[管理学]管理学重点

[管理学]管理学重点 第一章 管理与管理学概论 2、相对封闭原则 一、管理的概念 任何管理系统虽然都与外部环境有输入和输出关系而具有开放 管理:就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的性，但究其内部而言，则必须构成一个各个环节首尾衔接、互有权力，有效地进行计划、决策、组织、领导、控制等，对人力、约束、互相促进的连续封闭的回路，这样才能有效的发挥管理中物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动各个环节的功能和作用，从而形成有效的管理，这就是相对封闭过程。 原则。 二、为什么要学习管理, 不封闭的管理害处很多。例如反馈机构，监督机构。(88888账 (1)改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益;(银行;户毁了巴林银行(1763年成立，233年历史，尼克.里森，清算、沃尔玛) 交易未分开，既作为首席交易员，又负责其交易的清算工作，1(2)毕业—事业生涯(但不要指望仅从一门管理课程中就能学英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购) 会怎样做管理者) 二、人本原理 三、管理学的研究对象与研究方法 管理的人本原理，就是指一切管理活动都必须以调动人的积极性 (一)研究方法 和创造性、做好人的工作为根本。 1、历史研究法:这是运用文献史料进行管理研究的方法，它通坚持人本原理应遵循的原则:能级原则、动力原则、行为原则。 过分析研究人类过去丰富的管理实践和理论，认识管理思想、理1、管理的能级原则: 论、制度和方法的演变发展规律，继承前人的和成就。 把所有组织成员，按其自身的能力素质科学的安排在相应级别2、比较研究法:通过对世界各国的管理思想、管理理论、管理的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能，这就是管理的能级原模式、管理方法和技术的全面比较和分析，寻其异同，权衡优劣，则。(例如美国的曼哈顿工程的领导人，爱因斯坦、康普顿、费取长补短。 米等，理论物理学家奥本海默) 3、调查研究法:在现实管理过程中，通过观察、调查、试验、 2、动力原则 实践，掌握第一手资料，进行归纳、分析、综合，从中找出规律 组织目标的实现，要依赖于由各成员的个人动力所汇聚成的组性的东西来。 织整体动力能量的定向、有序、高效的发挥。充分重视并正确地4、案例研究法:前提是要编写出现成的管理案例，这种案例应运用动力，使管理活动持续有效地进行，这就是管理的动力原则。 是现实中的具体事件，有一定的代表性和复杂性。 动力有三种类型:(1)物质动力(根本动力。例上海) 5、跨学科方法:有关管理问的学科很多，诸多的学科是相互(2)精神动力(比物质动力更稳定更持久)(3)信息动力(例联系的，因而只有对这些学科有一个整体上的把握，才有可能形美国雅芳公司，通用汽车) 、管理的行为原则 成具有一般意义的理论和方法。需要若干学科的方法相互配合，3 相得益彰，才能揭示其本质规律。 对组织内多类多级人员的行为进行科学地分析，采取有效的 管理，以求最大限度的调动人们的积极性，这就是管理的行为原管理职能 则。 计划 组织 领导 控制 行为原则有两大相互联系的核心内容:一是对行为的科学 分析;二是对人们的行为及其效果进行有效的管理。 第二章 管理原理 三、管理的动态原理 管理原理是对管理活动的实质、对管理活动最基本的、普遍性的在管理活动中，面对瞬息万变的组织环境，注意把握管理对象运运动规律的科学表述。 动、变化的情况，及时调节管理的各个环节和各种关系，才能保与基本原理相对应的，还有若干原则，原则就是根据对管理的基证管理活动不偏离预定的目标，在动态管理中实现最佳效益，这本原理的认识而引申出来的，要求人们共同遵循的行动规范 就是管理的动态原理。 一、系统原理 动态原理要求每个管理者必须作超前预见和工作安排，科学地认(一)系统的概念与类别 识、预测和把握管理对象和管理环境的变化，以做出正确的预见1、概念:系统指的是由若干相互联系、相互作用的若干部分结性决策。 合而成的有机整体，这个整体具有各个组成部分所没有的新的性传统的“四平八稳”、“先干起来再说”、“以不变应万变”的管理指质和功能。 导思想，已经不能适应社会发展对现代管理的要求。只有树立在2、种类: 竞争中求生存、向时间要效益，在发展变化中不断求完善的管理按自然界从低级到高级的层次分为:无机系统、生物机体系统和指导思想，用动态原则去指导现代管理工作，才能保持管理活动社会系统; 的高绩效。 按系统的形成过程分为:人造系统和自然系统; 动态原理在具体的实践中体现出两条原则: 按系统与环境的联系分为:封闭系统和开放系统。 弹性原则。现代管理的各种因素、环节的密切联系和纷繁变化，(二)管理系统的特性: 使管理者不可能对其未来发展的各种细节都作出超前的精确测管理系统的目的性:管理的本质就是人们为达到组织的目的，对定。因此，管理必须保留充分的余地和弹性，以应付各种随时都人、财、物等要素来实现有效控制的社会实践活动，它的每个过可能出现的新情况、新变化，从而有效的达到管理的目的，这就程、每个环节、每种职能以及活动的范围、原则和方法等，都是是现代管理的弹性原则。 围绕着组织的目的并为它服务的，这就是管理系统的目的性。管反馈原则。在动态管理中，必须具备健全、灵敏、准确、高效的理系统的目的性，要求管理者必须通过科学的手段和方法，及时信息反馈机制，对管理过程中出现的新情况、新问题及时作出信地发现和消除管理系统中与实现目标无关的机构和人员(铁饭息反馈。一旦发现原先计划、目标与客观情况发展有较大出入，碗，效率低，美国代表团)， 克服各种不利于实现管理目标的因就应作出适时性调整。若将行动结果情况与原来的目标要求相比素，如人浮于事、以人定编、以人设职等，减少内耗，从而使管较，发现“偏差”，则及时采取有效的纠正措施，以确保组织目标理系统在达到既定目标的过程中，始终保持相对的优化状态。 的实现，这就是管理的反馈原则。 整体性:任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素构四、效益原理 成的、具有一定结构和功能的整体，这个整体具有各构成要素本在任何管理活动中，都要讲求实效，力图用最小的投入和消耗，身所没有的新质。