放弃全职工作去创业前必须做的10件重要的事情

放弃全职工作去创业前必须做的10件重要的事情 四位海归女的传奇创业故事分享 京城擘起俏江南，餐饮界一朵奇葩 张兰出生在北京，却在农村长大。她的经历可谓坎坷：先是在湖北农村锻炼，后来回到北京高校读书，毕业后独自一人到加拿大闯荡，在亲戚家的餐馆里打工。再后来，她又带着孩子回到北京发展。 张兰出身书香门第，1987年，从北京商学院企业管理专业毕业后，到一家公司做管理。两年后，前往加拿大。 背井离乡，她靠打黑工挣钱，做了很多工作。比如伺候过一家台湾人，在美容美发店帮工，在餐馆打杂，甚至扛过百斤重的猪肉。那时，赚钱成了她留在国外的唯一理由。张兰感慨地说：“其中的辛苦常人无法体会”。 1991年，张兰怀揣2万美元血汗钱回国。半年后，她投资13万元在北京东四开了家川菜馆，叫“阿蓝酒家”。“民以食为天，这个行业总有机会。” 餐饮行业是“勤”行，身体要勤，头脑也要勤。她一个人跑到四川郫县，带了一帮当地的竹工上山砍竹子，用火车把13米长碗口粗的竹子运到了北京。随后，“阿蓝酒家”就变成了南方的竹楼。她亲手在竹墙上画画做装饰，俨然把开餐馆当作艺术活动。装修和菜品相结合，那是她第一次尝试。此后9年，她完成了资本积累，在餐饮经营管理方面也积累了丰富的经验。20xx年，她创办了俏江南精品川菜餐厅。短短3年时间，在北京陆续开了9家分店，上海的2家分店也都开张。张兰还把分店办到米兰、罗马、巴黎和柏林。 张兰认为自己是一个“在不经意中又很经意”的人。每到一个地方，不管是国内国外，大饭店还是小餐馆，她都会习惯性地用心去注意店内的装修，研究各种菜肴。每每当时便灵感突发，创造出一道新的菜式来。选料用的是四川传统原料，但在刀功和码盘上却是欧式要求，体现简约明快的色彩“摇滚沙拉”就是张兰的创新。 在法国一家餐厅，服务员在她面前演示做沙拉。虽是一道很简单的菜，却能带给客人精神上和文化上的享受。当时，她一闪念，想到了自己的好朋友，著名摇滚歌星崔健，何不叫“摇滚沙拉”呢?回国后，她就自己动手配料，做实验。 如今，只要你走进俏江南，随意点上一道“摇滚沙拉”，就会有服务员走到桌边，像玩万花筒般，翻云覆雨般“摇滚”出鲜香甜美的沙拉来。 张兰总是一头卷曲长发飘飘，说起话来语速极快。她总喜欢说“我觉得”……。让人感受到面前这位漂亮女人，做事比男人还果断干练。 不喜欢回忆过去，虽然她不止一次提到“过去的经历是现在的财富”，但她一举一动，一招一式，更多地表现出超前意识。而靠灵性去管理和经营之绝招，更是旁人无法效仿的品性与作派。 在张兰刚刚回国创业时，还很少有人做个体生意。这其中，女人就更少了。张兰说，“我是一名女性，我有女性的特质，我从一开始便建立了严格的经营模式。” 不过，女性海归创业过程更加艰辛。“女性要想在餐饮业生存，需要具备坚强的意志。我觉得我能坚持到现在，得益于儿童时期在农村艰辛的生活和劳作。”张兰说。 她还说，她一直想把餐馆发展成为国际化的连锁店，这一理想一直激励着她。 建筑哈佛女，男人也仰视 徐甜甜是一名毕业于哈佛大学的建筑师。她的建筑业生涯始于美国波士顿，她从一位女建筑师那里学会“怎样承受压力”。后来，她又转去荷兰鹿特丹。现在，她回到北京，经营起自己的公司。 创业之初固然艰辛，但奋斗的经历也让她明白，万事皆有可能。“有时候真的很困难，”徐甜甜说，“在美国，建筑项目大多经过精心策划。但在中国，很多项目前期准备不够充分，经常风风光光的开始，却半途而废。” 她目前有4个项目：两座戏院、一座零售商场、一座娱乐中心。此外，还正在策划内蒙古的一个项目。她说，建筑业在中国正逢红红火火之时，不过在建筑业的蓬勃发展中，也存在许多潜在危机。 “人们还不清楚，好的需要时间投入，”徐甜甜平静地说，“有时候，人们竟要求3天内完成一个设计。这便是为什么好的设计在北京城内并不多见。” 在建筑这个男性据主导地位的行业里，徐甜甜处事游刃有余。曾经有一次，她叫一名男建筑师完成一个“不落俗套”的设计，但那名建筑师对她的话不以为然。于是，徐甜甜坚持向他施压。她说：“我必须不断督促他，最终，我达到了自己的目标。” 5万读者在LOOK，女人圈里闯天下 洪晃现在是“中国互动媒体集团”首席执行官，旗下经营多本杂志，包括《iLOOK世界都市》、《Seventeen青春一族》、《乐周刊》等。她早在1974年便赴美留学，后考入美国纽约州瓦瑟学院，1991年才回到国内创业。 