并购整合经理：非常时期的非常领导人

RESEARCH 并购整合经理： 非常时期的非常领导人 文／管 洲 两个企业要冲破障碍最终走到一块不 是件容易的事情 这就是聪明的公司正着手 委派一类新型的与众不同的经理人员的原 因之所在。 据调查 在全球所有的大型公司合并活 动中 达到其预期的战略目标和财务目标的 不足一半 根据投资银行家J．R摩根的统计 在 2001年．全球公司花费在合并上的费用 达 6．3万亿美元 比2000年超出 32％ 最起 码 这意味着那些公司未从数万亿美元的巨 大投资中获得收益 这确实是一个非常昂贵 的讽刺! 甚至更令人难以置信的是：尽管一个被 兼并的公司与母公司之间的整合是一个细 致而且复杂的工作过程 传统上却无专人负 责；被兼并公司的领导层尽管对本公司的情 况十分了解 但是，在整合结束之后 他们往 往会被解散 最终会有一个管理团队来管理 这合并后的组织 于是 这里经常没有人对 合并过程本身负责 比如 为这两个公司怎 样合并在一起拟订草案；确保合并如期完成 并实现整合期间的经营目标：培训调动到母 公司里员工 对子公司亦然。 为了弥补责任方面的不足 一些受到启 发的公司例如美国通用电缆公司、世界上最 主要的矫形医疗器械公司 Depuy公司等都 委派了一个合并向导一⋯购并整合经理，来 带领所有人渡过两个组织完全合为一体之 前 那种艰难并且经常处于无规划状态的阶 段。带领这种探险需要一种新型的经理 他 们要能迅速地投入到复杂的环境中 能够协 调各种不同的意见 而且能够消除文化和观 念之间的隔阂 但是这种经理也需要一些传 统组织的力量 像一流水平的工程管理能 力，对母公司较深的认知和行之有效的权 力。 从多方面来看 比起一个稳定组织的一 个职位来说 并购整合经理角色更像一个刚 创业的公司的承包人 就像创业～样 一个 整合首先要有一个战略和一个财务计 划去具体化一个明确意见⋯一 个新的组织 将是怎样的 但是，那些理论性计划需要变 成现实 他们常常转化为，为企业努力尽快 的实现投资价值 牵涉到人的角色以及为了 合并顺利进行他们彼此相互关联的方式通 常并不是很好界定的。 通常情况下 并购整合经理所面临的首 要挑战就是定位他或她自己的工作 但是， 要做到这一点，是需要很大的勇气和耐力 的，因为 ”为了合作交易做你认为正确的来 挑战在当时的传统的事情是令人左右为难 的。” 在绝大多数合并周期中 有两个至关重 要的时期 第一个是在交易开始和结束之间 这段时期 ；第二个是在结束之后的第一个 1D0天 并购整合经理是非常重要的角色之 一 就是使每一位员工能够尽可能快地度过 这两个时期。 即使分析什么需要适当地安：}j}是直接 的 但是 做起来却不是这样 ．对于许多问 题 包括几个商业单位的结构和一些领导职 务的候选人 管理团队那时还未能形成最后 的意见．而且 玛菡现在回忆说 “当时 我们 与新合并公司的员工之间存在着文化碰撞 与他们相比 我们以一个不正常的速度经营 着 我们双方以完全不同的方式关注和管理 共同的事业。” 把两个公司统一起来 需要尽可能快地 把数以百计的处理过程和程序该分的分开 该联系的联系起来 像一个运动队．显而易 见 组织好的队要比组织不好的队需要做的 更好 因此 对并购整合经理而言 完成合并 的一个最有效的方式 就是组建一个能够有 效的运作的团队结构 这需要那些比较传统 的工程管理能力。 建设良好的社会关系 卷入合并浪潮中的人们 在新的联合公 司中 彼此之间往往很陌生 除了保证日常 交易顺利进行之外 双方公司的员工还需要 建立新的关系 这些经理通过在双方的职员 工中间建立融洽的关系 减少两种文化之间 的磨擦。 