华南、华东、华北、华中、东南和海外经营本部） · 通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转时效。 · 确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。 · 实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。 SF公司03年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音737和空客A300在内的10架全货机。另有SF投资的自有全货运航空公司——SF航空有限公司，自购并改装的第一架波音757货机已于09年底成功首航。SF成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。 在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在SF共拥有10个一级中转场，库内总面积超过10万平方米。另有93个二级中转场。目前SF拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。 SF先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了Asura快递业务综合管理系统、CRM客户关系管理系统等35个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图0-7所示。通过4万余名收派人员配备手持终端、为4千余台车辆配备GPS系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006年到2008年期间，SF在信息系统、硬件设备等方面的投入就达5.5亿元。 图0-7 SF公司信息流程示意图 SF的经营战略及发展定位是非常明确的。在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。SF集团将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为SF的百年基业奠定基础。 SF明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。SF集团核心目标市场定位为中高端市场。不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。SF集团的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。SF集团致力于打造中高端的企业品牌。品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。未来，SF集团将持续投入必要资源，稳步提升品牌形象。 SF未来业务发展方向是：立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。SF集团将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新兴增长点。 SF集团在目前基本覆盖全国的运营网络基础上，未来将在重点发展珠三角、长三角和环渤海经济圈的速递业务的同时，根据战略需要和投资收益兼顾的原则，逐步拓展和加深加密中西部的营业网点建设。在国内市场取得领先地位的基础上，适度推进速递业务的国际化经营。近、中期，主要面向中国周边地区和部分与中国经济贸易来往比较密切的发达国家，力求首先在一些重点地区站稳脚跟，取得一定的市场份额再逐步拓展。并发展出一套具有较强竞争力、且适合SF未来借以大力拓展国际化业务的经营模式，培养出一支具有国际化视野和能力的管理团队。 SF始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民。SF遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收。07至08年，SF全网络共缴税金4.43亿元人民币。同时，顺丰始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民： · 为汶川大地震捐款捐物总价值超过1300万元，及时运送救灾物资 · 积极配合奥运会和国庆六十周年安保工作 · 为台湾台风灾害捐款200万港币 · 为海地地震捐款10万美元 · 为云南地区旱灾捐款500万元 · 为青海玉树地震捐款1000万元，并协助运送救灾物资 案例2 调整干线网络，打通任督二脉 前 言 SF速运以全部自主经营、自有资源规模化发展的模式在全国稳步推进网络建设，为了满足快件时效性和流量的要求，SF速运构建了一张以各级分拨中心为节点，航空、公路干线为弧线，自动识别系统和运营信息系统为神经中枢的干线网络。