她曾做过咨询业，也经营过贸易，还涉足过风险投资。洪晃觉得自己了解女性的需求，所以她抓准机会，创办了一本女性杂志。 然而，在洪晃刚刚接手《iLOOK世界都市》时，最初的办刊宗旨并没有得到当时读者的认同。一项读者调查让她了解到，读者与她在价值取向上截然不同。这一度让这位自信、务实的出版商苦恼不已。她把苦涩咽到肚里，抛开日复一日的琐碎事务，重新思考努力方向。后来，她认识到，中国女性不仅拥有平等的社会地位，还有更高的追求…… 现在，她的这本女性杂志拥有近5万名读者，其中80%都是个人订户。这让洪晃非常骄傲。 险招赌画廊，七彩画人生 海外归来的冰冰，目前在北京拥有一间自己的画廊。 画廊坐落在“798”工厂内，这里是圈内著名的艺术社区。广阔的空间，清新的光线，她的画廊看起来就像是纽约SOHO区的艺术殿堂。 对此，她毫不掩饰自己的成就，也不掩饰自己付出了多少艰辛努力才换来现在的成功。 几年前，这间画廊只能让冰冰孤芳自赏。“每一天我都对自己说，只要裁判还没有吹响比赛结束的哨音，你就要坚持踢球。”这一指引她扩展画廊，并且于今年3月在北京后海还开办了一家餐馆。 她说，开办画廊是一招险棋。“当我决定在这里开画廊时，人们都认为我疯了，因为这里太破旧了。在画廊刚刚开门的前8个月里，我哭了4次。”说到这，她的声音有些哽咽。 但是，自称为“北京城最疯狂者”的冰冰，从未退缩。现在，她的画廊已在圈内小有了名气。 延伸阅读： 永远创业、自动波领导模式：一个酱油品牌，活了125年！ 谈及李锦记，很多人可能会觉得比较陌生。但如果我说它已经活了125年，我想很多人可能要惊掉下巴了吧。这么一个静默无声的企业是如何安全地在动荡、急行、快速变化的时代中稳步前行的呢?这很值得我们去品味和思考。 李锦记认为，“做事惟思利及人”与家族企业的处事经商之道很契合，便将“思利及人”作为为人处事的基本原则，以此来教育后代。 人人都想获得自己的利益，“思利”是人们做事的动因，而“利”从“人”中来，只有“利”及“人”才能办成事，才能获得真正的长远的“利”。“思利及人”，就是做什么事情都要思利及人，思考对方有没有获得好处。只要做人做事用良心，就可以帮到人帮到己。 “人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商 业合作伙伴、甚至竞争对手等等，是一个“我们”的概念，“思利及人”简单讲，就是做事如何有利于我们大家。 而今，“思利及人”不光影响到李家后代，而且在李锦记深入人心，形成一种对人的关照与尊重的文化，成为推动企业前进的强大动力。 很多家族企业逃脱不了“富不过三代”的魔咒，就是因为他们走的是“创业-守业-败业”的路子，第一代创业，第二代就开始守了，到第三代就败业了，所以李锦记人不守业，而要永远创业，要有不断进步的意识，永不封顶。 企业选择创新有两种情况，第一种是在危急时刻，比如说诺基亚，逼得它不创新不行了;另外一种情况是，这个企业本来做得很好，很好的时候要去创新，比如三星、 英特尔等，这是很难的。 李锦记调味品方面，过去有第一代李锦裳发明了蚝油，之后做到200多个产品，像蒸鱼豉油，市场反应很好，这以前是没有的，到现在开始做健康产品。所以创新是一个动态的过程，在不同时段，不断想一些新的东西出来。 为什么是永远创业精神呢?就是要不断尝试新的东西，有60%、70%把握 的时候就去做，到你有90%把握的时候，就晚了。 李锦记还鼓励整个行业去创新，认为这对自己是好的，竞争对手的创新能启发自己不断思考，帮助他们进步。不能因为现在已经很成功了，就停止创新。 在李锦记，只有血缘关系才可以成为股东。李锦记觉得，一个企业有主人和没有主人，是不一样的。很多西方企业，从家族企业演变为公众公司时，路就走偏了。 例如，它有很多股东，很多CEO，想法会不一样，他们做事的时候就容易看短期，所以，有主人的企业，看事情会更长远些。 再比如，公司上市以后，做很多事情出发点就变了，会面临更复杂的问题，每天要关注自己的股价，月底向银行交代，如果公司赢利了，有很多现金而不去投资的话，会遭到外面股东的批评：“我投资给你，你为什么不利用这些钱去做一些事情?”有一些公司不愿意去收购，也迫于外界压力必须去收购，收购容易，但具体怎么去经营就变成了一个大问题。 自动波之名来自广东话，形容自动挡的汽车在行驶时，不需要用手换挡，就能根据不同的速度自动调节，顺畅行驶，而司机可以专注于方向与路况。