安徽省六安地区电视媒体资源整合研究

安徽省六安地区电视媒体资源整合研究 　　摘 要　　当前中国的电视产业市场硝烟不断。中央和省级媒体加强集团化整合，积极应对，而地市电视媒体各自保留传统，没有创新。在充满变数的竞争情形下，地市电视媒体如何清晰界定自身所处的生存环境？如何在充满不确定性的产业竞争中确立自身的竞争战略？本文将参照中央和省级传媒集团的经验，创造性地提出六安地区电视媒体的应对策略——成立六安地区电视集团,组建集团并不是对其所有资源简单相加,而是通过对各种资源的有效整合与运作,使得资源发挥最佳优势,摆脱原先由于各种障碍所导致的困窘局面,为地市级媒体的消极状况修出解惑之路，从而推进地市级媒体改革与创新，积极面对电视市场上的竞争。 关键词：资源整合；合作；地市电视媒体集团；本土化 安徽省六安地区电视媒体资源整合研究 　　 前　　言 当前中国的电视产业市场加强集团化整合，而地市电视媒体各自保留传统，没有创新。各地市电视媒体都是地方政府财政拨款建成，已经渐渐变为自收自支的模式，因此地市的电视媒体经营收入主要是广告收入，也维持“小富即安”的状态。但是各现实多频道的开发，以及没有品牌化栏目的支撑和人员的繁冗造成人力、物力、财力的浪费。 目前关于地市媒体出路的研究已成为热点，但是没有已经实施的可行，大多数专家学者认为维持现状也可行。本人创造性地提出建立区域性的电视集团－六安地区电视集团。这样即解决了上述的问，也为中国的地市媒体的改革与发展提供了参照。 本人根据众多媒体集团经营管理的实践，对六安地区各电视台进行考察研究，针对本地的经济、政治、人文情况提出适合本地采用的方案。希望这套方案能够为专家学者提供一个很好的思路，也希望这套方案进行不断的修正和完善后能够在六安地区进行试验，能够起到很好的效果，也为我国目前地市电视媒体所面对的问题提供很好的解决之路。 一、六安地区电视媒体现状 近年来，以集团化的建构为主要形式的媒体之间的竞争、联合正在成为电视媒体生存的基本模式。 2003年开始，一些真正意义上的大型传媒集团如雨后春笋般纷纷诞生。 1992－1997年，改革开放的推进与四级办台的政策共同催生了地市电视媒体高速发展也为其发展提供了强有力的经济动力。 1998－目前，尽管市场经济繁荣，社会政治改革也全面推进，但是由于行业内在的矛盾激化，行业政策和管理思路之间出现了巨大变化，使得地市电视媒体的发展受阻。很多地市电视媒体都是地方政府财政拨款建成，已经渐渐变为自收自支的模式，因此地市的电视媒体经营收入主要是广告收入，也维持“小富即安”[1]的状态。然而电视市场竞争激烈，广告经营颇有难度，电视台内部的软件与硬件不完善等等，造成发展困难重重。 　　本人所生活的六安地区是位于中国中部省份皖西大别山深处，近些年来由于招商引资发展工业，经济迅速发展，给为当地的经济、文化等方面的发展提供了良好的契机，同时也为六安地区的电视台发展也带来了很好的机遇。 　　六安地区有一家市级电视台六安电视台和五家县级电视台，分别是舒城电视台、霍山电视台、霍邱电视台、金寨电视台和叶集电视台。 　　六安电视台分为三个频道：六安电视台公共频道、六安电视台新闻综合频道、六安电 　　视台经济生活频道。三个频道绝大多数时间播放电视剧，只有三档自办栏目：《社会前沿》、《六安新闻联播》、《天气预报》，而几个频道的播放内容基本相似。 　　舒城电视台也有三个频道：舒城电视台生活资讯频道、舒城电视台一套、舒城电视台二套。自办节目：《家园》、《消费》、《舒城新闻》，另外就是电视剧，三个频道滚动播出相同的节目内容。 　　