这个整体功能也不等于各个组成部分功能的总创造出最大的经济效益和社会效益，这就是管理的效益原理。 和。 效益原理应遵循的原则: 层次性:任何复杂的系统，都具有一定的层次性。(例如我国的管理的价值原则:是指管理活动要围绕着提高经济效益和社会效行政管理系统分为五个层次等级，河北、天津;四川、重庆)管益这个目标，科学的、节省的、高效的使用管理的各项资源，以理系统的层次性要求管理工作必须建立合理、适度的管理层次和创造最大的经济价值和社会价值。 幅度。 管理的价值原则就是要分析投入与产出之比。价值=功能/成本 (三)坚持系统原理应遵循的原则: 海信集团人力资源管理的哲学思想 1、整分合原则:对管理对象整体把握、科学分解、组织综合。 “求人”哲学:不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业; 首先，从整体上把握系统的环境，分析系统的整体性质、功能，“用人”哲学:没有一项工作是乏味的，工作能否吸引人决定于它确定出总体目标，然后围绕着总目标，进行多方面的合理分解、能否充分发挥员工的能力; 分工(不分工，效率低，例大锅饭，但分工不是万能的，例如互“育人”哲学:与其承诺终生雇佣员工，不如承诺不断提高员工被相扯皮)，以构成系统的结构和体系;在分解之后，要对各要素、雇佣的能力; 环节、部分及其活动进行系统综合，协调管理，(例如政府机关“晋人”哲学:金钱魅力之外的管理艺术; 集中办公)以实现系统的总目标。 “留人”哲学:赢得人心方可留住人身。 - 1 - 第三章 管理发展简史 一组动作; 一(古典管理理论 (2)找出完成每一个动作的更好的方式; 古典管理理论出现在第一次世界大战前的一段时期，是随着自由(3)重组各个动作已形成一个更有效率的完整行为——它耗费资本主义向垄断资本主义过渡而产生的。由于它的出现，管理学更少的时间和精力。 才作为一门学科正式成立。它实际上分为两个学派: 5、评价 以美国泰勒为代表的科学管理学派(科学管理理论) 贡献:泰勒的工作对于生产系统管理产生了深远持续的影响。现以法国法约尔为代表的一般管理学派(行政管理理论) 在，各种组织(不管是生产产品的还是提供服务的)的管理者都(一)科学管理理论 在对组织必须完成的基本任务进行仔细分析，并力图在此基础上弗雷德里克.泰勒(1856~1915年)被管理学界称为“科学管理之设计出能够使组织运行最有效率的工作系统。 父”，泰勒有长期进行管理实验和咨询的经历，1911年发表了在不足:把人看作机器人、经济人。 管理史上享有盛名的《科学管理原理》一书。 工人的权力不是由他们自己决定， 1.三大管理实验: 而是由工厂主或管理者决定， *铁块搬运实验(75,92,32,12.5,47~48，0.095~0.039) 所以引起了伦理方面的争议。 *铲具的实验(20,3.5,21，3—500140) 三、行为科学管理理论 *金属切削试验(高速钢:1/3，和计算尺) (一)霍桑实验与人际关系学说 2、时间动作研究和级差计件工资制 根据以上试验，梅奥等人写了《工业文明中的人的问题》等一系泰勒科学管理的核心内容之一，就是以“时间与动作研究”与所设列著作，总结出了人际关系学说。主要观点: 立的工作，作为决定工人所得工资的客观依据。 1. 工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。时间动作研究的具体步骤是: 他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的是，他们有第一步，物色若干名人员，这些人员应特别善于做所要分析的那社会方面和心理方面的要求。 2. 领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满足度”，从而达种工作; 第二步，仔细研究上述每一个人进行工作时的基本操作和动作，到提高生产率的目的。为此，要改变传统领导方式，使职工有机包括每个人所使用的工具; 会参与管理，建立和谐的人际关系。 第三步，用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择3. 企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生每一部分动作的最快工作方法; 产率的一个重要因素。 第四步，淘汰所有不正确的、缓慢的和无效的动作; 霍桑实验的主要启示之一就是:管理者和工人的行为对于工作绩第五步，在淘汰了所有不必要的动作的基础上，用由最快最好的效的重要性不亚于技术的重要性。管理者必须理解非正式组织的新动作所构成的新方法取代以往通常使用的旧方法。 机理。 在时间动作研究基础上规定工作任务定额。工作任务定额不是依霍桑实验显示出，理解工作群体成员和管理者的感情、思想、行据工人的平均作业时间来定，而是以效率高的第一流工人所需时为等如何影响绩效是何等的重要。研究人员发现，对于组织行为间为基准。既然是任务，就应支付给工人高工资，为了调动工人的理解是一项复杂的过程，而这一过程对于提高组织绩效至关重积极性，泰勒又发明了级差计件工资制。 要。实际上，对个体和群体在组织中的行为影响因素进行研究的 计算公式是: 组织行为学，就是起源于上述早期研究的。 E=NR1(适应于未完成任务者) (二)行为科学的主要内容 E=NR2(适应于完成任务者) 1. 关于激发动机的理论: 式中:E为工人所得工资 马斯洛的需要层次理论; 赫茨伯格的双因素理论; 弗隆姆的期N为产品件数 望价值理论。 R1为较低的工资率 2. 关于管理方式的理论: R2为较高的工资率 麦格雷戈的X理论与Y理论 管理坐标理论 若某一工人的生产量低于任务规定标准，则按较低的工资率麦格雷戈的X理论与Y理论 计得工资，若高于任务规定标准，则按较高的工资率计得工资。美国管理学家道格拉斯.麦格雷戈认为，组织管理如何，受到管理它意味着同一岗位甚至同一级别的工人，都将得到不同的工资。 人员对人的本性的假设的影响，当管理人员持某一种对人的本性3、泰勒提出了四条提高效率的原理(科学管理系统) 的观点时，他就会建立与之相应的管理方式。麦格雷戈提出两种所谓科学管理，就是旨在重新设计工作过程以提高生产效率的关人性假设: 于工人---任务关系的系统研究。 按照X理论的假设，工人通常是懒惰的，他们厌恶工作，希望工原理1:研究工人的工作方式，收集其所掌握的相关工作知识，作越少越好。并且工人没有上进心，回避任何责任。所以管理者然后试验各种提高工作效率的方式;(他所用的主要工具是时间的工作就是与工人天生回避工作的倾向进行斗争。