北京大学商学院

管理资源吧（www.glzy8.com），海量企业管理免费下载！ 北京大学商学院 《战略管理》讲义 第一讲 企业战略管理概述 本门课程涉及的主要内容： 什么是企业战略管理 企业战略管理是什么 如何去做企业战略 从案例谈起（战略管理的重要性） 巨人集团曾创造奇迹，从92年四千元起家，到96年企业的净资产已达到5到6个亿，但96年年底由于1000万的债务无法到期归还而导致企业失败。但大家未提高到战略的高度来分析这个问题。 战略管理 它是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的一种艺术与科学。从定义我们看到，一个企业战略管理最本质的东西是涉及企业方向性和目标性。如果一个组织未能弄清自己的方向，那只能看到一望无际的沙漠。巨人集团的失败正说明这个问题。如巨人大厦的建造。 企业资不低债和破产的区别： 这是两个不同的概念，资不抵债是会计的概念，企业在任何时点上符合一个规律：全部资产总额等于负债总额加上所有者权益总额。资不抵债时，负债大于资产，所有者权益出现小于零。破产是一个法律概念，破产有三个条件：A、存在到期需要偿还的债务；B、债权人到期要求偿还债务；C、债务人无力偿还债务。此时企业陷入财务危机，之后将出现信用危机，最终导致企业失败。信用是一种延期支付，以实力作为支撑。 企业战略问题→企业财务危机→企业信用危机→企业最终的失败 企业战略管理的意义――企业的可持续发展 终极目标 辉煌期 成长期 衰退期 初期 时间 企业文化 企业 文化、制度、 管理定型 独特的管理模式 从时间坐标看一个企业的目标——生存和发展 一个企业的终极目标——可持续发展 企业在初创期主要靠企业的文化，尤其是民营企业在初创期是非常艰难，这时需要强大的凝聚力，主要是企业的文化来支撑。在成长期，由于企业规模的扩张，出现新老文化的碰撞，有三种情况：A、新文化融入老文化中去，老员工的吃苦精神得到延伸，这时非常理想的情况。B、新文化把老文化吃掉，这会导致企业失败。C、新老文化互不买账。如何建立大家认可的文化，这需要建立企业制度。当企业进入辉煌期时，必然形成了自己特色的文化和制度。如何使企业实现可持续发展，有两个办法：A、加强管理B、企业做大做强。此时重要的是企业的战略。 企业做大做强→可持续发展 企业目标 企业战略 1 2 3 4 n n个企业组成的企业集团 ‘ 时间+∞ 几个术语 战略家： 任务陈述 机会与威胁 企业内部优势与弱点 长期目标与短期目标 战略 战略家 战略的制定者，对一个企业的生死存亡负有主要责任的人。 战略家主要责任： 创造变化的环境； 建立义务约束机制和所有权关系； 在公平和效率之间寻求平衡 十、企业人类型 多 资 本 少 低 高 管 理 能 力 十一、资本家面临的三大风险 选人：根据有限信息做出选人决策（偏好、直觉、经验） 选中的人有能力、有道德－水平高、不说谎（不浪费、不贪污） 选中的人不偷懒、敢负责－心态 十二、企业用人分类矩阵 高 能 力 低 坏 好 道 德 十三、资本家解困的方法 机制 制度 1、约束 监督 道德、文化 市场 不偷懒 2、激励 目的 人生目的 不说谎 3、监督的三大弊端： A、成本太高 B、管理层次多，谁来监督监督者？ C、容易伤害被监督者的感情。 第二讲 战略管理中的其他重要术语和企业控制模式 人生激励 人生目标 边际快乐递减 边际快乐递增 人生 0 物质激励 精神（文化）激励 公平理论 三种公平： 平均主义——>分配平均（低效率）——>用企业福利体现平均公平 机会公平 ——>平等的机会（公平和效率并存）——>用企业文化营造机会的公平 相对公平 ——>认同公平——>用企业的制度来创造 公平和效率的关系 公平和效率的关系 公平（稳定） 帕累托最优 国企改革（效率优先兼顾公平） 资本主义改革方向（牺牲效率换取公平） 效率（发展） 企业的战略千差万别 造成企业战略千差万别的三个方面： 1、价值观 支配人的行为 支配企业的行为 2、道德观 3、承担风险的态度 企业任务陈述 企业陈述：我们的企业干什么（业务）？ 