霍山电视台仅一个频道，自办节目：《霍山新闻》、《新闻晚报》、《衡山瞭望》、《七彩屏》，此外播放电视剧。 　　其它几家电视台我就不一一介绍了，因为节目内容，生存现状基本相似。 　　但是，从全国范围来看，六安地区仍属于一个欠发达地区，这严重影响着地市电视台的生存发展。六安地区的各电视媒体比较分散，经济上的不富裕加之处于大别山区，各电视媒体老死不相往来，而且市以及个别县电视台抽出资金开辟各“专业频道”，所谓“专业频道”只是循环重播相同的节目内容，造成极大的浪费且不合理。 　　六安地区电视媒体的经营收入主要靠广告，且收到省台的严重压挤，客户流失严重。六安地区的本地客户是主要成份，由于本地欠发达，客户投放能力有限，另外各电视台之间缺少沟通与协作，各电视台又缺少品牌节目，所以都仅能维持温饱，且抗风险能力都弱。 　　目前，六安地区电视台机制落后、人员过多、经营管理不善，仅依托广告经营为生，且医疗广告过多，政策风险大，因此需要进行大规模、彻底的体制改革，需要一种全局的战略性规划，不能分开作战，要谋求根本性、战略性调整，对自身情况进行明确，转变既有的狭隘做法，寻求更广阔的经营出路。 　　另外，由于节目内容的单一和重复，使得受众不愿意继续停留在地市电视台，而有线电视的普及和2007年开始逐步实现数字化电视改造，使六安地区各县市的受众流失更为严重。 　　所以电视资源的整合势在必行，而本人针对资产重组提出一个大胆的设想：成立六安地区电视集团。 　　六安地区电视集团是属于产业内的所有权集中，主要通过处于同一产业中的企业之间的横向兼并完成。即六安地区的所有电视台采取股份合作和业务联合手段的跨区域整合。各原先电视台兼并合股，暂不脱离事业单位的编制关系，成立集团公司，领导权系于股东手上。 　　资源整合模式为系列化模式。所谓系列化模式是指在同一传媒层次上实现的平面联合，如报业集团由一张主报统瞎若干系列子报构成，广电集团由若干分工明确的系列频道组成[2]。六安电视集团将开辟新闻频道、娱乐频道、影视频道、经济生活频道四个专业化频道，而各地的记者站负责采集各地的新闻为主。系列化模式为大规模开掘媒介采编能力 　　的同时又扩张了媒介实力，它有助于形成局部垄断，降低竞争代价与风险，可以为培育一个细分市场提供比较良好的机制。 　　这种地区内的跨区域整合最基本的价值就是为媒体做大做强提供充分必要的条件，以 　　市场方式实现区域内电视媒体的深度整合。它要实现的真正难度在于如何人把节目品质转化为频道品质，把节目品牌转化为频道品牌，并支撑频道长远发展。 　　六安地区电视集团的突出优势在于大规模采集本土化社会、民生新闻，使得电视节目更具贴近性、人民性。它的节目风格也具有当地民风，它的开疆之举必然会得到很好的受众基础，并为其奠定社会基础提供一定的条件。 　　媒体资源整合是当前媒体非常关注的热点。实现中国电视资源的资本整合就必须允许国内各地方电视台以股份制企业的形式进入资本市场，2002年岁初，国内电视传媒业的整合已经初现端倪，首当其冲者无疑依然是中央电视台[3]。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 　　“电视资源整合”概念表述的含义是：通过对电视文化生产、传播诸要素配置结构的调整和组合，达到构建新的体系与方式（外延方面）、实现新的价值目标的目的（内涵方面）。电视资源的整合涉及生产关系与生产力各层面，专有资源及公共资源 二、集团内部财力资源整合 电视财力资源则是指用于电视制作、播出、运作的物质资料或货币资金，也就是指电视业所能实际掌握和支配的这部分资金及其物化的公共资源[4]352。