并购整合经理的最重要工作是：他们必 须知道在合并双方公司中 那些人能更胜任 这项工作 那些人不能胜任这项工作 通过 并购整合经理在组织的高层统治集团中来 回穿梭 在不同部门、子公司进出 在不同地 点奔波 他'fr3"lJE往能够创造奇迹。通过组织 社交工作把两个从事完全不同业务的公司 合并在一起 他们彼此依靠联结成一体获得 了成功，而在自己的区域，他们却坚持独特 的文化。 趁早估计成果 借势快速向前发展 创建良好的组织结 构和协调社交关系是至关重要的 但是 他 们如像在实际中从来就没有一个行之有效 的 直到取得了商业成果 交易才算真 正完成 这样，对于并购整合经理的第四项 任务 就是能迅速地把公司合并以前还没有 获得的成果协调起来 这种成果⋯一 般在 第一个 1OO天内获得一一不仅可以因支付这 种交易而且增强管理人员和员工的合并信 心 那个信心对于现实的合并来说通常必须 是事先具备的。 从上述我们描述显然可以看到 要想成 维普资讯 http://www.cqvip.com 为一位有效的并购整合经理必须具备把各 种能力结合起来的能力，能够胜任这项工作 的领导者在公司的花名册上并不是轻而易 举地就能找得到．从我们的经验和对并购整 合经理的研究来看．对于个人来说．我们发 现了在这一角色上的五种成功的素质。 非常熟悉所吞并的公司 加入新公司的管理者需要向并购整合 经理询问怎样准备．去哪儿获得信息． 怎样满足顾客的要求．需要多少数据方能得 出结论．关于各种各样的问题与难讨论等之 类的问题，他们需要由熟知公司成功的人员 用非正规措施培训l 并购整合经理需要理解 和表述他们自己公司的文化．并且他们需要 一 种职业权力⋯⋯⋯一接近新合并的管理者 需要接触的关键性人物。 我们经常被问题到这样一个问题．能否 从新吞并的公司中寻找并购整合经理． 是绝对不可以的，对于某自交易的被兼并一 方的人来说，为兼并者和管理人员足够了解 用公司正规的和非正规的期望是不可能的． 那需要一个曾经经历过风风雨雨，获得过第 一 手成功材料的雇员 因此．毫不奇怪 ，我们 在这篇文章中所讲述的所有并购整合经理 都是一个具有较长时间工作经历的老雇员． 他们从事过各种各样的工作 经历过不同的 商业区和地区调动 ．那也就是说．我们看到 的几个案例中来自被兼并公司的人另将充 当并购整合经理的助手。 不追求名声 有时，尤其是在关于最后期限或形成决 议时．并购整合经理是需要强硬的，不能向 管理人员和员工们屈服．但是．别的场合下， 并购整合经理需要扮演一个同情的⋯一不仅 是工作受到影响的雇员们．而且也是可能受 到挫折、疲惫、焦虑或生气的高层领导们的 听众．并不是每个人都能做到在强硬和同情 之间自由变换的，况且并不是每个人和公司 里上上下下、不同水平的人相处时都能做到 那一点的，一个好的并购整合经理知道在什 么场合下采取什么样的方式是适当的，一些 灵活性是内在的．但也有一些经过一段时间 的培养是能够形成的。这也就是为什么绝大 多数并购整合经理是他们组织中的老员工 的另外一个原因。 面对混乱能够心如止水 我们所见到的每一位并购整合经理都 不得不调动许多团队里的几十个或上千个 人员的职位．这些团队是多功能、跨组织 多 文化 跨区域的．且需要耐心的工程管理和 组织能力．这些团队需要清楚的派遣任务： 常见的输出命令：有原则的时间限制：和协 调的会议表 会议方式、通信装置与考核过 程．并购整合经理不仅需要把这种组织结构 建立起来．而且需要在继续发展的基础上管 理和协调它。 然而．负责一个合并项目．