为了使工人保—动作分析，即对于完成某项特定工作的动作做仔细的计时和记持高的工作绩效，管理者就必须对他们严格管理，通过“胡萝卜录。) 加大棒”即奖励与惩罚的手段对其行为进行控制。他们认为，没原理2:将完成工作的新方式编写成书面的规程和标准的操作步有必要给工人自我解决问题的自主权，因为工人是不希望合作骤;(这些准则可以使工作变得更为常规化、程序化，使组织的的。信奉X理论的管理者认为他们的角色就是对工人严格监督，效率得以提高) 以保证工作的正常进行和产品的质量。福特就是信奉X理论的管原理3:仔细挑选工人，以保证他们具备与工作需要相匹配的技理者典范。 术和能力;然后根据确定的准则和程序对他们进行工作培训; 按照Y理论，人的本性并不是厌恶工作，而是把工作中花费体力原理4:建立一个合理的、可以接受的工作绩效水平，然后设计和精力看作与游戏和休息一样的自然，人并不是被动的，能够进一个能够对超出这一水平的工作给予奖励的薪酬系统。 行自我指导和自我控制。人的行为受动机支配，只要给创造一定 为了鼓励工人达到高的效率水平，激励工人发现提高效率的的条件，使其工作成为一种得到满足的因素，他就会主动地把工技术，泰勒呼吁:对于任何通过更有效率的工作程序而实现的绩作干好。个人目标与组织目标并不总是矛盾的。管理者的角色已效提高，工人都应该从中获益，应该得到奖金或者绩效提高的一经不是去控制工人，而是提供帮助和建议，保证工人完成工作所定比例。 需要的资源，以及对工人的能力进行评价以保证组织能够实现其 目标。相对而言，法约尔的管理方法更接近于Y理论的假设。 组织原理 职能化原理，即在一个管理组织系统中，根据不同的职能设置部 第四章 决策 门，职能部门向上级管理者直接负责，他们又有自己的职权范围。 一、决策的概念、要素和类型 例外原理，即最高管理者应避免处理工作中的细小问题，而只有(一)概念:决策(decision making)，就是指管理者通过分析各“例外”情况和问题才交由他处理。 种备选，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组“例外”情况和问题是指各职能部门难以自身调节的或原权限中未织目标和行动方案的决定，或决策。 列入的新情况、新问题。这样就保证了最高管理者有时间去考虑(二)类型 企业的方针政策、经营决策和人事任免等重大问题。 按决策影响的时间长短:长期决策和短期决策。长期决策是指有4、泰勒追随者们的管理理论 关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向吉尔布雷斯和利莲女士:他们从工作效率和心理作用两方面入选择、人力资源开发等;短期决策是实现长期战略目标而采取的手，在动作研究和工作简化方面做出了特殊的贡献。其目标是: 短期策略手段，如日常营销决策 (1)将完成某项特定任务所必需的每一个单独行为，分解成为按决策的重要性:战略决策、战术决策和业务决策;(战略决策 - 2 - 是所有决策中最重要的，一般要经过较长时间才能显现结果，因看起来是最好的决策。 而对决策者的洞察力、判断力要求较高;战术决策又称管理决策，四、决策程序 旨在实现组织内各环节的协调，充分利用现有资源谋求最大经济定义问题 效益和管理效益;业务决策又称执行性决策，涉及范围小，最组目标的确定 织产生局部影响。) 拟定备选方案 按决策结果的可靠程度:确定型决策、风险型决策和非确定型决确立衡量效益的标准，测算每个方案的预期结果 策;(确定型决策是在稳定条件下进行的决策，决策者明确知道方案评估与选择 自然状态的发生，每一方案只有一个确定的结果，方案的选择结实施决策方案 果取决于对各方案结果的直接比较;风险型决策也称随机决策，追踪调查方案实施对目标的保证程度 决策方案未来的自然状态可能有几种，不能预先确定，但每种自五、决策方法 然状态发生的概率可以估计，无论哪个方案都有一定的风险;非(一)决策的软方法:头脑风暴法 德尔菲法 确定型决策是在不稳定条件下进行的决策，决策方案未来的自然1、头脑风暴法 状态可能有多种，但无法预先明确估计，且各种自然状态的概率 1957年英国心理学家奥斯本发明“头脑风暴法”，鼓励群体成员也无法确定，这对决策者的心理导向将在极大程度上影响决策方尽可能多地提出解决问题的新颖创见。其具体规则如下: 向。) 不批评别人的意见，且在别人未讲完之前不以任何方式评论它按决策者人数的多少:个人决策和集体决策; 们; 按决策目标的多少:单目标决策和多目标决策; 允许“免费搭车”，欢迎对别人的意见加以改进，提出新奇的建议; 按决策问题的重复程度:程序化决策和非程序化决策。 思路越新越好，越宽越好; 程序化决策:是指重复、例行并且遵循规定的政策、程序和规则对建议数量的重视高于对质量的重视。 而进行的决策。非 这种方法旨在建设一个宽松的思考环境，组织成员相互启发，激非程序化决策:是解决无先例可循的新问题而进行的决策，具有发发散性思维，使人们的思路像风暴一样来的快而猛，以获得大极大的偶然性和随机性，很少重复发生。(它一般发生于管理者量新颖的方案和设想。 没有现成的决策规则可供遵循的情况下，因为情况是意料之外2、德尔菲法 的，并且管理者缺乏制定相应决策规则的足够信息。例如某项新此法由美国兰德公司提出，旨在通过咨询专家而获得创造性的设技术的投资;某种新产品的开发;进入一个新的市场;进行国际想，系统地解决问题。其具体步骤如下: 化扩张等) 对问题的性质、条件等方面彻底明确。通过精心设计的问卷，要三、决策模型 求专家提供可能解决问题的方案; 经典决策模型: 专家们“背靠背”，不发生任何形式的联系，每位专家匿名的、独 假设之一就是，一旦管理者认识到决策的需要，他们就应该能够立的完成问卷; 形成关于所有备选方案以及影响的全面清单，据此，就能够做出主持人对收集的问卷集中归纳、编辑，向专家发出本轮问卷结果最佳的选择。换句话说，经典决策模型假设管理者拥有作出最优的复印件，请他们进一步提出方案。第一轮的结果常常能够激发化决策所需要的全部信息。并且，经典决策模型假设管理者能够出新的方案或改变某些专家原来的观点; 很容易地列出其对于每种备选方案的偏好，并将它们按等级排重复以上步骤，不断相互启发，提出新的可行性方案，排除不切列，从而做出最优化决策。 实际的方案，缩小分析范围，直至得到满意方案。 行政管理决策模型: 德尔菲法无需专家到场，节约了召集费用，但耗时很长，当需要詹姆斯.马奇和赫伯特.西蒙不同意经典决策模型的潜在假设。相快速决策时并不适用。 