只有进行电视财力资源整合，把六安地区电视媒体有限的财力资源进行科学配置，才能充分发挥其资金效益，提高投入产出比，盘活存量资本。 我把财力资源整合分为宏观和微观层面的整合。宏观层面主要是对集团成立的宏观设想，微观层面主要是对集团运作后部门之间与部门内部的财力方面的支配管理的论述。 （一）宏观层面的整合 　　1、固定资产整合 　　所谓传媒产业的固定资产主要指属于传媒产业部门的房屋、各类基础性建筑物、机器设备 、运输工具和设备以及各类传输设备等[5]71。有人统计，在我国，仅广播电视产业部门的固定资产大约已超过了2000亿元，如果把传媒产业部门的所有资产总值加在一起计算，那将是一个可观的数字。传媒集团的固定资产整合并不是把所有资源简单相加，而是按照传媒产业的运行规律对传媒产业的固定资产进行重组、整合，使得电视集团走向市场，占领市场。 　　2001年12月6日，中国最大的媒体集团——中国广播影视集团正式挂牌成立。它整合了中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司等中央级 　　广播电视、电影及广电网络公司的资源和力量，其固定资产超过200亿元人民币，年收入也过百亿，。规模消除法律和政策上媒体扩张的障碍，有利于我国媒体做大做强，形成多元化的媒体集团，并与资本主义世界的跨国媒体在世界上争夺话语权。 　　刚成立的六安地区电视集团仅仅是对地区所有电视台进行资源整合，首当其冲的应该是对其固定资产的整合。对于某些淘汰的或者陈旧的设备等先进行折旧减值卖出，再进行重购新的办公设备。其次是对其流动的资产和内部无形资源进行整合。在集团发展的中后期，逐步实现地区跨媒体的整合。 　　 基础性建筑物：成立了六安地区电视集团，必需有工作的地点。那么，原先的属于市县广播电视事业局下的电视台就分离了出来。六安市电视台作为总的部门公司，现有的办公地点的面积完全能容纳几百人，而各县的电视台就相当于各记者站，每天采访当地的新闻，定时定稿发到总部。 　　 机器设备：起步阶段不可能享受到或使用到尖端的机器设备，既然众志成城成立了电视集团，那么原先各电视台的设备也可继续使用，以减少可以避免的浪费。如果资金充足，也可购买先进的机器设备。 　　 运输工具：一般各电视台都有电视采访车，所以可以继续使用，如果到了报废期可以到公司申请换车，但是采访用车必须向每一地方上级决策者申请用车，避免私用。如果某一电视台一直没有采访车，总公司可以拨款买车，因为尚在起步阶段，鉴于资金有限，工作人员可以自主选择运输工具，如出差采访，车费等费用一律报销。 　　 办公设备：起步期各地原先电视台的办公设备可继续使用，发展期可以更换新设备，安装新系统，工作人员通过电脑、电话等方式传输信息。另外为了方便新闻发布的及时性，公司可以定期地向每一个地方工作站发新的便携式电脑。 　　2、流动资产的整合 　　传媒产业的流动资产主要指可以在一年内或超过一年的一个营业周期内改变其形态的那部分资产，如现金、各形式的银行存款、短期投资、存货等[5]71-72。 　　 传媒集团流动资产运作也叫资本经营，是指企业围绕产品经营进行的资本集中和资本调整的经济活动。资本运作大致包括三种方式：一是依靠企业自身积累，利用利润转增资本；二是通过发行有价证券的方式募集社会资金；三是通过收购、兼并，出售、重组等行为调整存量资本[6]。 　　六安地区成立电视集团在初期阶段，贷款是一种融资的方式，它可以解决集团暂时的资金周转周期慢的问题；另外一种融资的方式则是广告业务和纯收视费用，以增加集团的收入和满足初中期建设发展的需要。