自动波的领导模式，正是李锦记“思利及人”价值观在企业管理上的体现。 领导人不用为公司的日常事务操心，也很少去公司，有时可能连续几个月都不在公司出现，即使去公司，也只待两三天,而把很多时间都用在思考策略、做自己想做的事情上面。但李锦记并不会因领导人的悠闲而脱离正常的轨道。 《道德经》谈到四种类型的领袖——“太上，下知有之;其次，亲而誉之;其次，畏之;其次，侮之。”最低级是所有人都恨他，第三级是怕他，第二级是自然领袖，他已经很有魅力了，第一级是无形领袖。 我觉得全球像哈佛商学院这样顶级领导力培训学校，他们现在教的还是第二级的东西，很注重领导者个人方面的，培养的是 CEO，而不是第一级的chairman(主席)，“我”大于“我们”更多一点。所以乔布斯一不在了，苹果股价就大跌。所以他也只介于二三级领袖之间。中国大陆的很多企业家也都是第二级领袖。 自动波的领导模式体现在对待下一代上，就是鼓励第五代从9岁到29岁共14位家庭成员根据自己的兴趣去选择所学专业和所从事的职业。现在李锦记集团旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。 自动波应用在对待员工上，就是充分放权给员工，发挥员工的潜能。管理学中有一个著名的洛桑实验，其结果表明：决定一个人工作积极性和工作效率的最重要因素， 不是薪水、职位等物理条件，而是被他人认可与尊重等心理因素，是一种成就感和满足感。 李锦记很注重建立领导者与员工的关系，让领导者从监督者变成倾听者和 支持者。换句话说，就是很注重让员工“爽”，李锦记会经常让员工说出自己的爽指数，以此了解员工工作中的愉悦程度。因为照顾好员工，员工就会照顾好顾客， 李锦记就会有很好的回报。 李锦记传至第二代和第三代时都曾经遭遇过分家，导致企业发展几乎停滞。这使得李锦记深深知道“家和万事兴”的重要性，认为公司只是家族的一部分，更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。 李锦记曾专门组织家族成员参加瑞士洛桑国际管理学院的家族管理课程，一起阅读如何让家族企业延续的书《一代传一代》，通过阅读分享，使大家意识到，合作比单干重要，使“和”的观念深入人心。 #from 四位海归女的传奇创业故事分享来自 end# 而且，家族成员的角色非常重要。家族成员可能扮演的角色包括家族成员、股东、董事会成员和管理层。很多家族企业的一个很大的问题，就是角色分不开，每天晚上回家开董事会，本来应该是家庭成员吃饭的时间用于谈业务，谈工作，影响家庭和睦;而在工作时间，父母家人又参与到工作中去，影响正常应该通过公司做出的决策。 现在，李锦记已经有一套成熟的制度来保障传承，包括，家族委员会、家族宏图和家族宪法。 家族委员会成立于20xx年，目前已成为家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。 家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。 每个季度要开为期4天的会，一年就是16天。每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题，企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈。 公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。 无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。头三天是五个兄弟姐妹模拟爸爸妈妈不在的时候怎么做决定，最后一天早上，李文达夫妇才来，投票表决，五名子女要跟李文达夫妇讲开了什么会，结果是什么。所有与会成员的配偶在最后一天下午会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。 通过家族委员会，李锦记确定了家族的共同目标，即家族宏图：“李锦记家族永续经营，代表中华民族创造历史，成为家族企业的典范。”同时，也制定了家族宪法。 所有决议，都会不断协商和讨论，并只有当7位家族成员中的75%通过时(也就是有6个人通过)，才可以进入家族宪法，非常严格，像政协一样。