反，他们认为，现实生活中的管理者并不拥有决策所需要的所有 (二)决策的硬方法 信息。并且，他们指出，即使可以得到全部信息，很多管理者仍确定型决策:线性规划、盈亏平衡分析 然缺乏智力或心理技能来对其进行正确地吸收和评估。这样，他风险型决策:决策树 们发展了行政管理决策模型，来解释为什么说决策是一种具有内不确定型决策:坏中求好、好中求好、最小最大后悔值法 在不确定性的、充满风险的过程，以及为什么管理者极少依据经 第五章 计划 典决策模型所描述的方式进行实际决策。 一、计划的含义与作用 行政管理决策模型建立在三个重要的概念上:有限理性、信息不1、含义:计划就是选定组织目标，并围绕组织目标，对组织活充分、满意原则。 动的过程进行详细的统筹规划。计划就是实现组织目标的方法、1、有限理性。马奇和西蒙认为，智力水平制约了决策者对最佳途径和时间表。 决策作出确定的能力。他们提出了有限理性这一名词来说明需要 计划(planning)是指管理人员为组织确定、选择适当的目标确定的被选方案数量如此之多、需要处理的信息量是如此之大，和行动的过程。 以至于管理者难以在做出决策之前对其全部进行评估。 计划是预先制定的行动方案，它要对未来所发生的事情进行预2、信息不充分。即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力，测，使组织的计划及实际行动与之相适应。 他们仍然不能够做出最优化的决策。原因在于他们所拥有的是不2、计划的性质(特点) 充分的信息。信息之所以不充分，是因为在绝大多数情况下，决 先导性。任何管理工作都是为了一定的目标而进行的，因此，策的备选方案是不可尽知的，并且已知方案的结果也是不确定计划工作在时间上要领先于其它管理工作。因为，在进行任何一的。主要原因: 项工作之前，必须明确工作的目标、面临的内外条件、组织的方(1)风险与不确定性。组织环境中的各种力量是不断变化的。针政策及行动的具体方法，这就需要科学地进行计划。 当管理者知道某一特定行动的可能结果及其出现的几率时，所谓 目的性。任何组织和个人制定计划都是为了有效地实现某种目的风险就存在了。 标。没有计划就不能达到组织各系统的协调行动，也就难以顺利 不过，他们至少拥有一定的信息作为决策基础;当不确定性实现组织的目标。在实际管理工作中，管理者一般要根据实际情存在时，可能出现结果的几率是不能确定的，未来是什莫结果也况确定组织的总目标，根据总目标的需要进一步明确各部门、各是未知的，即管理者只能摸索着进行工作，对假定结果出现的几系统的具体工作目标。在此基础上制定科学的计划，保证组织总率一无所知，且没有信息来支持决策的做出。 目标的实现。 (2)模糊信息。不同的管理者经常对同一条信息做出不同的解 普遍性。计划涉及到组织内所有管理人员，是全体管理人员的释，并根据自己的解释做出不同的决策。 一项职能。高层管理人员根据总目标制定组织的战略性计划，中(3)时间限制与信息成本。管理者既不拥有足够的时间，也不下层管理人员则负责制定具体的实施计划。所以计划在管理工作拥有足够的资金以找出所有可能的解决方案，并对这些方案的可中具有普遍性。 能结果进行评估。 效率性。所谓计划的效率性，是指计划对实现组织目的或目标3、满意原则。马齐和西蒙认为，在有限理性、未来的不确定性、的贡献程度，即指实现计划目标所获得的收益与制定和执行计划难以估量的风险、极大的模糊性、时间限制、高信息成本等因素所需费用的比率。 的制约下，管理者不会试图去找到所有的可能方案。实际上，管 时效性。计划具有很强的时效性，离开了一定时间和环境条件，理者采用的是一种被称作满意的战略，即仅从部分备选方案中进计划就失去了意义。管理者必须充分了解计划的时效性，根据各行选择。管理者寻找、选择的是可以接受的、令人满意地解决问种因素的变化，及时对计划进行修改。当然，计划的时效性并不题的方案，而不是力图做出最佳的决策。 马奇和西蒙指出，管否定计划的相对稳定性。 理决策的作出往往是一种艺术，而不是一种科学。在现实世界里，3、计划的作用 面对不确型和模糊性，管理者必须依靠他们的直觉和判断来作出计划能够协调公司不同职能单位和部门的管理人员，以确保他们 - 3 - 向着同一个方向共同努力。 上的目标保证体系，从而保证总目标的实现。 计划可以被用作公司控制管理人员的一种工具。一项良好的计划 目标的实施。通过各级授权，使每个人都明确在实现总目标的不仅确定公司所要追求的目标和所采取的战略，并且还明确了由过程中自己应承担的责任，实行职责范围内的自主管理、自我监谁来负责实施这一战略以实现目标。当管理人员知道他们对于实督、自我调整，以保证全面实现预定的绩效目标。在此过程中应现目标负有特定责任的时候，他们就会尽最大努力来确保相关目把握以下几个要点:一是实行充分授权。组织的总目标落实到个标的实现。 人后，管理者要实行充分授权，创造个人自由完成目标所需要的 三、计划的程序 条件;二是实行自我管理。自我管理的最大成效就是使员工感到1.分析机会。经济形势;政府政策预测;科技发展预测;市场预工作是出自内心愿望，从而能够发挥最大的积极性;三是要保持测;资源预测 经常的成果反馈。下级定期的向上级讨论实施目标的进展情况，2.选定目标。在综合考虑内外情况的基础上，便可确定组织的总上级则不断地将衡量的结果反馈给下级，以便他们能够调整自己目标。总目标是组织各项活动所要达到的最终结果，是确定组织的行动，与组织的整体保持一致。 各构成部分具体目标的依据。总目标确定以后，需要按照一定方 成果的评定与奖励。当目标的实施活动达到限定的期末，应按式将总目标分解，形成一系列各负其责的分目标，从而构成一个照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励统分结合的目标体系。 挂钩。基于成果的奖励有助于目标管理的成功。 3.编制及确定方案。某一目标的实现可以有多种途径和方法，因 此应进行大胆设想和精心设计，尽量多一些方法，以便进行最优4、如何评价目标管理, 选择。 优点: 4.拟定派生计划。组织总体计划确定以后，需要拟定一系列派生 (1)目标管理极大的提高了员工们的士气。 目标管理的一个计划，对总体计划加以支持和补充，以进一步完善计划方案。例最显著的特点是体现了参与管理的意识。员工不再是被动的等待如企业的一项新产品开发计划确定以后，为了保证计划能够具体指示的盲从者，他们是具有明确目的的个体。因此，目标管理提落实，还需要制定相应的资金筹措计划，原材料供应计划，新产供了一个良好的激励氛围，使掌握了自己命运的员工对工作充满品设计、试制、生产和销售计划等一系列派生计划，使新产品开热情。 