这两种方式增强了六安地区电视媒体的市场意识，为后来的蓬勃发展奠定基础。 　　近年，湖南广播电视依靠电广传媒上市融资就实现了跨越式发展，资本的力量使原本 　　没有任何优势的电视湘军在全国范围内异军突起，湖南台投入大量资金制作的娱乐节目和影视剧产生广泛的影响，改变了依靠政府投入和广告滚动。所以发展的局面中期发展阶段， 　　地区电视集团购买先进的设备，改善员工的工作条件，吸收大量具有管理才能和业务骨干人才，加大力度制作优秀的本土化栏目，使得集团和员工能够快速成长，这时的资金主要来源于良好的效益和社会团体。 　　近几年，我国资本市场上出现了新的亮点：媒体开始与证券市场结合筹资融资，吸纳社会资金为自身的经营和发展服务。1994年上海广电总局下属的东方明珠股份有限公司上市，成为第一家由媒体发起设立的股份有限公司，尤其以1999年湖南“电广传媒”的上市在全国引起轰动，掀起一轮媒体投资的热潮，随后涌现出许多进入证券市场的媒体关联企业。后期强力融资阶段，六安地区电视集团发挥自身有形和无形资本优势，使得集团直接进入资本市场筹资融资，吸纳社会资金，可以采用跨媒体的整合方式，成立地区性大的传媒集团。所以在集团发展的后期阶段，可以采用两种资本运作的途径，一是发行股票融资，二是发行债券融资，依据我国社会主义市场经济及证券市场的发育程度，较适合我国媒体资本运作的途径应当是发行股票融资。 　　（二）微观层面财力整合 　　电视财务管理模式进行重新设计是对集团财力资源进行整合的基础。集团采用以总会计师为中心的财务中心制。适当集中财权，强化资金管理；健全内部管理体制，强化财务监管；实行目标管理，健全激励机制；统一采购制度，降低采购成本，减少仓储费用，加速资金周转。由于集团下属节目制作部门多、分支机构多，物资流量和资金流量大，集团应成为投资中心和分配中心，各下属部门应成为成本中心和利润中心。对于起步的六安地区电视集团更应该建立各项财务：建立科学的定额管理制度，是控制和监督各部门各工作人员物力、财力的主要手段；严格计量、检查和物资收发领退制度；建立健全内部计费。这样才能减少不必要的消耗和开支。 　　六安地区电视集团的成立迫切需要一套适合于自身发展的成本核算管理制度来调控电视资源整合在内的各类经济行为。集团电视成本是电视人力、财力、物力资源的综合体现，通过加强成本管理，有利于推动集团内部人事制度改革，密切专业分工协作，加强集团的财产物资管理，提高固定资产的有效利用率，更有利于促进电视财力资源的合理配置。 　　现代企业制度可部分解决电视产权制度建设问题。现代企业制度实际上是一种公司制的企业制度，它包括企业财产制度、法人制度、管理制度和组织制度。 　　频道效益评估体系是集团财力资源整合的有效手段。在经营管理上，要善于开发和利用，使频道效益最大化。在财务管理上，要科学核算、评估，使频道投入合理化。频道效益批评估可以直接反映电视频道的投入产出能力，体现电视财力资源状况。评估工作由财务部门负责组织、实施，对各类指标按月收集、汇算和对比，按频道进行考核、按季度形成频道绩效分析报告。 　三、电视内容资源整合 　　对电视来说，内容产品就是节目。内容是媒体的核心竞争力，因此，任何一个电视台 　　必然要充分发挥内容资源的优势，精心打造专业化频道，转变节目制作理念。而电视的企业化之路要求必须强化电视节目质量的管理，这是市场竞争的需要。新成立的电视集团只有强化管理才能提高节目质量、推出品牌栏目，赢得受众关注，从而争取到广告投放，获得良好的发展空间。