例如，“不准晚婚，不准离婚，不准婚外恋”，这“三不准”原则没有75%的家族成员通过，就没有“入宪”，所以“三不准”只会限制第三代和第四代人，对第五代就没有约束力。 李锦记相对成型的家族宪法还包括： 1.下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以进入李锦记，而且进入后，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，如果做得不好，一样会被开除。 2.董事局可以有一些非家族的独立董事，但董事局主席一定要是家族成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。CEO可以是非家族成员，股东一定要有血缘关系，不限男女。 3.股东想要退出，股份由公司统一购回。如果家族成员有婚外恋或者离婚了，其股权不会被收回，但必须退出董事局，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权，这就很好保证了他不会影响公司的决策，家族结构也不会陷入混乱。 4.除第三代李文达夫妇外，其他家族成员到了70岁，需一律退出家族委员会。在第五代中，如果14个成员中所有人都对家族企业的事情不感兴趣，或者所有人都有兴趣而没有能力，李锦记就将在全世界招募最好的人才，并最终派一个家族成员进入董事局，影响董事局。 李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。 每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。 保持品牌百余年来长盛不衰，最重要的因素就是要有超越的高品质。 李锦记一直坚持“100-1=0”的严苛品质量管理理念，高度重视产品产生的全过程，从原材料的种植、采购直到产品流入消费者手中的各个环节，持之以恒做到最好。 李锦记在广东江门市的现代化酱油、酱料生产线，就采用了先进的企业资源优化管理系统，建立了ISO9001质量保障体系、HACCP体系(危害分析与关键控制点--食品安全保证体系)和TQM(全面质量管理)体系，为保证产品品质和企业的长久发展奠定了坚实的基础。 甚至，李锦记销往世界各地的产品只使用统一一个标准的生产线，超越了世界上以最严格著称的欧盟、日本、美国等国的标准。因此，李锦记获得了美国FDA检验组一次性全部验收合格，成为目前国内唯一一家通过美国FDA零缺陷监测进入到美国市场的企业。 香港李锦记集团创建于1888年，1902年总部迁至澳门，1946年再度搬迁，从此扎根香港，迄今已有125年历史。 凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，它在70年代迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区，在美国已占到了88%的市场份额，在日本的占有率排在第二位，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。与同珍酱油、淘大和八珍并称香港四大酱园家族。 阅读拓展： 仅180人的“屌丝创业公司”，凭什么做到年收150亿 6年前，这家公司向芬兰政府借了50万元开始创业。6年后，它凭借23.26亿美元的年收入成为芬兰的纳税大鳄，且公司的高管们包揽了芬兰个人纳税额前五名。 6年前，这家公司的首款产品就宣告失败。6年后，全球每天有1亿人在玩它们的游戏，覆盖了全世界每一个国家和地区(除了一个你从没听过的岛国：图瓦卢)，其中一款名为《部落冲突》的游戏成为全球最成功的手游，年收入仅次于《英雄联盟》。 6年前，这家公司以暴雪为学习榜样。6年后，这家公司被玩家称为“手游中的暴雪”，其每一款产品的创意玩法都被无数厂商争相模仿，足以成为手游发展史上的里程碑。 这家公司名叫 Supercell。 成功是个复杂的过程，Supercell 却做到了！ 故事开始于 20xx 年，如前文提到的那样，6 个。 伙伴投入了所有的积蓄(还借了一大笔钱)，挤在不足30平米的房间开始创业之路，办公桌是从废品回收站淘来，CEO的电脑摆在一个纸箱上，花了一年多做出的产品也不算成功……总的来讲，公司在创业的两三年里，在圈内混的都不咋地。 