索尼

跨国企业研究之索尼 摘要：在众多跨国企业中，索尼不得不说是一个传奇的存在。索尼由二战后的一个小企业逐步壮大到世界上最大的跨国公司之一，它的成功与其特有的经营环境，鲜明的企业文化和独特的企业战略是密不可分的，索尼走出了一条适合它发展的特色道路。 关键词：索尼，经营环境，文化，战略 Abstract：Among the many multinational companies，we have to say Sony is a legend. After World War II，Sony is a small business to grow gradually to one of the largest multinational companies in the world. Its success to its unique business environment, a distinctive corporate culture and a unique business strategy are inextricably linked, Sony walked out one suitable for its development of the characteristics of the road. Keys：Sony，business environment，corporate culture，business strategy 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。 1 经营环境 1.1政治法律环境 随着经济全球化和一体化，各国政府纷纷从本国利益出发，设置非关税贸易壁垒，抛出“生态倾销论”、实施绿色壁垒等，国家间贸易摩擦渗透着政府因素；民族中心主义高涨，政府利用国人对国货的偏好，及对外国货的偏见大肆宣扬“外国威胁论”，暗地诱导国人抵制外国货。而对于索尼而言，由于全球的电子产品行业正处于急速发展时期，各国政府对该行业的支持力度大，其在中国市场上的发展受到了中国政府的支持，限制条件少。 1.2经济环境 虽然遭受了较为严重的经济危机，但目前世界经济正逐渐复苏，新兴市场经济体增长强劲，已经成为世界经济增长的重要火车头。这一轮世界经济高速增长主要源于支撑增长的基础条件不断改善，以信息通讯技术为核心的技术进步提高了世界经济的增长潜力。人们有信心促使经济的不断发展。经济的稳健复苏给该索尼的发展提供了较为良好的经济环境。 1.3社会文化环境方面 社会在进步和人们教育水平的提高，直接导致了人们的价值观的改变，对人际关系越来越重视，工作习惯也得到了改变，对电子产品的依赖性增大。 1.4技术环境 电子产品的更新换代速度之快是人人皆知的，但是，目前，产品的寿命周期一般为3~5年，而技术的变化速度却通常只有1~2年，这导致了技术与产品的更新周期不一致的情形。索尼力求在产品研发、设计中最大化减轻产品对环境的影响。通过技术创新，努力提高产品能源利用效率，积极寻找风险问题物质的代替材料，最大程度减少危险物质的使用，尽可能减少对塑料、金属及玻璃等资源的消耗，推进再生材料与自然循环材料的应用。索尼致力于包括新型发电装置、再生材料、生物能材料，以及支撑环保生活方式的信息技术和媒体技术的研究开发，这也是它最独特的地方。 2 索尼文化 2.1索尼文化的变革之路 2.1．1企业文化的奠基期--井深和盛田的时代 索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。 起初，几乎没有人买他们的产品，盛田意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的，顾客之所以没有踊跃购买这种新产品，只是因为他们不知道这种产品有什么用途，因而必须先教会他们如何使用。盛田推断，录音机的最好市场是学校。在不到9个月的时间里，索尼终于生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。超级推销员盛田在日本各地的学校到处游说，向学校的老师们表演如何使用录音机。人的“需要“也需要开发，需要引导和劝说，在这之后，银行、机关、大学、广播电台纷纷购买录音机，甚至人人都想拥有一台录音机。 　他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。 索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。 2.1.2企业文化的发展期--出井伸之的变革理念 这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，出井伸之担任公司总经理。他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。” 最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。 出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在MTV台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。 在国际市场上，在出井伸之带领下勇于求新求变的索尼公司越来越表现出它的生机与活力。1997 年以亚洲经济来说是令人痛苦不堪的年份，前所未有的金融危机沉重地打击了这个曾经创造过奇迹的地方。但是索尼公司当年却创造了500亿美元的销售额和12 亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。1998年，索尼公司又在《商业周刊》忘不了评出的全球1000家最有价值企业中名列第103位。可以说，出井伸之对于这一切功不可没。 2.1.3企业文化变革的探索期--从挫折中学习 索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。即便索尼这样的巨人，有吃这方面亏的时候。1977 年年末，刚刚就任不久的索尼公司新社长宣布了董事会作出的一项决定：免除索尼美国分公司总经理舒尔霍夫的职务，并取消他董事会成员资格。舒尔霍夫被解职的直接原因是索尼公司旗下的美国哥伦比亚影片公司连年亏损，无法支撑下去。1989年，日本企业大举进军美国的狂潮愈愈烈，当日本人买下美国洛克菲勒中心大楼，美国人曾惊呼：“日本人要买下整个美国!”作为国际巨型公司，索尼公司也正瞄准美国市场，寻找最佳的机会。不久，索尼公司觉得机会来了，买下长期负债经营的哥伦比亚影片公司。然而事与愿违，哥伦比亚影片公司并未给索尼带来滚滚财源。索尼的前会长盛田昭夫没有充分考虑到美国影视业市场的特点和索尼多元经营进入新行业的风险，舒尔霍夫忽视了美国影艺界制作成本日益升高的长期趋势，对影视业的高风险估计不足。可以说，索尼乘人之危进入了一个自己完全陌生的行业。搞电器生产出身的索尼公司对影视娱乐业管理知之甚少，难以作出明智的决策。