发计划完善起来。 (2)目标管理有助于改进管理和澄清组织。为了实现明确的可5.制定政策。政策是对各项工作提出的原则要求及各种奖惩规定，考核的目标，管理者需要在组织内部确定并协调各种资源的分用来指导实施计划的具体行动，保证组织成员能够按要求去努力配，安排合适的人力，并为下属提供帮助和支持，这一系列的工完成计划任务。 作都促进了管理水平的提高;目标管理还强调要有明确的职责分6.编制预算。预算是用数字表示预期结果的报告书，是数字化的工，这往往会使人发现组织的缺陷——授权不足或责任不明，因计划。通过预算可以对所需人力、物力、财力资源进行定量分配，此目标管理有助于组织明晰化。 以保证计划任务所需资源得到周密安排。同时，预算又是控制的(3)目标管理有助于形成有效的控制。有效控制的前提条件之有效工具，依据预算指标可以对计划执行情况进行监督控制。 一就是必须有明确的、可考核的目标，目标是控制的量尺。目标7.计划的实施、反馈及微调。根据实际情况，对执行过程中的偏管理中建立起来的环环相扣、彼此支持、有明确可考核标准的目差进行纠正，或者对计划进行微调，保证计划的顺利实施。 标是有效控制的最好工具。 四、现代计划方法 存在的问题:(1)高层管理者错误理解目标管理;(2)设置目(一)滚动计划法 标的困难;(3)运用目标中的误区。 编制计划需要采用近细远粗的方法，根据计划地执行情况及 第六章 组织 环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，每次计划 一、组织的含义及类型: 修订都使计划向前滚动一次，这就是滚动计划法。 (一)含义:组织是通过对组织要素确定相互关系，从而使之有1、优点: 序化的过程。它是动态的组织活动过程和相对静态的社会实体单能够较好的适应环境因素的变化，提高组织的应变能力，提高计位的统一。 划的准确性和计划的质量，有效的保证计划对实际工作的指导作 组织是管理者在员工内部建立一种工作关系结构从而使得他用; 们高效地完成组织目标的过程。 较好的协调了长期计划与中短期计划的关系，使组织的活动始终 (二)、正式组织和非正式组织: 有长期计划作指导。年度计划与长期计划紧密衔接，真正发挥长 (1)正式组织是经过刻意设计的，为了达成组织共同目标期计划的指导作用。 而按一定程序建立的，具有严密的组织结构和明确职责关系和协2、缺点: 作关系的群体; 此方法不断修订计划，工作比较繁琐，大大提高了编制计划 (2)非正式组织可以表述为:并不是由正式组织所建立或的费用。 所需要的，而是由于人们相互联系而自发形成的个人和社会关系 (三)目标管理法 的网络。 1、目标管理的概念与实质: 二、组织结构设计 概念:目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织(一)组织结构和组织设计的含义 中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门和个人 1、组织结构:是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 个人目标的全面的管理系统。 2、组织设计:就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再目标管理通常被看作是一种实施计划的理想技术。 设计。 实质: (二)组织设计的影响因素 (1)建立相互支持和明确责任的目标网络。 1、组织环境:外部环境变化的越快，它的不确定性就越大，为(2)强调人的因素，鼓动员工参与管理。目标管理中的目标确了加快决策的沟通的速度，更易于获取资源，管理者往往做出组定，并不是完全由上级确定并分派给下级的，而是鼓励员工已参织选择，给组织结构增加弹性。他们可能会把职权分散化，授权与的方式确定目标。因此，目标管理是一种参与的、自我控制的低层员工做出重要的运营决策。相反，如果外部环境是稳定的，，员工在参与的过程中获得了成就感和被人尊重的满足资源是可靠的，不确定性较低，那末，人员和职能之间只需较低感，而组织目标也在员工的承诺中得以实现。 的协调和沟通便可获取资源，并且管理者能够做出组织上的选(3)目标管理强调效益第一。在调配人员、分配资源、确立组择，对组织结构采取更多的措施。这种形势下的管理者喜欢在明织和实施的过程中都是以效益为中心的，只有效益指标得到了落确的职权等级体系中作决策，并且喜欢运用大量的规章制度和标实，才能说目标管理是成功的。 准运作程序来进行管理。 2、战略:不同的战略往往要求运用不同的组织结构。例如，3、目标管理的过程: 差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务所知 目标的设置。 确定目标是目标管理中起决定性作用的工作。觉到的价值，差异化战略通常在一种弹性结构中最能成功。弹性它包括预定组织的整体目标、制定下属人员的工作目标、制定行能够促进某种差异化战略，因为管理者能够迅速开发出新产品或动计划三项工作。这个过程比较复杂，实际操作中应把握以下几者创新性产品，这种活动需要各职能之间或部门之间的大量合个要点:一是目标管理必须被全体员工所理解，并真正得到上级作。反之，瞄准降低所有职能成本的低成本战略往往在一种更规领导的全力支持;二是上下级共同参与制定目标，并对如何实现范的结构中最有效，在这种结构中，管理者对费用和组织的各部目标达成一致意见;三是目标的制定是一个反复的过程;四是最门活动有更大的控制权。 终形成的目标体系应既有自上而下的目标分解体系，又有自下而3、技术:技术是在产品和服务的设计、生产和分销中所运用的 - 4 - 技能、知识、工具、机器、电脑和设备的结合。通常，一个组织易改变。这就从反向上要求管理幅度在一定程度上服从既定的管运用的技术越复杂，管理者和工人就越难以对技术施加严格的控理层次。 制或有效的监控。于是，技术越复杂，越需要一种弹性结构来提 (三)职权关系 高管理者对未曾预料到的形势做出反应的能力，给予他们找出解 1、权力的五种来源:(美国的约翰.弗伦奇和伯特伦.雷文确定了决所遭遇问题的新方法。反之，技术越常规，规范的结构就越合权力的五种来源或基础) 适，因为任务是简单的，生产产品和服务所需要的步骤可以事先 强制权力:它依赖于惧怕的力量，是由一些手段的使用或威胁拟定出来。 来支撑。 4、人力资源:弹性结构，以分散化的职权和被授权的员工为特 奖赏权力:一个人如果能给他人施以他们认为有价值的奖赏，征，比较适合高技能人员的需要。