企业发展的方向在哪里？ 机会与威胁 机会：企业赢利的可能性 市场机会转化为企业机会必须同时具备三个条件： 比较优势：相对于竞争者 企业的实力：企业是否有能力利用这个机会 有利可图：要从两个方面来理解（长期、短期）（社会、经济） 企业风险认定与识别 风险：未来的不确定性 企业的风险： 比较劣势：相对于竞争者 直接针对性：直接针对本行业本企业 利益的损害性：社会、经济、形象等各方面的损害 企业内部优势与弱点－企业可控因素 一个企业制定自己的企业战略一定要与企业文化背景相联系。 战略 长期目标（一年以上） 结果 短期目标（一年以内） 战略：实现长期目标的一种方法（途径或手段） 即实现长期目标的路径依赖 十、战略管理的意义 1、通过战略管理，使企业掌握自己的未来和命运（最重要的一点） 2、可以加强（明确）企业员工的责任感 责任感 压力 目标 活力 手段（途径） 动力 通过战略管理可以提高企业的管理水平 十一、企业的战略管理是什么 ——提供企业战略管理的控制模式 企业的不可控因素： 社会文化 政治 经济 法律 技术 自然 不可控因素制约着企业的生存和发展 十二、企业不可控因素 适应力 机会 企业不可控因素 应变力 风险 创新力 十二、企业制定战略要对企业风险进行分析 系统风险　　　　　不可避免的风险 人为、法律 企业风险 非系统风险　　　　可避免的风险 多角化、多元化 企业的战略危机导致企业失败 十三、“三株”案例结论： 没有战略应变能力的企业会走向失败 第三讲 企业控制模式（续）和如何进行战略环境分析 一、企业不可控制因素 适应力 机会 企业不可控因素 应变力 风险 创新力 关于创新的三个试验： 气球与瓶子（要改变思维方式） 大玻璃杯与小玻璃杯（打破自己的杯子很困难，创新要有破坏的思维方式，不能受传统的制约） 拿杯子做不同的动作（创新是很艰难的，首先要弄清别人已经创新了什么？） 二、企业可控因素 优势：比较优势，要弄清参照物 可控因素 （内部资源） 劣势：木桶理论（一个木桶能装多少水，关键在于最短那块板） 三、确定目标的方法（分析可控因素和不可控因素） 机 会 风 险 优 势 劣 势 四、一个企业应当确定什么样的目标 目标体系 时间+∞ 一个企业的可持续发展的量化指标： 权益留存率——一个企业的权益留存率越高，可持续发展的能力越强 可持续发展与权益留存率状况关系 企业利润留存额 权益留存率= 所有者权益 >300% 非常超常规的持续发展 100—300% （连续保持5年）常规状态下，超速发展 50—100%（连续10年）可持续发展 20—50% 正常状态下的发展 20%以下，企业实现可持续发展比较困难 五、企业的终级目标－企业价值最大化 利益最大化导致以下不足：1、在偏好的作用下，极易造假；2、无法进行比较性分析；3、没有考虑到资本的机会成本。 企业价值：把企业作为一个商品放在市场上进行交换所表现的价格。就是企业商品的价格表现。资本的经营即追求企业价值最大化。 企业价值可分为四种表现： 帐面价值：即企业帐面的净资产，它等于总资产减去总负债。 清算价值（现实价值）：终止企业的经营行为，按当时市场价格进行评估所确定的资产价值。 可持续经营的价值：假定企业持续经营下去，每年年末净收益折现的总和。即企业未来每年净收益折现总值。 市场价值：对上市公司而言，等于每股价格×发行总股数，因此其价值随股票价格波动。对于非上市公司而言，是由清算价值和可持续经营价值最大的来决定。 当一个企业的清算价值大于持续经营价值时，应卖掉该企业。 