一次做對

www.gschina.com 如何通过 “一次做对”获得执行力的提升? 正确认识客户需求是源头，知行合一是关键。 “ ，， 带动执行力提升的 业战略决定企业命运，为实现企业战略关键在于执行层 执行力，而执行力的好与坏同样决定着企业的命运。 1961年，美国著名质量大师菲利普·克劳士比首次提出零缺陷 (Zero Defects)管理的概念，并产生一个新的观念— “第一 次就把事情做对”(Do It Right The First Time). 克劳士比认为，“第一次就把事情做对”就是要求执行层面 把正确的事情第一次正确地做对。在企业执行力金三角“质量、 成本、交付期”当中，只有一次做对，得到了充分的阐释。本 文将以一汽一大众为例，与读者分享 “一次做对”过程的点滴 案例。 “一次做对”即保证了质量，又减少了返工、废品，降低了 成本，同时可以减少浪费，实现及时交付，做到准时化 (Just In Time). “一 次 做 对 ”的 内涵 消灭浪费 ，改进质量 “一次做对”是消除一切浪费，改进质量的基础。“一次做 对”要求我们在工作中要注意知识积累，注重收集缺陷并建立 缺陷数据库，通过缺陷库建立防错措施，通过防错措施的实施， 实现真正的预防在先。一汽一大众公司把用户抱怨问的前50 项，以TOP-Q FAP的方式进行立项，确立项目负责人、改进措 施，以18KW为一个改进周期，定期把改进成果向BOM汇报，使 用户抱怨问题得到了很好的解决。 符合要求 “一次做对”是指第一次就做到符合要求。要做到真正的符 合要求，就要清楚用户的要求是什么，包括找出你的用户是谁、 你的用户需求是什么、你的用户潜在要求是什么?然后，按照 符合要求的，去实现用户的需求。 一汽一大众曾通过用户调查及按照用户的反馈意见，进行 产品质量优化，将公司Audi C5升级为Audi C6，不仅实现个 性化订单制，而且还为车的内饰和外型进行改进，增加了用户 需求的安全系统、娱乐系统、舒适系统等新功能，整车内部的 电脑模块由14个增加到了53个，使新A6L得到了用户认可，成 为畅销产品，并获选 “05年度CCTV最佳车型大奖”。 用不符合要求的代价来衡量 管理由定性向定量转变，定量指标转化成用金钱来衡量， 不但可以提升员工的关注度，重要的是可以加快缺陷的改进速 度，减少不符合要求的代价。轿车一厂于2002年6月就建立了 PONC统计数据库，运行5年来，使我们的单车PONC值下降了50%, 轿车一厂5000名员工，通过PONC值实践，不但增加了成本意 识，而且为公司价值链的增值做出了贡献，使质f成本中的缺 陷成本大幅下降，返修、停工、废品的PONC值大大减少。 “一次做对”背后的基石 执 行 的标 准 是 “零缺 陷 ” 零缺陷是产品质量的完美表现，是质量管理的要求与目 标，更是 “一次做对”的实质和执行标准。 几年来，大众坚持采用全球统一的Audit评审标准进行产 品审核，并用德国大众的质量标准来衡量轿车的千台故障率、 用户满意度，不断提高每一次交检合格率，从而降低质量成本。 以Jetta单品牌为例，Audi车的市场占有率一直超过市场份额 的50%a 基石一 :制作秋千的原理一一系统化思考 在克劳士比看来，“质量意味着符合要求”。顾客需要的秋 千简单实用，但销售部门订购时为了想拿到订单，认为秋千必 须要差异化，把家长的保护功能加进来，多加了一根绳。订单 到了营销部门，认为顾客需要的是玩秋千的都得排队，为 了节省等待时间，1人座变成了3人座。订单到了设计部门， 认为一家一个孩子，安全最重要，把设计在树枝上的秋千放在 了树干且拖在地上。订单到了生产部门，认为他们太书生气了， 不挂起来是秋千吗?于是把秋千挂在了两个树枝上。服务部门 2006·05日用电器 11 特别报道 of Points 安装时，认为秋千荡不起来，于是把树干锯了个豁口支起来，最 终一个简单实用的秋千变得复杂而什么也不是。 做秋千的每个部门都很努力，都是从顾客着想，挖掘顾客 潜在的需求，为什么制作出来的秋千却事与愿违，然而造成返 工或重做的浪费呢?笔者认为，出现这个的原因有3点: 1.做秋千的整个系统出了问题。部门与顾客不沟通，部门 之间不沟通，各部门自以为是，结果忘记了用户的基本需求。 2.用户的需求是动态的、多变的、多维的。针对不同的需 求，我们不能太依赖于个人的理解，依赖于经验与模板。