所以就必须有一套严格的节目质量管理流程。 　　（一）频道内容资源整合 　　原先六安地区各电视台以及部分电视台开辟的专业频道的电视节目单一，平均每个电视台2.5个节目，基本都是自制节目，每天开播20几个小时，基本是电视剧联播，所以造成内容供血不足，频道资源懒散。 　　六安地区各电视台以及电视频道数量众多，重复建设和多层次覆盖情况严重，所以六安电视集团的组建对于开发专业化、品牌化的频道起到积极作用。 　　六安地区电视集团适当开发几个专业频道：六安电视台新闻频道、六安电视台经济生活频道、六安电视台娱乐频道、六安电视台影视频道。 　　新闻频道以播放当地的本土化新闻为主。各个地方的记者站全力以赴采集当地各类新闻，经过编辑后传入总部，总部进行筛选，选取具有价值的新闻。 　　经济生活频道以发展经济为目标，引导经济发展方向为己任，策划出一系列的经济新闻、人物新闻或记录片等。六安地区近些年经济的发展使得人民的生活品质提高，受众会更加关注与自己生活密切相关的事情。经济生活频道可以采用企业赞助的形式制播节目。 　　娱乐频道以播放自办的娱乐节目或转播其它电视台的娱乐节目为主，目的在于娱乐身心。 　　影视频道以播放热播电视剧或热门电影为主。 　　集团发展的初期，节目还是以自制自播为主，这就需要有一支敬业的优秀团队开拓一片新的事业天空。中后期可采用制播分离的节目制播方式，以节省人力、物力、财力投入到集团的发展之中。 　　（二）节目质量管理 　　电视节目的质量管理是电视经营管理的重中之重。我国电视节目的质量管理主要是指电视台根据中国电视的基本性质和任务，确定电视节目的质量方针、目标和职责，并通过对电视节目的宏观调控和微观，编辑与审查，使其得以实施的全部管理职能的所有活动。包括电视节目的总统规划，节目选题的策划和批准，节目制作流程等[7]。 　　首先制定节目计划，各节目制作部门应在整体规划的指导下制定节目选题计划，进行适时的宣传报道。 　　进行节目策划，六按地区电视节目以本土化新闻为主，根据各节目的宗旨任务、性质针对一定的受众群体群定节目的风格、样式和特点。各个县级部门主要从事当地的新闻采访，以及在总部的策划选题下自主搜集当地有关信息。 　　管理节目制作中的工艺流程。节目各制作部门、技术操作系统和编辑部门以及信息传 　　输部门在质量管理部门的有效管理下相互协调，才能保证节目的质量。由于是各县市同时 　　异地进行工作，所以要求工作人员具有扎实的编辑能力和电脑操作能力。 　　进行节目审查。由电视台专门的负责人对节目进行审查，并建立一套严格的审查制度。 　　节目播出。它是节目系统中的输出环节。播出管理的效果如何，能否确保安全播出，对电视节目的社会效果有重要的影响。所以，要求各县的办事部门的从业人员有着优秀的业务功底和及时的传送信息的能力。 　　 收集反馈信息。由各县的工作人员定期进行电话咨询、问卷调查等渠道了解节目的传播效果。并对已播出的节目进行分析、奖惩等。 四、电视人力资源整合 　　由于原先各地电视台属于广播电视事业局下的事业单位，工作人员的身份属于事业编制，而成立六安地区电视集团最首先面临的就是人员身份问题，在本章将做具体说明。 　　而人力资源是活的资源，只有当身心处于愉悦的状态下去从事工作时，其智慧、潜能和积极性才能得到最大的释放，其工作的主动性、协调性、创造力才能得到最大的发掘，其创造的获利也才能达到最大化、最佳化。 　　（一）人事关系 　　 先前各电视台大部分员工都是事业单位编制，有少数聘用的员工，这样造成大部分事业编制的员工工作时缺少创造性和开拓性。