六、企业战略管理模型（企业战略的） 不可控 机会 因素 风险 可控 优势 因素 劣势 七、怎么做战略管理（实战） 外部（不可控） 战略环境分析 内部（可控） 内部情报（分析企业内部资源） 市场信息系统（分析企业外部不可控信息） 企业战略管理信息系统 信息的分析系统（对企业内部情报和外部信息进行提炼） 决策支持系统 八、外部——不可控因素分析 企业要可持续发展——企业环境保护工作 九、宏观环境 政治环境：体制、政局、政党、政策及其走向、战争等 经济环境： 1、宏观的经济政策与形式判断 2、GDP、GNP、人均GDP、人均GNP，直接关系到企业未来行业发展规模（即市场容量） 构成一个企业市场的三要素 人——购买者 市场三要素 钱——购买力 倾向——购买欲望 两个经济指标： 基尼系数：表示两极分化和城乡差别 基尼系数是国际上通用的反映居民之间收入差异程度的指标。其经济含义是：在居民收入中用于进行不平均分配的部分占全部居民收入的比重。基尼系数最小等于0，表示居民收入分配绝对平均；最大等于1，表示居民收入分配绝对不平均，即百分之百的收入被一个人所占有。实际的基尼系数介于0与1之间。。按照国际标准，基尼系数在0.3到0.4之间是比较合理；0.4到0.5是收入差距较大；0.5以上是收入差距悬殊。 20世纪初意大利经济学家基尼，根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标（如下图），设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B。并以A除以A+B的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。如果A为零，基尼系数为零，表示收入分配完全平等；如果B为零则系数为1，收入分配绝对不平等。该系数可在零和1之间取任何值。收入分配越是趋向平等，洛伦茨曲线的弧度越小，基尼系数也越小，反之，收入分配越是趋向不平等，洛伦茨曲线的弧度越大，那么基尼系数也越大。如果个人所得税能使收入均等化，那么，基尼系数即会变小。 恩格尔系数：表示家庭的贫富程度 1857年，世界著名的德国统计学家恩思特(恩格尔阐明了一个定律：随着家庭和个人收入增加，收入中用于食品方面的支出比例将逐渐减小，这一定律被称为恩格尔定律，反映这一定律的系数被称为恩格尔系数。其公式表示为： 恩格尔系数（%）= 食品支出总额 /家庭或个人消费支出总额×100% 恩格尔定律主要表述的是食品支出占总消费支出的比例随收入变化而变化的一定趋势。揭示了居民收入和食品支出之间的相关关系，用食品支出占消费总支出的比例来说明经济发展、收入增加对生活消费的影响程度。众所周知，吃是人类生存的第一需要，在收入水平较低时，其在消费支出中必然占有重要地位。随着收入的增加，在食物需求基本满足的情况下，消费的重心才会开始向穿、用等其他方面转移。因此，一个国家或家庭生活越贫困，恩格尔系数就越大；反之，生活越富裕，恩格尔系数就越小。 国际上常用恩格尔系数来衡量一个国家和地区人民生活水平的状况。根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在59%以上为贫困，50-59%为温饱，40-50%为小康，30-40%为富裕，低于30%为最富裕。在我国运用这一标准进行国际和城乡对比时，要考虑到那些不可比因素，如消费品价格比价不同、居民生活习惯的差异、以及由社会经济制度不同所产生的特殊因素。对于这些横截面比较中的不可比问题，在分析和比较时应做相应的剔除。另外，在观察历史情况的变化时要注意，恩格尔系数反映的是一种长期的趋势，而不是逐年下降的绝对倾向。它是在熨平短期的波动中求得长期的趋势。 第四讲 企业战略影响因素的分析 一、经济的因素对企业的战略的影响 购买者 企业的市场容量（规模） 购买力 购买欲望 个人全部收入 收入水平 个人可支配收入：个人全部收入－非经济开支 个人可自由支配收入：个人可支配收入－生活必需品的支出 恩格尔系数：是指人们的食物支出金额在消费总支出金额中占的比例。一般来讲，该系数越高，表示人们生活的贫困程度越高；反之，则表示人们生活的富裕程度提高。恩格尔系数的涵义在于，可通过观察人们在满足了生存的基本需求后，还剩多少“可自由支配收入”，判断生活水平是否提高。 