同时总部管理人员也没有时间熟悉新行业，无法恰当评价分支机构的业绩功过，没能给出及时指导。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。 反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关。更为要命的是，索尼的企业高素质地派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。多元化经营本身是为防范和避免风险的，但它本身也会有风险，尤其是无关多元化经营的风险就更大。特别是进入新的行业时，道德存在专业管理人员匮乏、文化冲突、管理或差异等问题，风险就悄然而至了，跨国经营者更应充分加以考虑。 2.2索尼文化内涵 2.2.1重视科学技术 索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去”，“及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商品”。此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了 2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。 2.2.2人尽其才 索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。出于对员工综合能力的培养，索尼给员工提供了很多自我发展的机会，一旦发现某个职位员工不适合，或者不能最大限度地发挥该员工的能力，索尼就会给他提供别的发展机会。其中最传统而且最成熟的就是内部流动机制，即员工可以在企业内部自由流动。小到部门内部、跨部门的调动;大到跨地区、跨国的人才流动,在丰富了阅历和经验后,这些员工会成长得更加坚实。 2.2.3不断创新 创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。”现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。 2.2.4互敬互爱互相尊重 索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。 3 索尼战略 3.1索尼公司战略制定的行业环境分析 3.1.1替代品企业分析 3.1.1.1现有竞争企业的数量和力量对比 索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如本土的松下,韩国的三星,LG等等,这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,索尼可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多. 3.1.1.2成本结构分析 电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应..另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长,每一购买周期内的购买量较少,由此家中了企业为收回投资而扩大产出量的压力.与此同时,电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加,从而降低一定的竞争强度,提高产业价值. 3.1.1.3产品差异分析 电子产品行业由于科技的日新月异其产品的技术含量也越来越高,更新换代的速度愈发加快.另外一个企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素.差异化的产品可以吸引一部分客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的垄断地位.但是电子产品行业目前的趋势是产品之间差异化的弱化,这也将提高产业的竞争强度. 3.1.1.4退出障碍和转移成本分析 电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的.尤其是一些大公司,其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性.再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高. 3.1.1.5生产能力扩大方式的分析 市场对生产能力扩大至少有两个要求能力:一是要求生产能力的扩大在时间上与市场需要的变化一致,二是要求生产能力的扩大在技术水平和产出种类上与市场需要的数量和结构相一致.从电子产品行业看,由于做到真正的生产力扩大需要较长时间,因此到时会造成产能和市场要求的不一致,迫使企业面临调整业务的压力. 3.1.1.6竞争者类型分析 由于电子产品行业的一大块应该是被比较大的企业所占领着的,因此竞争依然主要是集中在比较大的几个企业之间展开例如索尼,松下,三星的竞争.从中国市场看,开放的经济使得更多外资的进入由此导致产业内竞争强度的提高. 3.1.1.7产业投资目的分析 电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高. 3.1.2新进入企业的潜在进入威胁分析 电子产品行业属于资本密集型产业,对投入要求高,具有明显的规模经济性;产品的差异性将是新进入者能否立稳市场的重要因素;由于固定资产投入高,资本专用性也很高,因此需要新进入者拥有相当的资本实力.另外,由于较高的固定成本和规模经济性,企业的转移成本也是居高不下的. 3.1.3供应商能力分析 应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅. 3.1.4买方分析 作为电子产品,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群. 需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头. 产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力 波特的五力模型 3.2国际化战略 在日本，索尼是跨国发展的企业中最先进得厂家之一。索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。 索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的半导体收音机，在美国市场上收到高度的评价。子啊60年代，建立了独资企业----“索尼·美国”。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼一家公司。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。 