SF速运业务网络图如下所示： 图1 SF速运核心业务网络图 如果从淘宝上买了一部手机，通过SF速运从深圳发到昆山，在淘宝订单的“收货与物流信息”一栏中，我们可以查询该快递订单的跟踪情况，追踪其行走的路线。比如，3月7日寄出的包裹，3月8日上午去查询时可能出现的一种情况是： 福田华强南营业点张三收件（3月7日，上午，11：30）——由福田华强南营业点发往深圳宝安中转场（3月7日，下午，14：53）——由深圳宝安中转场发往上海中转场（3月7日，晚上，21：36）——快件到达上海中转场（3月8日，上午，8：25）——由上海中转场发往SF速运昆山分部（3月8日，上午，10：25）－昆山分部城西点部收派员李四正在派件（3月8日，上午，11：26） 这一张订单的背后，体现的是SF速运干线网络的快捷高效。为了保证“隔日送达”产品的准时送达，SF在中长距离干线上基本上是使用航空运输（从深圳到上海使用航空货运包机或客运航班配舱，从运至机场货运中心等待装机配舱到上海提货的时间一般在12小时以内），到达目的地区航空枢纽以后，再使用地面车辆进行短距离的驳接与派送。 干线网络的合理布局和路由线路的科学编排，是保证速运效率达成的基本保障，因此，不断调整和优化干线网络成为SF速运营运部门的一项重要职能。 1、 粤闽干线调整 下午两点，华南区营运部召开干线网络调整分析会议，参加会议的有华南区营运赵副总监，营运部高级经理钱经理，营运部高级经理孙经理，福州分公司李总经理，福州分公司调度经理邓经理。 邓经理首先介绍基本情况： “目前广东和福建之间还没有全货机运行，互寄快件主要通过陆运干线和散航两种运输方式，网络其他区域有一大部分至福建的快件也是通过华南分拨区进行中转，由陆运干线进入福建的三个中转场。” “粤闽干线主要包含深圳——泉州干线（3组对开）、深圳——福州干线（1组对开）及深圳——厦门干线（1组对开）共5组，这是干线网络和区位示意图” “由于粤闽之间件量的不断攀升，虽然2007年期间华南分拨区曾经通过把原来的4部7.3吨车辆替换成11.2吨车辆以增加车载位，但现在已很难满足目前业务发展的需求了，这是各干线之间的运量与里程表”。邓经理一边说着一边切换了另一张ppt。 表1 粤闽干线对开线路一览表 序号 干线名称 日均 票数 票均 重量 重量 （KG） 车辆 吨位数 总里程 日均 装载率 1 泉深1630 2364 2.68 6335.52 7.3T 720 92% 2 泉深1900 2129 2.68 5705.72 7.3T 720 90% 3 泉深0000 1447 2.68 3877.96 11.2T 720 79% 4 厦深0030 927 2.68 2484.36 7.3T 650 75% 5 福深0050 582 2.68 1559.76 11.2T 840 51% 6 深泉1630 2380 2.68 6378.4 7.3T 720 79% 7 深泉2330 2594 2.68 6951.92 7.3T 720 85% 8 深福0300 3518 2.68 9428.24 11.2T 840 90% 9 深厦0230 2148 2.68 5756.64 7.3T 650 83% 10 深泉0400 2270 2.68 6083.6 11.2T 720 74% “因此，要能够满足粤闽干线的运量，第一个途径是只能增加车辆，增加班次，这肯定需要比较大的投资，第二个途径是优化目前的调度方式，从合理调度，充分发挥内部资源的角度来解决这一问题。” 福州分公司李经理接着发言：“这个问题我们已经考虑了一段时间，初步的总体调整思路是在不影响大时效的基础上，构建低成本运营平台。这需要以需牺牲原部分快件的时效为前提，当然，从产品角度还是能够保证整体时效的达成和相对竞争优势。请大家看下我们的基本构想。” （注： 晨到：次日12：00以前送达收件客户的业务； 午到: 次日18：00以前送达收件客户的业务； 隔日到：收件第三天送达收件客户的业务） “我们经过讨论，认为有两种方式比较可行，第一种是由目前华南-东南之间干线串接模式和华东-东南之间多点对开模式，逐渐转变为以深圳、泉州或厦门作为华南和东南的干线集散中心，结合支线运输的集散模式，如下图所示。” “第二种方式是通过班次的压缩整合，使干线路由与产品时效相匹配。 “这需要： 1. 根据产品派送时间来确定路由； 2. 整合班次，将时间接近的班次合并，重新划分； 3. 整合原有运力资源，将运力不足的班次改换车型。” 营运部孙经理听了李总的想法以后，考虑了一下说“调整是势在必行的，但是还存在几个方面的问题，一是需要一次性投入用于购买拖头和半挂车及相关设备，看是不是考虑做两个两个备选方案，引入外包商或自行购买，总之要选择一个最优成本的运作方式；二是如果按第一种方式进行调整以后，对东南区域现行的集散模式冲击较大：需大范围的进行相应省内支线、集散货中转班次调整及收派件班次调整，还需要调整中转场地、增加支线运力等等，这会增加二级集散的成本，要好好算下这笔账。” “对，我们希望能有清晰的成本测算，到底哪种方式是最经济的。” 