组织的劳动力技术含量越高，他就对这些人拥有了奖赏权力。 需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，组织越可能使用弹 合法权力:即职权。 性分权制结构。 专家权力:它是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 总之，一个组织的外部环境、战略、技术和人力资源都是管 感召权力:这种权利的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个理者为一个组织设计最优结构时要考虑的因素。在一个组织的环人优秀品质的一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自境中，不确定性越大，组织的战略和技术越复杂，它的劳动力素己等同于这人的心理，也可以将其所确认的人称作具有领袖魅质越高、技能越高，管理者越有可能设计一种弹性结构。而一个力。 组织的环境越稳定，组织的战略或技术越不复杂，越容易理解，3、职权的种类: 劳动力的技能越少，管理者越可能设计一个规范而可控的组织结 (1)直线职权:是直线主管人员所拥有的包括发布命令及执构。 行决策的权力，也就是通常所说的指挥权。直线职权关系的特点(三)组织设计的基本原则 是:上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不得自行启示;下 1、战略目标原则:任何组织都有其特定的战略及目标。组织结级对自己的直线上级负责，并报告工作。例如，厂长对生产副厂构设计只是一种手段，其目的是为了保证组织战略的顺利实施和长拥有直线职权，生产副厂长对车间主任拥有直线职权，车间主目标的实现。因此，在进行组织结构设计时，首先要明确组织的任对班组长拥有直线职权。 发展战略及目标是什么，并以此为依据，分析确定组织内应设立 (2)参谋职权:是一种提供建议或提供服务，协助其他部门什么机构、建立什么部门、拟定什么职位以及选用什么人等问题。或人们做好工作的权力。特点是:它不能向其他部门或人员发号做到因事设职、因职选人，使组织内的所有事事物物有人管、人施令，不能决定而只能影响他人或集体的行为，即只能出主意、人都管事和物。 提建议、作指导，只起咨询作用;它只在职责范围内执行参谋职 2、分工与协作原则:现代组织分工细密，协作关系复杂，要实能，不是去指挥其他部门或人员如何进行工作，而是帮助工作，现组织目标，在组织机构设置方面，应贯彻分工与协作的原则。积极合作，为整个组织或某部门提供咨询服务，发挥助手作用。 即从各项管理职能的业务性质出发，在管理组织之间进行合理的 参谋有个人和专业之分。参谋和直线之间的界限往往不好界分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度与水平，以达到提定。如生产副厂长，很明显他是负责全厂生产组织及管理工作的高工作效率的目的。同时，应注意各项专业管理工作之间存在的直线主管人员，但如果整个工厂就生产战略及政策的制定和调整内在联系，在分工的基础上加强协作，相互配合，妥善处理好专向其征询建议时，他便成为了参谋人员。 业管理和综合管理之间的关系。 (3)职能职权:是指参谋人员或某部门所拥有的原属直线主 3、有效管理幅度原则:设计组织结构，既要注意合理确定管理管的那部分权力，它是经由直线主管的授权而产生的。具体来说，幅度，又要尽量减少管理层次。在规模已定的组织中，管理幅度它是由直线主管向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层领导尽和制度，在一定职能范围内做出规定，向下一级直线部门和人员快发现问题，及时采取措施加以解决。同时，管理层次的减少，发布知识、提出要求的权力。 还会降低管理费用的支出。所以，在保证管理有效性的前提下应四、组织结构形式的选择 尽量扩大管理幅度。但这并不是说管理幅度越大越好。合理的管1、直线制:又称单线制，是工业发展初期的一种最简单的组织理幅度必须与管理者的能力相匹配。要根据组织的内外部条件的结构形式。它的特点是组织各级行政单位从上至下按垂直系统直不同权衡确定。 线排列，各级领导者执行全部管理职能，不另设职能机构。 (1)管理幅度:也称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直2、职能制:由科学管理的奠基人泰勒首先提出。它的主要特征接领导的下级人员的人数。上级直接领导的下级人员多，称为管是在各级行政领导者之下，按专业分工设置管理职能部门，各职理幅度大，反之，则称为管理幅度小。从形式上看，管理幅度仅能部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级要仅表示了一名领导直接管辖的下级人员的人数，但由于这些下级同时听从上级领导者和上级职能部门的指挥。 人员都承担着某个部门或某方面的管理业务，所以，管理幅度的3、直线职能制:是当前我国各类组织中最常采用的一种组织结大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务量的多构形式，它适用于企业、学校、医院和政府机关等各类组织。这少。 是一种将直线制与职能制结合起来的组织形式。 (2)管理层次:也称组织层次，是指从组织最高一级管理组织4、事业部制:又称部门化结构或分权组织，是美国通用汽车公到最低一级管理组织的各个组织层次。它是描述组织纵向结构特司总裁斯隆于1924年提出来的，是目前欧美、日本各大企业普征的一个概念。在管理组织中，每一个组织层级即为一个管理层遍采用的一种组织形式。 次。管理层次从表面上看，只是组织结构的层次数量，但其实质5、矩阵制:是美国50年代创立的一种新的组织形式，它最先应乃是组织内部纵向分工的表现形式，每一个管理层次都担负着不用于防工业企业，以后扩展到其它工业部门和一些公用事业单同的职责，拥有相应的职权。 位，目前已推广到西欧、日本等国家。 (3)二者的关系:管理幅度与管理层次具有非常密切的关系。 6、模拟分权型结构:是模仿事业部结构的形式进行分权，对于 首先，它们具有数量上的反比例关系。在组织规模一定的情况大型材料工业企业，解决组织结构问题，是理想的组织结构。 下，增大管理幅度，就会减少管理层次;反之，减小管理幅度，五、组织文化 就会增加管理层次。 (一)组织文化的含义:就是在组织长期的形成发展过程中形成 其次，两者之间存在着相互制约的关系。