二、一个国家的经济政策对企业战略的影响 经济政策：当局对当前经济形式和未来经济形式的一种判断 财政政策：扩张性的，紧缩性的 货币政策：扩张性的，紧缩性的 三、社会文化因素对企业战略的影响 ——时期是以“代”为单位 人们的消费习惯构成市场的稳定 跳蚤理论——文化的示范作用 亚文化——循环周期（消费周期） 文化形成了价值观与人生观：人生目的 四、技术因素对企业战略的影响 ——创造性的毁灭力量 了解和把握当今社会技术发展的趋势 ——产品创新 ——产品生命周期 ——与文化的结合（适应）：文化对创新的一种抵制，老习惯和新习惯的一种抵御和反抗（技术创新的速度） 创新产品价格趋势 P价格 趋势 时间 因此消费者喜欢持币待购 创新战略的三种途径 自己力量 创新战略 借助别人（购买） 结合 五、市场竞争对企业战略的影响 站在企业的角度，市场竞争的目的是为了垄断，即不战而屈人之兵，但事实上受制约的因素太多。 竞争对手的分析： 确定主要竞争对手及判断各自的优劣势 确定竞争对手的战略 确认替代品市场 主要竞争者对企业战略的反应 ——反应的速度（快，慢） ——反应力度（实力） ——反应战略层次（意料之中，意料之外） 六、竞争分析——波特的5种力量的模型 七、企业竞争战略 价格竞争 1、市场竞争 完美结合 非价格竞争 非价格竞争是指在产品的价格以外或销售价格不变的情况下，借助于产品有形和无形差异、销售服务、广告宣传及其它推销手段等非价格形式销售产品、参与市场竞争的一种竞争形式。其主要方法有：①采用新技术，提高管理水平，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。②提供优惠的售后服务。③通过广告宣传、商标、推销手段等造成公众的心理差异等。非价格竞争是垄断竞争的一种重要形式。 2、潜在的竞争者进入 ——隐形的对手，进入行业的壁垒 进入行业壁垒越高，则威胁较小。进入WTO是壁垒的消除，国与国之间进行贸易的壁垒有两种：关税壁垒与非关税壁垒。 进入壁垒有：①规模（与资本有关）；②特殊的资源（技术、专业、经验）；③顾客对品牌的忠诚度；④文化所形成的习惯改变的速度 3、潜在替代产品开发 ——潜在的需求的多样化、层次化 要分析：①是否存在替代；②替代品的优劣势（要注意消费者转换产品的成本）；③市场份额 企业竞争力指标 产品销量 市场份额= 企业竞争力指标 潜在销量 本企业 相对市场占有率= 市场上最大的销售企业 4、供应商议价力量 购买者的议价力量 第五讲 外部不可控和内部可控因素分析 外部不可控因素分析 EFE矩阵（把不可控因素可能给企业带来的机会与威胁进行量化）： 第1步：列出外部因素 第2步：确定各因素的权重 第3步：对各个因素进行评分 第4步：总结统分 企业在不同外部环境下的状况 大 机 会 小 大 小 风 险 竞争态势（EPM）的分析 内部可控因素的分析 1、关键性因素分析，公司特有的能力：企业在市场竞争中所表现出来的无法模仿的东西 2、企业战略制定的参与者：团体 战略盲区：特点强调战略中的一些个别因素，未从整体上来考虑。如果产品销售不出去，便从推销上来考虑，其实从深层次来考虑，可能是由于负需求。 德尔非法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔非法的具体实施步骤如下 （1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收 集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专 家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。 3、企业战略与企业文化的相结合：包括企业的价值观、人生观及事业观，即企业所畅导的、鼓励的、憎恨的。 企业的核心竞争力：学习 人的一生在他的工作的时间里，需要实现他个人的价值，个人的价值实现与企业的价值观应表现为一致性。