营运部钱经理是经济学科班出身，谈到成本问题是他的专长。“一是班次整合前后，成本到底会怎么变化，二是自购拖头还是外包，要做一个载能和费用关系的对比，可能还需要考虑其他一些因素，比如拖头加半挂车是否可行，具不具有经济性。” 华南区营运副总监赵总听了几位的发言以后，做了明确的指示： “我们要以粤闽/浙闽干线的调整为切入点，进行全网内运输资源整合和集散模式优化，对于我们快递企业来说，干线网络就是人体的七经八脉，优化调整干线网络，就是苦练内功，终极目标是打通任督二脉，我们要有这种精神!对于这次的网络调整会议，我总结几点： 1.综合比较时效、成本，以及资源利用等多方面，粤闽/浙闽干线的调整一项是有利于公司长远发展的重要工作； 2.从前瞻性考虑，网络内运输大动脉和主要集散模式的调整优化势在必行，并可逐步渗透到地区二、三级操作； 3.粤闽/浙闽干线作为运行时间较长，批次多，中转量大的主要干线，可作为全网络调整的切入点，具有较强的示范性； 4.干线的调整虽然会带来一次性资源投入的暂时增加，以及带来部分地区操作模式变革的阵痛，但从某种意义上说，干线的调整也是推动地区操作模式变革，使之更适于长远发展的契机。 希望大家深入调查，集思广益，尽快做出一个完善的调整方案。” 2、 华东区干线网络 华东地区（浙江、江苏、上海）是中国经济最发达的地区之一，也是SF速运业务量较大，发展势头最为迅猛的区域。华东地区的航空资源优势突出，SF在该区域设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（一级中转场），分别位于上海，杭州和无锡。地面网络覆盖华东地区24个大中城市。区域干线网络图如下所示： 目前，三个一级分拨场分别承担着所属区域的货物集散，这种区域划分是历史遗留下来的，是不是需要按照三个省的行政区划严格区分分拨场所对应地区？或者有其他更好的方式？ 而且，三个分拨场之间存也存在在大量的三角运量，如何来组织三地之间的运输，三地交叉对开还是循环对开？三个机场之间的距离本身并不远，是否必要设置三个一级分拨场，如果需要整合机场，如何整合呢？ 同时，长三角地区和珠三角地区是中国经济最发达的区域，也是速递业务量最大，行业竞争最激烈的区域。不但两地的流向和流量呈现出辐射全国的状态，而且两地各城市之间的对开运量也非常大。如何进一步整合两地资源，进而调整优化现行跨区干线网络，这是一个更为庞大和复杂的课题。 案例3 理想与现实的差距 ----------分拨中心改造路径 编写者：赵中平、张杏树 晚上7点，位于保安机场附近的SF速运一级分拨中心开始忙碌起来。此时，在分拨场外排队等候的，是满满堆放着全天从各分部、点部取回来的外寄包裹的几十辆货柜车，等待被分拨场快速清空。 分拣的场面很壮观：在月台上是十几条可移动伸缩式皮带机，可以直接伸到货柜车厢里面，还可以自由调节高度。有了这件利器，在货柜车里卸包的员工就舒服多了，省力、速度快不说，野蛮装卸、损坏包裹的情况就根本没机会发生了。 货物上了皮带以后，汇流至主流水线，进入分拣大厅，大厅里也是一片忙碌景象：几十位员工站在流水线的两边，精神高度集中，不停查看着在流水线上快速移动的每件包裹，这是在干什么呢?原来中转场分拣快件是以人工判断的方式进行的，他们各自负责一块目的地区域，分拣员工需要根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来，这可是件需要眼明手快、手脑并用的体力活。 属于同一区部的快件被拖下来以后，由各区的操作人员根据运单上的详细地址，把快件按分部分成堆，在做完收件巴枪后装车。（巴枪即手持式扫描仪，做收件巴枪是指用扫描仪读取一次运单上的条形码，记录该包裹已经被本中转场分拣完毕，准备装车发往目的地。然后该条码信息被传到信息系统中，客户就可随时查询到自己的包裹到了什么地方，目前处于什么状态。下同） 还有一部分包裹是同城件，当然，同城件在送往中转场之前分部已经和外地件做了区分，单独送到同城件分拣区域进行分拣，在同城件的分拣中，中转场的仓管员要根据皮带机上的快件运单的收件方地址，把属于自己负责的分部的快件从皮带机上拉下来交给各分部的仓管员，仓管员做完收件巴枪后把快件装车运回分部派送。 深圳是SF速运业务最繁忙的区域，深圳机场一级中转场也是其吞吐量最大的中转场，为什么还是采用人工分拣的方式呢？ 确实，人工分拣的缺点是很明显的，诸如：1.效率不高，员工再眼明手快也比不上自动识别系统，会受到如疲劳、注意力无法长时间集中等众多生理条件的限制。2.差错率高，漏捡或错捡时有发生。3.信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。但是人工分拣最大的好处就是运营成本低，分拣中心建设投资小，尤其是SF目前有一大部分分拣场是租赁的，在这些场地上进行大规模的固定资产投入是不合适的。而招聘和培训分拣线上的员工相对容易得多。 但随着业务量的进一步增大，人工分拣方式的弊端会越来越突出，马上就会成为速递全过程中的瓶颈问题，分拣方式更新已经迫在眉睫。 “我们也正在寻找切实可行的改进方案，但是面临的问题很多，即需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。” 运作部高级经理如是说。 “全自动分拣当然是最先进、效率最高的，但是其投资太大，同时运行维护费用也很高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题，比如信息识别方式，廉价的条形码在高速条件下识读准确率和容错率都不高。最理想的识别手段是RFID，但如果每个包裹上贴一枚RFID标签，按照09年SF3.5亿票的量计算，光一次性RFID标签消耗的费用一年就达2个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。” “还有一种方案是半自动分拣，系统自动或提前识别快件所属分部，由操作人员根据识别出来的信息进行快件分检。这种方案初始投资相对较小，但是人工成本和人工分拣方式一样高，而且同样面临信息识别方式的问题，并且还得重新探索适合的中转处理流程，考虑如何进一步降低分拣出错率，制定出错补救方案等等。” “其实所有这些方案，在技术上国外已经做得比较成熟，只要有资金和人力投入，实现起来并不困难，关键是如何低成本地实现与公司的业务发展匹配，不是最先进的就是最好的，也不是成本最低就是最好的，应该是最合适的是最好的。” “所以，不仅仅是SF，在整个国内的快递行业，人工分拣的方式还是占据绝大多数，因为能以较低成本基本能满足目前业务的需要，但是面对未来的发展，分拨中心必将要采用更先进的分拣方式，SF应该如何规划分拨中心的改造蓝图，分拨系统如何从目前的人海战术一步步升级到自动分拣，这可能将是一个漫长和充满挑战的过程。” 案例4 高效网点运作 统领高新科技园 编写者：刘俐、张旭凤、张涛、胡海龙 作为北方IT产品的集散地，ZGC高新科技园在最近的10年间发生了翻天覆地的变化。目前，该园区占地300公顷，聚集了20000多家高科技企业与商家，不仅仅是高科技企业与IT产品集散和流通的场所，还包括了日常生活当中必须的吃、穿、住、行、用等各个方面。消费者在这里除了能买到所需要的任何种类的电子产品外，周边设施中名品店、大型超市、小商品市场、银行、健身中心、影院、书店、培训中心、美食广场、酒店、医院等应用尽有。空中天桥和地下环廊将几乎所有的设施进行了无缝连接，从空间布局上为消费者创造了更便利的购物环境。这种商业集群式发展模式是当今城市功能分区发展中的一大特色，随之而产生的物流需求及物流供应模式都发生了很多变革，这里也成为了速运企业的“兵家必争之地”。 SF华北本部成立伊始就设立了ZGC分部，员工最初只有20人，主要客户是HL电子城、KM大厦、TPY数码电子城三家。到2009年底，ZGC分部已经有187人，分部下辖6个点部，每个点部下辖5~10个组合区域，共37个组合区域，每个组合区域下辖1~4单元区域，共50个单元区域，覆盖了整个高科技园区的每个角落。 小古3年前成为ZGC分部经理，立志要让SF统领该地区的速运业务。若要实现统领“ZGC高新科技园”的目标，就必须把竞争对手远远地甩在后面，而SF呈献给客户的是“速运”的承诺，要继续保持这个速度，就必须构建起能保证客户需求的收件、进港、出港、运输、派送的高效运作系统。 伴随着整个ZGC地区商业集群的发展，以及客户对SF高价格、高品质服务的逐步认可，小古上任后针对如何提高人均效能采取了一系列措施，尤其在2009年一年间，移动仓库、ABCD班组合派工等运作模式的陆续推行，使ZGC分部收件量稳步上升，如图4-1，不仅统领高新科技园地区速运市场的梦想成为现实，而且在SF内部地区间的竞赛中，ZGC分部业务的成长速度也独占鳌头。 图4-1“ZGC高新科技园”分部2009年月收件量统计 最近几年中，WY出版社、XH书店、JY购物中心、大学城等客户所在组合区域的速运量大幅度上升，ZGC分部一直采取增加收派员的措施予以应对。尽管这些年来，SF 在该地区的市场占有率稳步上升，但人均效能始终低于期望的28票/人/天。尤其是最近的两年，该地区商业设施的高度集中造成的交通拥堵越来越严重，且一些机关、学校、写字楼为了便于管理而限制收派员进入办公楼大厦、校园收、派件，从而大大延长了收派员往返客户与分部之间的时间，以及在客户处等待的时间。2009年1月ZGC分部在岗职工151人，总收件量78602件，人均效能只有26.02715件/人/天 ，员工流失率开始上升。 小古召集上述区域的负责人进行了深入细致的调查与分析，决定在这些区域进行“移动仓库”试点。“移动仓库”又称“汽车二程接驳”，就是在收、派量大且稳定的区域，租赁场地建立一个或多个“前沿”交接中转站，分部派出一辆IVCO货车定时进行钟摆式“集件”和“分件”，节省了单个收派员往返于客户与点部之间的时间，而相应延长了在客户处的服务时间。这项工作是从2009年3月份启动的，8月底完成，图4-1显示9月份至12月份ZGC分部收件量明显增加，说明服务得到改善，客户响应性增加。而更为重要的是从3月份开始，人均效能显著变化，见表4-1。 