与管理一个 传统的项目并非完全一样．这儿有原因可以 说明，它需要把普通的工程控制思想掺和进 来．第一．不像大部分工程管理那样委派任 务，合并工程的团队领导和成员并不直接向 并购整合经理负责．事实上．直到新组织的 所有结构都明晰了．这个合并团队里的一些 成员或许才知道他们应该向谁负责汇报工 作、在这个新的组织里他们应该干什么或者 谁是老板，因此 ．并购整合经理不仅需要通 过稳健的行政手段．而且需要通过鼓励员工 们为新组织献身和使这个过程本身就能起 到令员工们兴奋．进而起到激励他们的作 用。 第二．不像许多传统的项目那样．一开 始就将两个公司完全彻底地分离而后再联 系起来事实上是不可能的，因此．并购整合 经理不可能专注于完美或刻板的工程管理 工具或控制措施 ．最优秀的并购整合经理的 则通过反复地校正他们的计划使合并过程 继续向前发展。 负责任的独立性 像任何探险一样．带领合并工程项目的 ”向导”在早晨五点钟必须起床，夜深了也不 能回家．凡是担任这一职务的人需要为保持 六到八个月的高度紧张状态做好准备．其间 几乎每一小时都是醒着的，然而．长期的高 度紧张仅是其中一部分而已，从传统意义上 看，真正的问题是那长久的工作并非完全得 到监督．日复一日没有人来告诉并购整合经 理该干什么，该关注哪儿．该接触谁，甚至是 怎样才能收益 ．凡是被选来担此重任的人需 要能够做出独立的判断．但是，作为个人也 需要知道什么时候应该与别人保持一致，以 便确信情况正向好的方向发展 ，这对并购整 合经理获得或赢得他或她公司里最高领导 层的信任是至关重要的。 情感和文化上的理解力 在兼并浪潮中．有这样一个谚语，如果 没有人牵扯进去的话 ．合并将是易如反掌． 不幸的是 ．太多的组织都不能做到这一点． 因为他们只是把对合并公司的整合作为一 个工程动作．而不是作为一件影响人们生活 和未来的事情．为了避免这种锚误．挑选一 个懂得涉及到的情感和文化问题，能理性地 应付它们且能帮助别人 有建设性地处理它 们的并购整合经理是至关重要的．在提倡合 并的业务领导人和业务开发人员比较容易 受财务和战略考虑驱使的情况下，这显得更 为重要．那些领导人试图轻视对方的存在． 在这种情况下一-依我们之见．大部分时间 里⋯一并购整合经理起到重要的平衡作用．这 里的关键就是 ”平衡 ．合并活动不允许 化 为意见听取会或个人的活动．也不允许效益 下滑。有效的并购整合经理能为员工情感发 泄创造机会，而且能够帮助他们前进。 国际化的新 IT型领导人 我们已经集中了解了对被合并公司的 整合管理，但是我们所描述的这种职位还有 更广泛的涵义．在国际化时代．经济组织正 经常不断地变化 ，产生了可塑性强．无界限 的结构形式．建立和重新构建了伙伴和盟友 关系．这些业务曾经发生变化的大多数高层 领导者将不是领导集团的战略家和具有永 久委派任务的发号命令者．往往可能的是． 他们将成为顾问、提供便利者、沟通交流者、 工程项目经理和撮合人．在关键时刻．被要 求做一些工作．许多都需要类似并购整合经 理需要的能力。 在最后的分析中．并购整合经理或许代 表着未来公司的管理者——不仅仅在于他 们所做的什么工作．而且还在于他们怎样的 做这些工作．他们不仅摆脱了不确定性，而 且还有制造变化的倾向，他们帮助一个新成 立的组织获得成功．同时也学会了自己怎样 获得成功。 在国际化时代．组织是瞬息万变的，学 会和协调好这种能力在成功的组织与没有 获得成功的组织之间或许是不同的。 (作者单位 郑州轻工学院经济与管理 学院) 200610 业研究13 维普资讯 http://www.cqvip.com