一个人的价值在工作中有一个不断深化的过程。人生价值的提升有人误解为随时间而提升，如果个人能力不能提高，人生价值很难提升。提升的源泉在于学习。企业应为员工创造学习机会，要从两个角度：体制与机制。 企业文化对战略的负面影响：文化在人们的工作中形成强大的定势。通过学习来解决这个问题。 4、企业战略与内部的管理问题： 计划：它战略基础，也是实施战略目标的桥梁。 战略更注重方向、目标，而计划决定做什么事。 组织：分工、授权、协调 管理的职能 人员配置：合理有效 控制：有效的标准（判断） 能否进行有效控制的判断： 制定有效的标准 度量绩效 比较分析 进行管理的调整（换思想或换人） 5、企业战略与营销（判断企业营销优势） ——企业的市场调研的能力（市场调研工作重要性的意识） 瞎子摸象的故事 秦池的案例：广告与市场调研 ——目标顾客：目的是为认识目标顾客与企业讨价还价的能力（个体和团体） ——供应商力量分析：如果我们的供应商供应的材料有特殊要求，我们讨价还价能力较低。 ——产品或服务 ——价格：成本导向、市场需求导向、竞争对手导向 ——分销网络：企业巨大的无形的资产 6、企业战略与财务 误解：会计与财务是否是一回事？会计的两大职能：反映、监督。会计必须严格按法规来办事。财务的三大功能：融资、投资、分配。 生产关系：1、生产资料的所有制形式（产权）2、产品的分配形式（工人拿工资、资本家出钱分红）3、在生产过程中所表现的地位与关系 衡量企业财务能力的指标体系： 1、企业短期生存能力（一年或一个营业周期） 生存标准：是否存在财务危机的可能性（即企业作为债务人已无力偿还到期债务，即现金流小于零） 财务危机或金融危机的三个标准： 是否存在到期应该偿还的债务2、债权人是否要求到期偿还3、债务人无力偿还 两个指标： 流动资产 流动比率= 流动负债 流动资产—存货 速动比率= 流动负债 流动比率越高，短期生存能力较强。速动比率是对流动比率进一步说明，流动资产由现金及等价物、存货（材料、再产品、产成品）、应收帐款、代摊费用构成。其中存货的流动性较差，因此流动资产—存货被称为速动资产。这两个指标越高，短期生存能力越强，但不意味着资本运做的能力强。信用即延期付款，能否取得延期付款，取决于其实力。在速动比率接近于1时，要注意应收帐款的比例。 2、企业资产运做效率能力 周转次数：一定时期内资产完成循环周转的次数。 周转速度 周转天数：资产完成一次循环周转所需要的时间（天数） 一个企业在市场经济条件下，资金流动速度越快，企业管理优势越明显。 3、企业长期生存能力 ——企业可持续发展能力 负债总和 资产负债率= 资产总和 负债总和 负债与权益比率= 所有者权益 负债与权益比率越低，安全性越好，但安全性越好，收益越低。 讨论：资产负债率是否存在大于1或等于1的可能？如果有，那么有几种情况？如果没有，为什么？ 第六讲 战略分类与内容 企业的战略与企业的财务 1、企业长期生存能力（续第五讲） 表明企业长期生存能力的指标：权益留存率 权益留存率=净利润留存额/所有者权益 其中包括： 权益乘数=1/1-资产负债率 ：负债经营，把企业做大 周转率 ：表明资金的周转速度（做活） 销售净利润率 ：衡量企业成长性盈利性问题（做强） 净利润留存率：涉及企业的分配政策 2、企业成长期盈利性指标 毛利率=毛利额/销售额 销售净利率=净利额/销售额 资产净利率=净利额/资产总额 权益净利率=净利润额/所有者权益 这些指标越高，企业的成长性和效益越好 3、企业价值（企业最终目标） ： 帐面净资产=总资产-总负债 历史价值（参考依据） 清算价值：企业终止时的价值 现时价值 企业价值 可持续经营价值：折现价值 企业的市场价值 上市：股票价格*发行总股数 非上市：清算价值与可持续经营价值中最大的 中间指标（对企业价值正确的判断）： 销售增长率、利润增长率、每股股票收益增长率（ST、PT）、每股分红、市盈率=股价/每股收益 通过财务指标体系，将企业的优势与劣势量化。 