表4-1 2009年ZGC分部效能指标分布 月份 分部总人数 总效能 一线 人数 一线效能 仓管人数 仓管效能 工作 天数 收件量 1 151 26.02715 139 28.2741 12 327.5083333 20 78602 2 154 30.30065 143 32.63147 11 424.2090909 20 93326 3 157 35.76369 144 38.99236 13 431.9153846 20 112298 4 155 35.69161 143 38.68671 12 461.0166667 20 110644 5 156 32.61026 145 35.08414 11 462.4727273 20 101744 6 160 34.96313 148 37.79797 12 466.175 20 111882 7 170 35.29176 157 38.21401 13 461.5076923 20 119992 8 177 33.11893 165 35.52758 12 488.5041667 20 117241 9 180 39.53583 169 42.10917 11 646.95 20 142329 10 181 41.45691 167 44.93234 14 535.9785714 20 150074 11 187 36.35561 174 39.07184 13 522.9615385 20 135970 12 187 42.55294 173 45.99653 14 568.3857143 20 159148 在实施移动仓库策略的过程中，无论是月收件量还是人均效能都出现了一些波动，这两项指标之间似乎有着必然的关联。小古又火速召集各点部的负责人进行分析。调查分析后发现，移动仓库切实有效地节省了单个收派员往返于客户与点部之间的交叉重复时间，使收派员能够有更多的时间接触客户，提升服务水平，但同时随着客户数量的不断增加，在逾限系统“收1派2” 的限制条件下，每个收派员在其客户群间的响应速度却呈明显的递减趋势。难道35件/人/天是一个极限值吗？ 小古苦苦思索了近一个月，然后提出了一个他称为“合作小分队”的ABCD组合派工策略，并上报总部审批。合作小分队就是在特定的区域内（即实施移动仓库的区域），所有收派员在具备常规操作条件的前提下，共享该区域客户信息，收、派、保管各工种重新进行分工，或收、派分离，或收、派合一，收入也重新进行二次公开、公平、公正的分配的一种工作方式。 在等候总部审批的日子里，小古密切关注着整个分部员工的各项考核指标，发现员工流失率紧随人均效能变动，8月人均效能最低，员工流失量也达到最高，见表4-2。 表4-2 2009年在岗员工增减变动情况 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 分部人员 151 154 157 155 156 160 170 177 180 181 187 187 补充人员 5 1 2 2 1 3 11 8 5 3 8 5 流失人员 2 2 5 5 1 2 2 7 3 3 2 3 这时，总部的批复也下来了。9月，合作小分队式的ABCD 组合派工终于在ZGC分部的16个组合片区粉墨登场。“ABCD 组合派工”实际是对比“A、B班制”而言的。由于业务量大小、客户需求稳定性以及客户密度的不同，ZGC分部每个片区的收派员配置最少是2人，最多达15人，而将这些收派员按收、派进行简单分工的方式被称为“A、B班制”。“ABCD组合派工”具体来说就是将一定组合区域内的收派员分为A、B、C、D四个组，A组负责收件，B组负责派件，C组负责特殊需求的快速响应，D组做专线收派或作为机动。 16个片区推行此模式后4个月的业务量增长情况见表4-3。 表4-3 采用ABCD组合派工后的业务量增长情况 片区名称 收件占比 收件指标 增长率 9月 10月 11月 12月 HL1 7.05% 4015 4099 4398 4818 2.10% HL2 KM1 7.59% 4318 4413 4734 5187 2.21% KM2 ZC1 5.20% 2877 3024 3244 3554 5.10% ZC2 ZF 3.20% 1782 1861 1996 2187 4.41% DH 5.50% 3052 3198 3431 3759 4.78% E-WORLD 2.95% 1648 1715 1840 2016 4.08% DH 5.50% 3052 3198 3431 3759 4.78% ZHY 3.40% 1900 1977 2121 2324 4.05% KC 2.14% 1177 1244 1335 1463 5.72% HJ 3.40% 1855 1977 2121 2324 6.57% XQD 2.50% 1300 1454 1559 1709 11.82% CYTD 2.10% 1148 1221 1310 1435 6.36% DH1 2.48% 1359 1442 1547 1695 6.11% 至12月，ZGC 分部的月收件量达到159148件，总人均效能达到42.55294件/人/天，远远高于年初的26.02715件/人/天。