而管理幅度起主导作的并为组织员工所遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为用，也就是说，管理幅度决定着管理层次。 规范。 管理幅度决定管理层次，这是由管理幅度的有限性决定的。产生(二)组织文化的结构: 这种有限性的原因有两点:一是任何组织中上层领导的知识、经 1、企业物质文化:使组织成员创造的产品和各种物质设施等验、时间和精力都是有限的，所以他能够有效的管辖下属的人数构成的器物文化，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲也必然是有限度的。超过这一限度，就会顾此失彼，不能实现有学、工作作风和审美意识等。它主要包括企业的产品、企业标识、效的领导;二是下级人员由于自身的各种条件如知识水平、能力、生产环境、建筑、广告、产品的包装和设计、厂容厂貌、技术工专业、工作岗位界限等的限制，在没有上级领导指导的情况下，艺设备、厂服、厂旗、厂徽、文化体育生活设施、纪念品等等。 很难做到完全自觉自愿地履行自己的职责、完成担负的各种任 2、行为文化:是指组织员工在生产经营、学习娱乐等活动中务，同时协调好由于分工而带来的各种复杂问题。这样，下级人产生的行动文化，包括企业家行为、企业模范人物行为、企业员员的这些局限性也对上级领导的管理幅度提出了限制。 工行为等。 另一方面，管理层次同样也对管理幅度有一定的制约作用。其原 3、制度文化:是指组织中对职工和组织行为产生规范、约束因是管理层次与管理幅度相比，应具有较高的稳定性。无论是何的部分，主要指组织成员应当遵循的行动准则以及风俗习惯，它种组织，都不应该也不可能频繁的改变管理层次。除非组织有大对员工产生的规范性主要来自员工自身以外的、带有强制性的约的改革措施实施，管理幅度有较大的变化，管理层次一般不易轻束。 - 5 - 4、精神文化:使组织全体职工(或多数)和领导者共同遵守 从三个方面理解这一概念: 的基本信念、价值标准等，包括企业精神、企业经营哲学、企业 (1)激励是一个过程; 最高目标、企业风气、企业道德、企业宗旨等方面。精神文化使 (2)激励过程受内外多种因素的制约; 组织文化的核心和灵魂，是形成制度文化、行为文化、物质文化 (3)激励具有时限性 的基础和原因。 (二)激励理论 (三)组织文化的功能:导向功能;凝聚功能;激励功能;协调内容型激励理论: 功能;约束功能;教化功能 1、马斯洛的需要层次理论:美国心理学家马斯洛1943年在其 六、组织变革与创新 《人类动机理论》一文中首次提出了需要层次理论，并于1954 (一)组织变革的动因 年在其名著《动机与人格》中作了进一步阐述。 1、外部动因:是指政府的政策、法律法规、市场、资源、技 (1)理论的基本内容: 术及环境的变化，这些因素对与管理者来说是不可控的。对于企 首先，马斯洛认为人的基本需要可以归纳为由低到高五个层次:业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织结构变革生理需要、安全需要、社交(归属与爱)需要、尊重需要和自我产生的最重要动因。 实现需要; 2、内部动因:主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所 其次，马斯洛认为这五种需要是由低到高排列的，并逐层递进式引起的。 的发展; (1)决策效率低下 再次，在一定时期内，对人来说较重要或较强烈的需要为优势需 (2)信息沟通变阻。信息沟通是组织设计需要解决的重要问题，要，它起着重要的激励作用。得到基本满足后的非优势需要不再信息传递不畅可能是组织效率低下的重要原因。 具有激励作用; (3)职能部门失误频繁 最后，高层次需要是行为主体内部要求的反应，这些需要的满足 (4)对外部环境缺乏适应性:如果组织面对多变的外部环境缺对人的激励作用更大，也更持久。 乏适应性，只能是被动的应付，就应该考虑组织变革。 (2)对理论的评价:马斯洛的需要层次理论第一次从理论上系 (5)组织文化缺乏激励效应 统地阐述了人的需要与行为之间的关系，把人的需要看作多层次(二)组织变革的阻力:个体阻力 群体阻力 组织阻力 外部环的动态系统，反映了人的需要由低级到高级发展的趋势等，为管境阻力 理中调动员工积极性方法的运用指出了方向，即管理者要将对人(三)降低变革阻力的策略:1、教育与沟通 2、参与 3、促进的需要的重视和关心作为做好激励工作的永久出发点。 与支持 4、谈判 5、操纵与合作 6、强制 7、立场分析 8、创新 局限性和不足之处: 组织文化 首先，马斯洛把五层次看作是人类生而具有的，把自我发 第七章 领导与人事 展看成是个体人的自然成熟过程，完全否认社会实践活动对人成 一、领导 长的决定性影响，带有唯心色彩; 其次，他的需要发展观带有(一)领导与领导者 一定的机械主义色彩。 1、领导:是指导和影响群体或组织成员为实现目标而做出努力(3)理论的应用: 和贡献的过程。含义: 首先，准确地把握员工的需要，尤其是他们当前的优势需 (1)领导要与群体或组织中的其他人员发生联系。实施领导过要(即迫切需要解决的问题)。可以通过问卷调查、走访、观察程的人是“领导者”，接受指导和影响的其他人员是“被领导者”。等形式了解; 领导实际上是由领导者对被领导者施加影响、进行指导的过程。 其次，设法满足员工的需要; (2)权力在群体或组织内的分配是不平等的。领导者具有指挥 最后，满足需要的方法应多种多样，切忌单一化和单层化。 成员活动的职权，而其他成员只能服从。 2、阿德弗的ERG理论:ERG理论是阿德弗在对工人的需要进行 (3)领导过程是影响的过程。领导者通过运用职权或者利用自大量调研的基础上对需要层次理论进行修正后提出的，全称是身的能力、专长等对组织或群体成员产生影响，由他们按照要求“生存、关系、成长”理论。 去完成任务。 (1)理论的基本内容: (4)领导的目的是通过被领导者的努力来实现群体或组织的目 首先，人通过先天本能及后天学习表现为三类基本需要，标。 即生存需要、相互关系需要和成长需要; 2、领导过程的特点: 其次，满足程度越低的需要，对人的行为影响越强烈。较 (1)领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从; 低层次需要的满足越充分，对较高层次需要的渴望、追求越强烈; (2)领导是一种特殊的“投入”与“产出”; 最后，升入高一层次的需要如果满足程度很低或受到挫 (3)领导是领导者、被领导者及环境的函数。 