集团成立之初，最先考虑的棘手问题应该是人员编制的问题。 　　 总部设于六安，各县成立分部，相当于记者站。原先的电视台属于当地广播电视事业局，大部分员工是事业编制，集团成立之初保留编制，为了集团组建和开展工作的需要，在社会上招聘员工。 　　 各地的记者站共10名员工。设两名决策者，1名负责业务上的决策，1名负责管理上的决策；4名记者负责当地新闻采集；两名电视新闻编辑负责编辑和传输新闻；两名广告经营人员负责县内的广告接洽。 　　总部的员工除了负责六安市内新闻以外，还必须传达一定时期的新闻导向和宣传政策。另外还必须及时收集各地的新闻进行编辑传播。总部定期与各记者站的员工开会，策划目前的电视内容和电视栏目策划，及时与各地记者站工作人员完成节目录制和编排。 　　（二）人力资源的开发与管理 　　根据企业管理的“二八定律”，企业80％的效益是由20％最具创造力的员工创造的。正是这20％构成了企业的可信能力，因此这20％的员工被成为“核心人才”。 　　 对于六安地区电视集团的人才的要求是很高的，在业务进行的起步期，最重要的是靠这些20％人才的创意和毅力，当然也要求每一位员工都必须争取做那20％中的一员。 　　 集团对员工的管理对策是必须建立和完善媒介激励机制，这是媒体能留住优秀人才的唯一措施[8]。集团对员工实行物质奖励和精神奖励。物质激励根据岗位工作内容的多少，与能力、水平相适应。精神激励包括兴趣激励、荣誉激励、感情激励法、环境激励法等。 　　 　　这样才能使得员工有着不懈的前进动力去完成工作，也可以提高工作效率。 　　 集团还采用一套“科学用人”的机制，将员工个体的知识和智力进行整合，形成集团内部知识和智力的合力。 　　 发展阶段开始加大力度推行全员聘用合同制、打破员工身份界限。这样会解决用工形式复杂的问题，同时消除了员工之间客观存在的身份歧视，有利于精简冗员，充分调动各类员工的积极性和创造性。 　　 实施“双向选择，竞争上岗”机制，建立内部人才市场。它是以聘用的合同制为基础，以竞争为核心的用人机制。可以透明的让每位员工了解各部门的职位职责、设置数量、上岗要求以及考核标准，使得员工结合自身条件、主观意愿选择有利于发挥自己潜能和优势选择职位。 　　 对每一位员工进行很好的职业规划。职业规划是指电视传媒按照发展战略对员工的职业生涯进行设计和管理。可以使得集团和员工实现双赢。 五、电视广告资源整合 媒体走向市场，必须对其广告进行经营与管理。刚成立的六安地区电视集团将使得原先安静沉闷的电视台加快了走向市场的步伐，而合理有效的在一定时期对广告资源进行一定的整合，也将使得六安地区电视集团的广告模式显现最佳状态。 （一）广告代理 对于六安地区电视集团起步阶段，人力资源有限，工作重点在于节目策划，人员安排等方面。暂时采取广告的代理制，将自己的广告业务由一家或两家广告公司代理，这样就容易形成一个很精干的媒体广告部。由于面对的是几家广告公司，相对而言，很多开发客户的交易成本就被转嫁到了广告公司头上，这样就节约了开发客户的人力成本和办公成本，也使得集团员工能够有更多的时间和精力放在节目质量上。六安地区近些年工业发展迅速，企业越来越多，企业把广告宣传作为其发展的重点，所以采用代理制可以为电视台节省更多的时间。 　　在发展中后期可采取混合型的广告代理模式，即对媒体的大部分广告资源进行自主开发和营销，而对于小部分刚开发的资源交给广告公司代理。这样就能掌握主要的广告资源，不存在外流的大的广告客户外流造成经济上的紊乱，这样保证自己的最大利益。