实践证明ABCD组合派工不仅提高人均效能，更加快了响应客户需求的速度，也是分部管理的细化和延伸，将系统运作分解至离客户最近处进行模块化管理，同时各模块之间有效无缝衔接和补充，机动灵活，达到1加1大于2的效果。 2010年初，为了满足大幅增长的收件量的出港要求，ZGC分部租赁了新的办公场所，将进、出港作业区面积扩大了2倍，即由原来200m2扩大为600m2 。 高新科技园区高速增长的客户需求，不断演变为件量高度集中、服务区域广泛、时效要求越来越快等矛盾。同时，众多的竞争对手也在不断改进他们的服务，与SF一争高低。 对于小古来说，尽管统领高新科技园的梦想成为现实，ZGC分部业务的成长速度也在SF拔得头筹，但高成本也是不争的事实。 首先，成本控制中，时间等无形成本的控制日渐突出。分部操作在快件生命周期中的贡献见附件1。时至今日，时间的取数即时间成本的测算和计量一直缺乏标准，以收件为例，所有快件以收派员收件巴枪扫描到快件回库经DD900扫描确认入仓，单票平均耗时为26~30分钟。 ZGC分部每日的工作始于早7：50。7：50分，至当地机场中转场接运“0100” 件的5辆IVCO厢式货车回到点部进港。8点整，进港派件必须发出，且在10：30完成。第二批、第三批、第四批进港派件分别在9：50、15：30和16：30到达，所有派件进港时都要经过扫描，均需在逾限系统规定的2小时之内送达客户手中。 与进港派件对应的是收件出港，从第一批派件递出开始，收件服务也同步启动。12：30进行同城件中转，进入这个时段的收件必须在11：30送回点部进行分类、装车。19：00是专机运输起运的时点，点部必须将需要专机运输的货件在17：30装车完毕并准时发车。 尽管移动仓库策略比较有效地解决了2009 年的矛盾，但在小古看来，该策略不是万能的，因为当时所考虑的因素比较简单，除了每个新增点要有稳定、安全，且交通出入便利的车位，适合进行收件出仓等操作，还要有能够独立发车所需用的所有物料，以及每个新增节点要有包括仓管在内的1~2名员工，仓管必须具备独立管理能力，善于现场管控，并有能力解决突发事件等硬件条件外，基本没有测算盈亏平衡点，而所谓“新增点片区内的收件量要达到3000票/月左右，要有每人每日20票的基本流量”等都是SF以往的经验估计。 那么，在ZGC这样的商业集群地区发展速运业务，网络的优化究竟还有哪些更科学的方法呢？ 此外，移动仓库目前只是在一个或几个特定的组合区域内适用，从全流程的角度来分析（见附件2），移动仓库的概念还可以有哪些应用呢？ 其次，人均效能的均衡点究竟是多少。ABCD组合派工在移动仓库的有力支持下，使得ZGC 分部的人均效能2009年几乎翻了一番。在2010年的前三个月中，KM1、KM2、E-World 三个区域的人均效能甚至突破了63件/人/天。这一结果让小古倍感欣慰，同时也使他陷入更深层的思索——人均效能的均衡点究竟会是多少，此后又会发生什么？ 当然，随着人均效能指标不断地被刷新，企业内部也出现了一些新问题。问题的焦点其实很简单，就是这种移动仓库支持下的组合派工打破了原有单一的直线衔接，交叉、交替合作中成本的分担和利益的分配必然成为组合区域中，甚至全流程运作中，所有利益相关者所关注的焦点。这些都是小古必须面对并要解决问题。 第三，如何获得更多、更好的外部资源。每一个企业的成功都取决于吸引和维持客户的能力，对于速运企业来说，吸引客户的是“速度”，维持客户的依然是“速度”。随着竞争对手的不断成长，“速度”作为差异化的核心优势会越来越弱，客户会更多的从服务可靠性、服务响应性、服务移情性等方面对速运企业提出更高的期望，而要满足客户的这些期望，速运企业也要通过转化投入为产出的业务流程来提供服务产品，并实现服务产品的价值。 SF目前可以提供全国32个省、直辖市、港澳台地区的高水准门到门快递服务，有5种服务产品，即标准快递、航空即日到、陆运即日到、陆运达、普货，所有服务采用标准定价、标准操作流程，各环节均以最快速度进行发运、中转、派送。此外还有多项特色增值服务，如代收货款、保价、等通知派送、代付出/入仓费、限时派送、委托收件、签回单、MSG短信通知、免费纸箱供应等。 以上这些服务都必须有可靠的网络支持，具体来说就是要有仓库、有运输工具、有通行许可等等。以2010年初新租的场地为例，在整个高新区找不到一处能够直接适用于速运业务操作的场地，在付出了几乎天价的租金之后，小古他们还要用将近半年的时间进行设施改造，包括地面加固、改造卸货平台等，耗资近 30万元。 几乎所有城市规划都偏重于客流，而非货流，例如地下车限高2.4m，而SF所用货车的高度都不低于2.7m。所以当租约期满后，小古他们又有哪些外部资源可以利用呢？ 案例7 采购中心的年终总结会 编写者：陆杉、王蓉 快过年了，可采购中心的王经理还没敢想放假，今天一大早就起床，准备早点赶到公司听听同事们对采购中心这一年各项举措实施情况的意见和看法。