企业的战略与企业的生产作业能力 企业的生产作业的过程，实质上是一个创造价值的过程，同时也是转移价值的过程。它直接关系到产品的成本，关系到企业竞争的能力，因此我们需要对生产作业能力进行分析。我们要从五个方面来分析： 生产过程：生产技术、工艺流程、生产设备、对生产线的控制能力 生产能力：即产出水平（这对战略的制约作用较大），生产能力与投资有关（固定资产投资与流动资产投资） 库存：库存是一把双刃剑，一方面，库存能保证市场，保证均衡性；另一方面，增加成本，占用企业资金。 人力安排：面临一个化问题，即要进行岗位设计、工作考核、调整 产品质量：质量与成本相配 企业战略与研究开发能力 重大意义：它是企业生存、发展、竞争的必需 总结 企业内部分析检查分析表 机会 五、 不可控因素 威胁 确定企业的战略目标 优势 可控因素 劣势 企业任务陈述 当我们对企业的任务有一个清楚的描述，才能确定企业的战略目标，是确定战略目标的基础 企业的业务是什么即指企业的任务是什么。如长虹：以振兴民族工业为已任。一个企业通过任务的描述可以确定企业的共同目标，这样可以将其上升到一个使命感的高度。 企业任务描述的特征：是笼统的，不是具体的。原因：1、太具体了会抑制创造力。2、为了平衡各种利益集团的关系 国泰君安：让最好的企业成为我们的客户，让我们的客户成为最好的企业 企业在进行任务陈述时，要注意： ⑴对分歧的调解。在任务陈述时，要进行升华，要提高到哲学的高度。 ⑵在做任务陈述时，应站在客户的角度，满足他们的需求。 例：不要给我东西； 不要给我衣服，我要的是迷人的外表； 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松； 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐； 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦，知识的益处； 不要给我磁带，我要的是每秒动听的乐曲； 不要给我工具，我要的是用处和创造美好物品的创造； 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便； 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉、想法； 请不要给我东西 ⑶要与社会利益相一致 任务表述主要包括的内容： 用户：明确地指出确定企业客户是谁 产品（服务）：企业主要的产品（服务）是什么 市场：企业在哪些地区进行经营，即：活动范围 技术：水平 对企业生存、增长、盈利表示关切：企业可持续发展 观念：价值观、事业观、志向、道德伦理的标准 自我认知：表明企业特色，即独特能力、竞争优势 企业形象：在公众心目中的形象企业的知名度和美誉度 表示出企业对员工的态度：对员工关怀的纬度 六、企业战略的类型——可供选择的企业战略 前向一体化：对经销商的控制权 1、一体化战略 后向一体化：对供应商的控制权 横向一体化：以消除竞争，形成垄断（兼并） 一体化的战略：通过资源整合，组合为以经济利益为纽带的利益共同体，实现优势互补。 产品渗透 2、加强型战略 产品开发 市场开发 两个要素：市场与产品 原 市场 新 现有 新 产品 同向多角化 3、多角化战略 横向多角化 混合多角化 多角化要注意以下问题： ⑴ 它的优点有两点： 第一，它可以规避经营中所可能出现的非系统风险。 风险可分为： 系统性风险：任何企业都不可能避免（从法律角度来规避，即有限责任公司） 非系统性风险：个别企业风险，它可以规避（根据每个企业的实力，小企业搞专业，大企业搞多元化） 风险 非 系 统 风 险 系统性风险 股票总数 由此看出：随着购买股票总数的增加，风险会降低，但当股票种数为40种之后，风险不会再降低，这部分称为系统风险。而非系统风险是随着投资企业股票种数的增加而减少。 保持企业稳定的利润增长。 