发展的中后期，电视台会获得很多的老广告客户，对于老客户和在广告上投资比较大的客户由电视集团自身掌握，这样可以直接与企业沟通、为企业服务。 具了解，六安地区有若干小规模的广告公司，且大多数做户外广告，与电视台几乎没有联系；大多数广告为药品广告；地方的企业广告都有电视台自制自播。 初期广告代理制还能够为产生专业的媒体广告公司奠定基础，使得电视台与广告公司双赢。 （二）广告管理 由于市场的拓展与竞争的需要，六安地区广告集团的的广告管理体制则侧重于广告的售后服务，另外还要保证广告机构的系统化、完善化，能做到事无巨细，这样才能靠优秀的服务赢得客户的心。 随着市场的拓展和集团的发展，将提高广告部门人员的比例。以重庆电视台为例，业务部门的广告业务人员由1999年的30余人增加到了2003年的70余人，企划人员由1999年的3人增加到2003年11人。所以六安地区电视集团的广告部更应该偏向市场化，走向市场化。 还要注重广告市场经营者的主观创造性和能动力的开发，六安地区电视集团随时都要调整彼此的动态竞争策略，这就需要媒体内部广告部人员，需要他们随时修改自己的战略战术，随时处于一种拥有主观创造力的思维状态下，这样才能在第一时间内对市场做出反应，使自己处于竞争的有利位置。 广告部实行激励机制，这样可以刺激员工的主观能动性，帮助员工心情顺畅，高效率的完成工作任务，并能形成良性的内部竞争态势。 六、电视技术资源整合 电视技术资源整合，即根据国际国内电视技术的发展潮流和趋势，结合电视台的实际情况，特别是节目生产播出的需要和市场发展的需要，对各种技术资源进行有效组织、配置和利用，使之能得到充分利用，合理利用，使之更具操作性，得以互补、共享、增值，以求达到最佳效果，发挥最大效能[4]328。 电视技术资源整合的目的，首先是提高电视台整体技术应用水平，以增强节目生产制作和播出的能力，增加节目创新和创意实现的手段，使之满足市场的需要，进而提高电视媒体的核心竞争力。其次，科学地整合电视技术资源，将极大地提高节目生产制作效率，从而极大地降低运行维护成本。再者，还将使电视媒体的静态资产转化为不断开发应用价值的“活”的资产，创造更好的经济效益。 电视节目生产制作系统的资源整合。集团成立之初，对于原先各电视台的先进的制播设备依然保留，某些落后的设备淘汰，再更换先进的设备，适当增加对设备和技术的投入。另外，招聘有专业素质的电视工作人员，更新电视编辑系统，实现同一节目的多人协同制作。加强各地方分部工作的及时性和专业性，使得集团总部能够更好更快的接收来自地方的信息。 电视节目播出系统的资源整合。根据播出频道的数量、备份频道的数量和今后可能增加播出频道的发展规划，以两个具备足够通道的大型并发矩阵作为核心，结合以结点法构建的、拥有足够通道的播出服务器集群，完全可以实现电视台所有频道统一规划，集中管理。这样最大的优势就是资源共享，所有的广告、宣传片、节目预告等具有播出时间很短， 但频次极高特征的节目，只需一次上载就可以根据节目编排被若干播出频道先后或同时共享，可以减轻大量人员的重复劳动，减少制作设备的磨损，节约大量的磁带费用。 传输覆盖与区市县资源整合。利用无线传输覆盖，普遍采用非编设备和SDH网络，便　　于FTP文件方式进行音频素材传播。各县市工作人员将素材在非线编缉系统中作相应的编辑后以FTP方式传回总部新闻中心，还能支持SDH、ATM或互联网等多种网络，具有双向性，能顺畅地导入到电视台的新闻制作网络，视音频和文稿等可同时传送。六安地区四家专业频道将会覆盖整个六安地区和周边部分地区，这样既整合了区市县的优势资源，丰富了荧屏，又给市区县节目提供了播出平台。