今天将要召开公司一年一度的年终总结大会，公司要求各部门对自己部门一年的工作做一个总结，回顾自己部门这一年各项举措的成效，总结经验教训的同时，部署好下一年的工作。王经理上周一开始就交代采购中心的同事们，要他们好好回顾总结各自在这一年采购工作中遇到的问题，并针对这些问题思考一下可能的解决方案。一进会议室，王经理就发现，采购部的同仁们已经早早来到这里，而且每个人似乎都想说些什么。一下子王经理的精神便来了。一坐定，王经理就兴致高昂地对这一年采购中心的工作做了总结。 “总结今年一年我们采购中心的工作，可以说成绩是显著的。我们实施了大宗采购物资驻厂QC（Quality Control，质量控制）方案，即供应商需提供一专职品管检查人员负责检验我公司产品，此人受供应商直接管理，但我公司有权要求更换人选。通过实施该方案，我们在为公司节约成本的同时，运单、文件封、胶袋、胶纸、编织袋五大操作物料的质量得到了较大的提高，客户的满意度也得到了提高。至于我们公司所需的另一种产品某型号巴枪若采取集中采购后调拨的模式，其对公司的意义也是不容忽视的。今天这次会议主要的目的是在总结成绩的同时，发现总结各项方案在实施中所遇到的问题。我发现今天大家似乎都有话想说，我非常高兴。现在就把发言权交给在座的各位了。大家尽管说，不要担心自己说得不好。我们今天就是为了把问题提出来，集中智慧，为明年的工作打好基础。” 王经理的话刚说完，大宗采购物资驻厂QC方案实施人之一的小张便首先发言：“我公司采购物品的品种很多，但质检有时无法进行。采购中心进行统购包装材料、设备等，另外购买其余少量的后勤用品，其余区部设采购员1名，负责少量的地区性采购。采购中心由15人组成，其中8名采购工程师，主要负责供应商引入、谈判、采购物品的市场调查、分析、采购物品检验等，工作量很大，因此有的采购物品缺乏专业技术人员进行质检，只能由供应商报技术参数，写入合同，作为供应商选择参考。今年我们针对采购物品的品质保证问题采用了驻厂QC方案。我们已经确定大宗采购物资驻厂QC方案具体实施方式：第一步确定需实施驻厂QC方案的物资；第二步重新修改框架合同条款，增加驻厂QC人员相关条款；第三步有计划地约谈各供应商，谈定方案及确定人员；第四步签订年度框架合同；第五步对驻厂QC人员进行管理及考核；第六步对质量问题进行改进和回顾，但在各不同的阶段我们还是遇到了不同的问题。就拿我负责的工作来说，我负责第一阶段需实施驻厂QC方案的物资选定工作，由于运单、文件封、胶袋、胶纸、编织袋这五大操作物料采购数量庞大，金额占我司月采购的80%以上是我公司营运的重要物资；就每家供应商的订单量来分析，我们的量足以吸引供应商因此供应商长期合作意愿较强。但在操作过程中，我发现，对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时我们提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求。当收派员收货物时，现有规格的文件封、胶袋和编织袋不能装下客户的物件。收派员也向我反映了这方面的情况，但由于我们和供应商签订的合同上没有要求其生产其他规格的相关操作物料，所以我也不能向供应商下订单。我想，既然我们有驻厂QC，而且非标准的操作物料需求不确定，我想是否可以要求供应商对我们这部分的需求进行特殊对待。一旦我们有特殊需求，我们的供应商就能快速响应我们的需求。这样一来，供应商就真正成为了我们的设计部和工厂，从而提高我们的客户满意度。” “我们实施驻厂QC方案的初衷是为了持续改进我公司服务的质量，但在实施过程中，我发现我们缺乏一套定量的质量改进评定系统，也缺乏持续质量改进的实施细则。这一方面不利于我们对质量改进情况的掌握，另一方面，这不利于我们对驻厂QC人员的绩效。”小刘接过话说道。 “对，小刘说得很有道理。在方案实施过程中，我们发现，虽然我们对驻厂QC人员的职责有做明确的规定，即负责成品检查，每次检查合格后，必须在每个箱体上盖上专用章；负责将成品质检向我公司汇报及存档；负责每月的产品质量报告，并向我公司汇报；负责所有我公司产品质量投诉的跟踪，并向我公司汇报。但实际操作中驻厂QC人员的职责远不止这些，所以我们需要对驻厂QC人员的职责做更详细而具体的规范。”小熊接着说。 “通过对驻厂人员的职责做更详细而具体的规范我们可以更加完善我们对驻厂QC人员的管理及绩效考核。目前驻厂QC人员由供应商管理，但其直接向我公司资产管理处质量部门汇报，我公司有权提出限期更换人选及对此人进行考核，目前主要考核的指标值有：驻厂QC人员质量问题跟进反馈的及时性；每月出厂检验报告提交的及时性；出厂报告与我司实际收货验收的吻合情况。但是这些指标不够全面，而且一些指标没能量化，所以不利于我们对驻厂QC人员进行考核。”小罗补充说：“除了驻厂QC外，我们是否可以考虑其它的方式保证采购物品的品质，另外，对采购人员也应进行相应的考核，以提高采购质量，但我们公司目前还没有相关的规定。” “我想谈谈某型号巴枪的采购问题。” 负责巴枪采购的小胡说。