企业通过一系列产品及多个主业，以保持企业的可持续发展。 ⑵ 多角化的经营陷井： 通过不可控因素和可控因素的分析，只看到机会，却未看到其风险。只看到自己的优势，而没有看到其劣势。 广告效益曲线 广告效益 时间 没有广告 广告具有滞后效应。 第二，不要涉足自己不熟悉的行业、市场和领域。因为这样将没有比较优势。 ⑶ 实行多角化的基本前提 人力 资本 思想 实力 综合实力 技术 创新 资源 第七讲 战略类型及选择战略准则 战略类型 前向一体化 1、一体化战略 后向一体化 横向一体化 产品渗透 2、加强型战略 产品开发 市场开发 同向多角化 3、多角化战略 横向多角化 混合多角化 4、防御性战略 防御性战略 1、企业在经营过程中面临着许多风险，其目的是减少、化解和规避企业经营过程中的各类风险 预料之中 现实 预料之外 风险 潜在 对付风险的三种办法 反抗——与企业实力有关系 转移——利用现行的法律、政策 规避——利用现行法律、政策 2、防御性战略的类型 ⑴ 合资经营战略（合作经营战略） 合资与合作的区别： 合资经营：股权式管理（根据股权的多少来行使对公司的管理权） 合作经营：契约式管理（不是以实际的股权的多少，而是以事先的规定来进行管理） 合资（合作）目的： 双方共同利用机会而开展的合作，希望通过优势互补来开展业务，以规避风险。 ⑵ 收缩战略（转向战略） 目的：加强企业所具有的最基本的特有竞争力 销售额 成熟期 衰退期 成长期 初创期 时间 收缩战略适用于衰退期 在一些场合，破产可以是一种有效的收缩战略形式。 ⑶剥离：出售企业的分部、分公司或任何一部分。 经营性资产 集团公司 非经营性资产 关联交易：集团公司与上市公司形成的交易，如：造假和损害其它公司的利益 同业竞争：它可能会侵害其它股东的利益 注意：对于任何资产的剥离必须与业务的分开相结合， ⑷清算战略（立刻终止企业的经营）：前提承认经营失败或即将失败。 组合战略 将以上讲到的战略进行组合，发挥战略的整体优势。其前提是必须了解各种战略的适用条件，各种战略的基本准则。 四、选择战略组合的准则 基本条件：各种战略选择前提是对企业经营状况和市场外部因素的充分了解认识战略适用于企业实际。任何战略必须适用于企业的实际。 一体化战略： 控制权 成本优势 A、前向一体化战略——适用企业取得销售竞争优势 人力资源优势 利润明显增加 B、后向一体化战略——取得供应商的控制权，以减少在经营中的屏障行为 适用条件：供应材料具有稀缺性，可以避免生产经营非均衡性。 C、横向一体化 —— 为了避免同业竞争，从而取得的垄断（小行业，高风险领域） 要点：⑴要取得垄断性的行业必须是成长性的行业；⑵竞争者本身的力量相对较弱小；⑶通过横向一体化，获得规模经济 3、加强型战略 现有的产品 A、渗透战略 现有的市场 B、市场开发战略 适用条件：⑴可以获得更经济、有效的分销渠道；⑵企业要拥有扩大市场规模的必备的条件战略；⑶企业在过去有市场成功的经验，已形成自己的模式。 主张采用试点战略 案例：沈阳飞龙集团 自己总结的成功经验有：地毯式广告轰炸 C、产品开发战略 适用条件：⑴企业的产品已进入了成熟期；⑵在市场上的竞争主要通过产品创新 4、多角化战略 A、同心多角化（同向、集中化）： 适用条件：⑴零增长行业；⑵如果增加相关的产品会明显提高销售额；⑶生产现有的产品已经处于衰退期；⑷企业有一批强有力的管理队伍；⑸产品关联性强，从而节约大量的广告费用 但要注意产品的关联性不能太弱，如：食品与饲料 B、横向多角化：当企业在某一个主业再增加销售规模已经很困难，而且风险较大，这样通过新的主业，从而实现风险的转移和利润的保障。 适用条件：⑴实行横向多角化的企业实力大于实行同心多角化； ⑵某一个行业增加规模时风险增大，增加的主业和现有主业的产品生命周期实现互补，使企业的现金流趋于平稳。 C、混合性多角化战略： 适用条件：超大型跨国企业集团，实力非常雄厚 案例：沃尔玛 5、合资经营战略： 适用条件：资源优势互补，避免风险，迅速实行本土化战略 6、收缩战略： 适用条件：已经明显看到产业处于夕阳产业，企业利润下降，同时在竞争中处于劣势地位。 