剧情的转折点在20xx年的夏天。那是国内手游圈在“刷榜”“换皮”上最高潮的一年——甚至成为了成功的代名词，在充斥着各种鸡汤的行业大会上，总有人用各种包装地冠冕堂皇的话来诠释两个核心要素：不刷不成功、不抄不成功。 吃翔的公司显然不懂，成功是一个很复杂的过程，复杂到稍不留神就能把自己玩死。 又过了3年，当时在会议演讲中侃侃而自吹自擂的公司，大都已在手游大潮里碎成了渣渣。而Supercell却创下了一个又一个令人惊叹的数字——20xx年营收5.7亿美元，20xx年营收17亿美元，20xx年营收23.26亿美元，公司估值超过55亿美元； 如今的Supercell早已搬出拮据的小办公室，拥有了自己的大楼 20xx年，许多人开始质疑COC还能火多久、Supercell后继产品堪忧时，《海岛奇兵》上来打脸了。年，许多人又开始质疑Supercell后续产品堪忧，《皇室战争》再次将质疑者打脸。 居然只有180人? 小细胞的大能量 年收入几十亿美元，你可能会以为，Supercell已经是个大公司。因为按照大多数人的思路，公司赚钱了，当然是要招更多的人!推出更多的产品!然后赚更多的钱！ 你错了，Supercell目前只有180人。 对比Supercell取得的成绩，180个员工似乎太少太少了。相比之下，20xx年收入43亿美元的EA，员工数量超过7000人;年收入14.6亿欧元的育碧，员工数量接近10000人;更别提国内的游戏公司，人员规模不上千的估计都不好意思称自己为大厂。 事实是，招更多的人未必能为公司创造更多的价值，反而容易滋生“大公司病”，这在国内许多游戏厂商身上已经暴露出来。繁复的管理流程、大量内耗甚至对权利的争夺，都严重制约了创意的诞生。 Supercell显然意识到了这点。因此它的理念很简单：找到优秀的人才来打造优秀的游戏，同时让繁杂的通通滚蛋！ Supercell的员工来自超过30个国家，在不同地域文化的交流碰撞里，为其产品的灵感与全球化打下了基础。 Cell的意思是“细胞”，也代表着Supercell的结构特点——公司由许多小团队组成，它们有充分的独立性来决定要开发什么类型的产品，聚合在一起后，就成为了一个“超级细胞”。 Supercell CEO 埃卡·潘纳宁 “由于团队非常小，就迫使你只能专注，做最必要的事情，而对于我们来说最重要的就是优秀的玩法。”Supercell的CEO埃卡·潘纳宁如是说。 优秀的玩法，是一款游戏成功的基础。《部落冲突》《卡通农场》《海岛奇兵》《皇室战争》四款产品，无不例外都在玩法上有独到的创新之处，以至于成为不少厂商们跟风山寨的对象——只不过，要想通过山寨来成功通常是痴人说梦，因为追随者（）不可能比领导者更成功。 许多人不知道，在4款产品大红大紫的背后，Supercell砍掉了14款游戏，即便它们在许多人眼里都已能算A级产品，但Supercell 认为它们还不够优秀。 4款产品大红大紫的脚下埋藏着 14 款被毙掉的项目 许多人更不知道，Supercell每砍掉一款游戏，就会举行香槟庆祝分享会。 砍掉一款产品的理由也丰富多样：难上手的，枪毙!成不了长线产品的，枪毙!玩家反馈不佳的，枪毙十遍！ 对于产品接近偏执的追求足以刷新许多游戏厂商的价值观。在国内大多数手游厂商眼里，如果产品的测试数据不好，那就调一下数值再上架，能重新打磨一下产品，已经能算得上足够用心——说白了都是心血投入，白打水漂怎么行? 而Supercell居然直接就把项目砍掉了!?还开香槟庆祝!?确定不是在逗我!?我能想到的词说的高大上点是“精益求精”，说的接地气点叫“真 TM 屌”。 Supercell已被砍掉的手游《Battle Buddies》 Supercell已被砍掉的手游《Spooky Pop》 因为在Supercell看来，放弃并不可惜，更不可耻。当发现产品缺乏成功保证时还继续对其投入，才是最大的资源浪费，直接弃坑是明智之举 对此，CEO埃卡·潘纳宁认为，失败的次数一定比成功的机会多。如果失败的不够多，就意味着没有承担足够的风险。对创意团队而言，不能主动承担风险才是最大的风险。 埃卡·潘纳宁说：“我们的梦想是做一款被人们记住的游戏，如果表现足够好的话，希望他们可以玩上十多年，而且我们也希望打造一个可以存在数十年的公司。” 免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。