“大家都知道该型号巴枪属于日本进口产品，由于产品及厂家自身客观因素，导致供货周期特别长，向厂家的订货需要提前三个月向工厂下订单，这一情况和我公司月度下订单的采购模式相冲突，我公司需求部门对需求的预计存在一定的局限性：地区申购部门只能根据当月的业务数据和人员情况大概预计到下一个月的需求情况，无法对未来的更长时间需求做出客观判断，如果提前采购、备货又会给公司和供应商带来风险。现有的巴枪采购为需求地区月度提交下个月的需求量，采购中心汇总数据后按申请量下达订单，按申请量送货。这样我们在采购时采购价格比较高。如果我们实施集中采购后调拨新的采购模式的话，我们将在巴枪采购上获利。我建议采用集中采购后调拨的采购模式为：通过价格、服务等对比，选择一家优势厂商代理商，提前一次性采购1000台巴枪，每月按我公司实际需求量交货到指定地点；如实际需求少于订购量，我公司与供应商约定可取消多余部分的50%，如多余300台，我司即可取消300台*50%=150台，取消订单提前2个星期知会供应商；签订合同后，供应商必须每周向我公司汇总库存情况。新采购模式通过集中批量商谈价格，签订批量采购合同，要求供应商按需求送货，从而合理计算可退货比例，在避免供货不及时的同时，可有效满足需求，并且通过供应商之间的竞争，有效地节约成本，提升服务质量。然而新采购模式对集中采购的数据需要科学根据作为依据，否则容易预计数量少，短货；或是预计数量太多，库存积压。我公司采购物资预测主要按历史数据、资产置换数据，缺乏计划性的需求信息，并且信息没有系统支持，需求、订单、库存都是进行内部对账，信息无法及时共享。” “目前我公司巴枪的供应商为：北京A公司，其是我公司巴枪长期供应商。为了准备实施新的采购方案，我们将以上方案同时发给北京A公司，北京B公司，广州C公司。后两家供应商均为厂商代理商，与我公司也有合作关系。三家公司都对此作出了快速回应。三家公司的报价对比如表1所示。但三方均表示价格可以在继续商谈。同时三家公司的供货批次如表2所示。目前我们需要做的便是根据公司的需求状况，结合现有掌握的供应商情况，选择好供应商。” 表1：某型号巴枪价格对比表 产品名称 供应商名称 数量 单价（RMB） 总计 巴枪 A公司 1000台 ￥2500 2500000 B公司 1000台 ￥2550 2550000 C公司 1000台 ￥2480 2480000 表2：某型号巴枪供货批次对比表 供货月份 A公司 B公司 C公司 2009年11月 50台 70台 250台 2009年12月 450台 180台 350台 2010年1月 550台 180台 400台 2010年2月 190台 2010年3月 190台 2010年4月 190台 2010年5月 190台 总计 三批次可交完1000台 七批次交货1000台 三批次可交完1000台 “我们对供应商的考核与评价主要侧重于其能力和信用。供应商能力评价见附件1：供应商能力调查/评定表，对于供应商的信用评价则包括以下内容：企业基本条件；企业经营管理能力；企业财务状况；企业社会责任；企业发展潜力；产品或服务；交易信息。我们建立了供应商管理体系（见附件2：供应商管理体系框架图；附件3：供应商管理体系主要内容），并对供应商进行关系管理。在明年的工作中，我们考虑根据采购物品种类，对供应商进行分类管理，进一步完善供应商管理体系。” “大家说得都很有针对性，也是我们采购中心需要认真考虑解决的。我们明年的任务就很明确了，即解决现有采购过程中出现的问题，同时进一步完善我们的供应商管理体系。希望大家再接再厉，在新一年里取得更好的成绩。”王经理总结说。 案例11 有待进一步挖掘的“利润源泉” 编写者：吴可夫、姚竟、杨雨清 成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理整体水平。SF速运（集团）经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。 一、成本分类概况 按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。（1）主营业务成本包括收派员提成、补贴及其他人工费、包装材料、营运车辆费用、水陆运输费用、航空运输费和关务费等；（2）操作费用包括分部、点部、中转场、关务组、航空组和客户部门的日常费用及资产类费用；（3）管理费用包括部分税金、业务招待费、专业费、人事招聘费、地方规费、保险费、董事费、证照费、协会会费、董事薪金、总部及各经营本部所有部门（含区部、分拨区、直辖分部、管理型分部等）的人员薪金及费用；（4）销售费用包括宣传费用、所有部门客户人员费用。 其中，包装材料成本、收件提成、派件提成、航空运输成本（散航）、营业税金等属于变动成本。对于变动成本，一般通过制定标准作业成本以及对不同区域同一作业环节成本排名并根据排名奖惩等手段提升成本管控力度，达到控制成本的目的；管理人员工资、奖金、各种专业费、董事费、业务招待费等大部分与管理人员相关的费用属于固定成本。对于固定成本，一般通过控制