7、剥离战略： 适用条件：收缩战略未奏效，未从根本上解决失败的因素（伤其十指，不如断其一指） 通过剥离，分开为两部分：⑴优良资产与优良项目、人员，从而形成新的增长点；⑵劣势项目 8、清算战略： 适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。 好处：⑴逃脱更大的债务；⑵尽量减少股东的损失 五、合并与杠杆收购——企业的资本运营 理论依据：资产总和=负债总和+所有者权益 企业对外投资的目的是：⑴收益；⑵取得经营及管理的控制权 现金、债权转让 或其他形式 合并：一个企业通过现金、债权转让或其他形式取得对另一家企业的控制权。 杠杆收购：公司管理层和其他私人投资者利用借来的资金将股权从股东手中买走。 第八讲 企业战略理论与控制实施 一、合并与杠杆收购——战略应用 目的：通过资本运作来达到对另外一个企业资源（产权、资产等）的控制权 所获得的优势： 1、生产能力扩大 2、管理能力充分利用 3、利用分销渠道 4、获得财务（税务）利益 5、消除竞争、减少交易成本 6、负债收购 二、波特的一般战略理论（企业战略模型） 1、成本领先战略 固定成本：在一定业务量情况下，成本总额与业务量无关 理论：成本按与业务量的关系分： 变动成本：随着业务量的增加，成本总额成正比例上升 成本总额C 变动成本C 固定成本（短期不会变） 一定业务量条件下 0 业务量Q O 业务量Q 单位固定成本＝C／Q 单位变动成本 单位固定成本线 单位变动成本线 Q（业务量） Q（业务量） 思想：一个企业要降低单位成本，扩大规模， 要降低变动成本： 并充分利用生产能力是重要的措施 1、加强管理，培养成本意识； 2、加强学习，提高劳动生产率； 成本领先战略基本思路：针对规模的扩张，把单位成本降低，因为单位成本的降低，在价格不变的情况下，赢得了利润的空间，在价格下降的情况下，提高了竞争的能力。 2、标歧立异战略——差异化 价格竞争 成本 市场竞争 非价格竞争 差异化、特征 理论基础：弹性理论 P（价格） 需求 需求的价格弹性 一个企业生产的商品分为两类：缺乏弹性商品与富有弹性的商品 目的：希望通过生产缺乏弹性的商品，从而消除顾客对价格的敏感，避开同竞争者实行价格战。 3、集中化战略——专业化战略（适合小企业） 目的：希望在小行业、小市场上通过集中一点经营，从而获取最大市场份额 三、企业制定战略组合的方法 1、确定长期目标——结果（2——5年） 特征：⑴定量化；⑵可操作（检验）；⑶挑战性⑷明确的实现目标的时间；⑸目标必须分层次 2、利用各种模型来确定企业的战略 A、SPACE模型（企业战略地位与行动的评价） 财务优势 保守型战略 进攻（取）型战略 竞争优势 产业（行业优势） 防御性战略 竞争型战略 环境优势 进攻型战略：加强型（市场渗透、市场开发、产品开发）、一体化战略（前向、后向、水平）、混合式多元经营、集中式多元经营、横向多元经营或结合式战略 保守型战略：市场渗透、市场开发、产品开发及集中化多元经营 防御型战略：紧缩、剥离、结业清算和集中化多元经营 竞争型战略：后向、前向及横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业 B、波士顿咨询公司矩阵 高 产业增长率 （销售量） 低 强 弱 相对市场占有率 问号类：加强型战略 明星类：一体化战略、加强型战略 现金牛类：集中化多元化、收缩战略 瘦狗类：清算、剥离 C、大战略矩阵 高 市场占有率 （1）市场开发 （1） 加强型战略（市场渗透、产品开发、市场开发） （2）市场渗透 （2）一体化战略（前向、后向、横向） （3）产品开发 （3）集中多元化（同向、同心）战略 （4）横向一体化 （5）清算 （6）剥离 弱竞争地位 强竞争地位 （1）收缩 （1）集中多元化 （2）多元化战略 （2）横向多元