顾客 的要求是多变的，但符合要求是不变的。根本原因是我们没有 真正吃透顾客的需求是什么。 3.需求是有层次的，不同的人，有不同的需求，要求我们 做到符合要求就必须要做到识别要求，真正了解需求，而不是 凭感觉、凭直觉。 一直以来，一汽一大众的产品质量口碑非常好，但用户总 是抱怨价格贵。后来，通过调查，发现我们没有真正搞清楚，什 么样车的配置及性能符合用户的要求，用户真正需求是什么， 有的人买了大众品牌车几年了，有些附加功能一直没用。结果， 诉你系好安全带、红灯停、绿灯行，也是被动信息;QM一相当 于开车，开车需要控制、比较、行动。开好车，离不开仪表盘 和交通规则。一个好的驾驶员，不是开得多快，而是不出交通 事故。” 几年来，轿车一厂通过(QRK)质量环的运行，来实现过程 控制。QRK体现的是整体输出，下道序的成功意味着上道序的成 功。全厂112个质量环，每天每个班组都要从下道序及终检点 去收集缺陷质量问题，经过分析制定措施，并要进行一个月的 跟踪，直至缺陷问题解决为止。另外，我们还通过质量日，创 建一个从外协件入口到售后服务一个大的质量闭环的平台，通 过大系统的运行，真正做到关注和解决用户关心的质量问题， 真正按照用户的标准，加强过程质量控制。 顾客需要的 销售部门订购的 营销计划要求的 工程部门设计的 生产部门制造的 服务部门安装的 基石三:“10规则”一一预防与纠错 所谓 “10规则”是指当源头出现的错误是1元钱时，他和 下道序成10倍的关系，也就是当设计为一块钱，装配带来的损 失就是1000元，售后的损失就是10000元。因此，预防某些事 情发生，就是工作开始之前的审慎活动，把想到的都做了，把 做的事情都做对，是企业较便宜的经营之道。预防是 “一次做 对”的精髓。 一汽一大众轿车一厂在去年Audi A6L新产品产量爬坡中， 从生产准备到正式投产到达产，共收集了5000条缺陷数据。然 后，把这5000个缺陷当作重要的资源进行分析、整理，查找原 因，制定措施，并纳入到员工工作的标准操作中。同时，一汽 一大众利用先进的设备和，大量的统计数据，和在线激光 检测设备、电检设备的应用，在注重预防环节中导入防错装置， 将防错改进转化为成果的应用，预防成本的投入，使一次做对 成为现实。 在Jett。伙伴这一车型上，一汽一大众采用同步工程项目小组及 矩阵式管理方式，通过产品降低成本封闭会议的形式，重新定 议车型，使Jett。品牌畅销车型之一，这就是一个好的例证。 只有做到真正的识别、理解、挖掘、参与要求，真正地聆 听、提示、确认、跟踪要求，进行系统化思考，才能实现真正 的符合要求。 基石二:“开车理论夕，一一关注过程与控制 关注过程，就是依据输入要求，提供给顾客符合要求的产 品。克劳士比借用 “开车理论”，指出 “开车的关键，不是要打 造多么好的仪表盘，也不是打造多么完美的交通规则，关键是 开车过程中的方向盘，靠的是开车人的思想和哲学，是主动控 制。”质量管理是管理问题，不是技术活动，管理靠的是正确的 过程和控制。 在生产轿车的过程中，"QC一相当于仪表盘，指针随时告 诉你车的状况，油、水是否超速等，是被动控制;QA一相当于车 里的说明书，告诉你如何使用、保养。也相当于交通规则，告 基石四:漏斗原则一隐性成本与量化 一般来讲，企业在经营过程当中，看到的是直接成本 (用 于制造车的材料费用)和间接成本 (用于运营的管理和物流作 用)，但漏斗的另一半却不被重视，因为这一部份是无形的、虚 拟的经济成本，就像水下的冰山。 可这一部份的隐性成本恰恰给企业造成了巨大的、无法进 行衡量的浪费，无法进入财务总帐 (资产负债表)。“一次做对” 为隐性成本的计算提供了一个崭新的平台，这就是不符合要求 的代价(PONC)o PONC可以让我们知道应该把预防的努力集中在 什么地方，也能让我们找出何种改正行动的机会最能赚钱，告 诉我们去学习如何把事情做对。 正如菲利浦 ·克劳士比先生所说:“质量是一种可以获得 的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承 诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。” (作者汪玉春系原一汽一大众汽车有限公司轿车一厂厂长，现一 汽一大众轿车股份有限公司总经理助理) 12 日用电器 2006 . 05