第二个特色是，首先将新产品在美国市场上销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他国家和地区。这一种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国强有力的销售能力。 在看看在国际化上他所采用的基本战略，他实行的是国际战略，强调的是在全球范围内建立相互独立的子公司，明确责任与权限，发挥其灵活性，这样一个组织最大的好处就是避免僵化，在处理各部门的事时发挥各自的优势。 3.3多边化战略 索尼这个企业，传统的做法是分离组织并使之独立，作为另外的公司单独生存。这样做，可以说是细胞分裂型的体制。 1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962年，索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂、索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。现在，在日本国内与索尼有直接关联的分公司就超过50个。 根据日本分离事业成为独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并经常使得组织有活力，灵活地启用人才，进而使效率不断的提高。同时，由于都成为独立公司，使得更多的人直接参与企业的管理，起到良好的激励作用。 索尼在打入国际市场是的目标就是国际领先，这是它制定战略是的理念，和别的企业不同它做什么都是有难入易，这样的理念促使索尼在刚开始就不会有劣质产品，，并且它的企业文化，要求创新与改革，所以他的产品往往处在世界前列。 3.4业务组合战略 明星业务:视听类电子产品(平板电视,随身听等),游戏机(playstation系列), 通讯类产品(sony ericsson) 2005年度, 尽管CRT及等离子电视的销售额有所下降，但液晶和液晶背投电视的销售额有所上升。在全球平板电视市场，2005年索尼公司第四季度的市场份额已经达到15%，而第三季度平板电视的份额为9%.以闪存为特点的音乐播放器在市场上重新收复失地,尤其在日本市场.游戏业务方面，由于PSP® (PlayStation® Portable) (“PSP”)的贡献销售增长了31.4%在本财年，索尼爱立信移动通信公司（索尼爱立信）为权益净收入贡献了290亿日元（2.48亿美元）， 比上一财年提高了116亿日元。 金牛业务:摄像产品(DC,DV等), VAIO系列笔记本电脑金融服务业务 金融服务方面，由于索尼人寿保险公司投资收益的提高，营业利润有显著增加。Vaio计算机销售良好.摄像类则由于质量等风波始终没有大的收益. 索尼公司在技术上有一定的优势，所以，索尼应实行低成本战略，在制造生产上达到规模效益，但是由于竞争对手和潜在的进入者存在，所以索尼公司同时应实行差异化战略，占领更多的市场份额和最大化的发挥自己的优势。 问号业务: 半导体,闪存,液晶面板 技术尚未成熟,但发展潜力巨大 瘦狗业务: 等离子平板电视, 影视业务 影视业务方面，由于全球票房收入及家庭娱乐收入的降低，营业利润出现了明显下滑。等离子方面,由于缺乏核心技术,2005年初,索尼已宣布退出等离子市场. 波士顿矩阵 索尼公司在不同的业务之间所采取的战略不同，由波士顿矩阵分析可知：对于明星业务，应采取加大投资的战略，由于明星业务属于新兴部门，产品还处在幼年发展期，只要加大投资市场份额也会想应提高，但是在增加投资的同时应注意观察市场动态避免转化为问号类业务。对于金牛类业务，它是公司的成熟产品有自己的优势，在市场份额的占有上是很大的，是公司财物收益和占领市场的主力军，所以在这类业务上，公司应该稳定发展，在确保市场占有率的前提下，利用技术的规模效益降低成本，取得更大的收益。但是也应注意市场的变化，在这类成熟产品上也应进行技术创新以满足顾客的不同需求，防止这类业务转变为瘦狗类。对于瘦狗类业务，索尼公司由于进入晚，技术的缺乏，投入资金也不能马上见到成效，所以应该果断的放弃，将人财物力用到更加有用的部门。 3.4全球本土化战略 索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司在当地聘用员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。 3.5求新创异战略 “求新创异”是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼的市场占有率不断递增。 3.6人才管理战略 索尼公司强调尊重公司里的每一个人，很少有歧视现象。开放式的管理和宽松、平等的环境营造出开放式的气氛，使员工能够安心在公司工作，更多的关心公司，帮助公司不断发展。独有的“终身雇用”制的索尼公司特别重视帮助员工实现人生的乐趣，实现人生价值。“内部跳槽”制的出现实现了“人尽其才”的目的，更防止了“肥水外流”的出现。 3.7产品战略 索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品。从索尼的发展历程来看，产品创新已经成为了索尼公司企业产品差异化的一个重要指标。 3.8价格战略 需求导向的定价策略：索尼公司的市场定位很明确，就是瞄准中高端市场。索尼注重消费者购买产品的原因，了解顾客对产品价值的看法，以最终确定更贴近消费者的价格。 保持价格相对稳定：在价格稳定方面，索尼显然是充分很多，没有大幅度的涨价或降价。 3.9分销战略 在分销策略上，索尼公司因地制宜，针对不同的市场采用不同的分销渠道。在占领美国市场就采用高效灵活、控制性强的短通路，攻下市场制高点，在欧洲市场则采用代理机制，借力占领市场。 4 综述 在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。它的成功不仅由于独特的经营环境，更重要的是它的企业文化和战略，为我们研究跨国企业提供了一个很好的案例。 参考文献 [1] 《索尼公司发展战略分析》刘清志，王凤华，陈思羽 [2] 《索尼爱立信与诺基亚推出在线服务布局互联网》林琦 [3] 《索爱:快速成长的蓝海法则》王宇飞 [4] 《3G移动运营商的终端销售渠道策略研究》姚群峰 [5] HYPERLINK "http://s.g.wanfangdata.com.cn/Paper.aspx?q=Creator%3a%22%e5%88%98%e5%ad%a6%e5%89%91%22+DBID%3aWF_QK" 《浅谈应用SWOT、波士顿矩阵和通用矩阵分析选择企业战略》刘学剑 [6] 《企业战略管理》徐君 [7] 《索爱应变》陈益锋 跨国企业研究之索尼 瘦狗业务 金牛业务 问号业务 市场增长率 明星业务 供应方:供应链管理较为成熟 买方:消费水平提高,需求结构多元化，对点至产品的学求大，会随产品的更新换代而购买 替代产品:有很多，竞争大 潜在进入者: 进入障碍高,难度大 产业内竞争强度大, 竞争对手多而强，在市场的占领和竞争有事的确立上比较难