折，则会退化为对较低层次需要的更强烈追求。人的需要的升级 3、领导的作用: 也不一定严格按由低到高的顺序逐级递进，可以越级。 (1)指挥作用(2)协调作用;(3)激励作用 (2)对理论的评价:ERG理论进一步发展和修正了马斯洛的需 4、领导者 要层次理论。 (1)领导者与管理者 首先，认为人的三类需要中有生来就有的需要(如生存需 (2)领导者素质:政治素质、业务素质、业务技能、身体素要)，也有经过后天学习得来的(如发展需要)，这一点比较客观; 质 其次，人的三类需要没有严格的层次界限，需要的发展并(二)领导理论 不是逐层递进的，而是由满足状况决定的，可以顺序发展，可以(1)利克特的四种领导方式:专制独裁式、开明独裁式、协商跳跃，也可以回归。 式领导、参与民主是领导;(2)管理方格理论 3、麦克莱兰的三种需要理论:20世纪50年代初，美国心理学(三)领导艺术 家大卫.麦克莱兰通过调查提出来的。 1、领导者的威信: (1)理论的基本内容: (1)定义:是被领导者对领导者的赞扬、尊敬与信任。是领导 首先，麦克莱兰认为，在人类基本生理需要得到满足的基者影响力在员工心目中的反映。 础上，人的需要主要有三种，即友谊需要、权力需要和成就需要， 威信来源于领导者的影响力，权力性影响力产生“威”，非权力其中成就需要对人的工作绩效起着主要的影响作用。 性影响力产生“信”。 其次，不同的人这三种需要的排列层次和重要程度不同; (2)领导者如何提高威信, 再次，具有高度成就需要的人视成就如生命，追求自身价 一是提高权力性影响力:应慎重用权;要公正合理的用权;要值的实现。这种人对企业和国家的发展有重要作用; 善于授权;要善于指导下属理解和执行命令。 最后，通过教育和培训可以培养和造就人的成就需要。 二是提高非权力性影响力:养成优良的品质;提高能力、才干，(2)对理论的评价:成就需要理论是对需要层次理论的补充与尤其是管理能力;平易近人、关心下属。 发展，深入探讨了高层需要的内容与作用。但麦克莱兰的调查对 二、激励 象是物质生活条件较好和社会地位较高的人，将其结论推广有一 (一)激励的含义: 定的片面性。 1、从心理学的角度讲，激励就是指激发人的行为动机的心4、赫茨伯格的双因素理论:双因素理论，又叫“激励——保健因理过程，是一个不断循环的动态过程; 素”理论，是由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出的。 2、从管理学的角度讲，激励就是管理者通过采取各种能满(1)理论的基本内容: 足员工需要的措施，激发其工作动机，挖掘其潜力和创造性，高 首先，赫茨伯格提出了新的工作满意感观点; 效地实现目标的过程。 其次，调查发现，导致工作满意的因素与导致工作不满意 - 6 - 的因素是有区别的。 采取措施预先防止问题称为前馈控制。 再次，调动人的积极性首先要注意保健因素，防止因员工 2、现场控制:主管人员深入现场检查和指导下属的活动称的不满情绪带来的负激励，但更要注意发挥激励因素的作用，切为现场控制，它包括指示适当的工作方法和工作过程;监督下属忌将激励因素降低为保健因素; 工作;发现偏差立即纠正。 最后，保健因素有时也能起到一定的激励作用，属外在激 3、反馈控制:是指主管人员分析以前工作的执行结果，将励，而激励因素如工作本身给人的激励属内在激励。 它与控制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠正措施以防止(2)对理论的评价:理论界对双因素理论的评价不高。 偏差发展或继续存在。 一是认为人满意感与工作效率并无直接相关性，人在不满 意时也会因为某种原因而达到高功效，因此，不能仅以满意感作二、沟通 为激励的指标; (一)定义:是指两个或两个以上的主体之间传递和交流信息、 二是赫茨伯格的调查对象只是专业人员，对理论的普遍性情报、知识和意见的过程。管理学里讲的沟通主要指人与人之间提出怀疑。 的沟通，即人际沟通。 但双因素理论在实践中的应用却反响很大。 (二)作用: 过程型激励理论:主要是研究如何由需要引起动机，由动机推动 1、沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁; 行为，并由行为指向目标的理论。它是从激励过程的各个环节上 2、沟通是组织协调各方面活动，实现科学管理的手段; 去探索如何激发人积极性的理论，因而被称为过程型激励理论。 3、沟通是领导者激励下树，履行领导职能的基本途径; 4、沟通有利于满足员工心理需要，改善人际关系。 1、目标设置理论:是由美国马里兰大学心理学教授洛克通过实(三)沟通类型: 验室研究和现场试验结果提出的。基本内容:(1)从激励效果看， 1、按沟通中凭借的媒介可将沟通分为:口头沟通、书面沟有目标比无目标好; 通、非语言沟通与电子媒介; (2)在员工实现目标的努力过程中，工作成绩取决于组织支 2、按沟通中信息发送者与接受者的地位是否变化分为:单持和员工个人的能力及个性特点; 向沟通和双向沟通; (3)在完成目标以后，应该让员工获得满意的内在和外在两 3、按沟通的组织系统分为:正式沟通和非正式沟通。 种报酬，只有员工在付出努力取得成绩之后能够获得高度的满足 4、按照信息沟通方向可以将沟通分为:上行沟通、下行沟感，人们才会继续为新目标而努力工作。 通、平行沟通和斜向沟通。 目标设置理论在管理实践中的实际应用是通过目标管理法 实现的。 1、强化:是指对一种行为的肯定或否定的后果(奖励或惩罚)， 它在一定程度上决定该行为是否重复。即只要控制行为的后果 (奖惩)就可以达到控制和预测人行为的目的。 2、强化的类型: (1)奖励:是指用某种有吸引力的结果，如认可、奖赏、加薪、 提升、表扬等手段对某一行为进行奖励和肯定，以期该行为能重 复出现。 (2)逃避:是指预先告知某种不合理的行为或不良绩效可能 引起的后果，从而使职工为逃避惩罚而减少或削弱不希望出现的 行为。 (3)取消:又叫衰减，是指撤销对某种行为的奖励，对某种 行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。从本 质上讲也是一种惩罚。 (4)惩罚:是指用某种带有强制性、威胁性的结果，例如批 评、降薪、降职、罚款、辞退等手段，来消除某种行为重复发生 的可能性。 (二)人员选聘 1、定义:是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和工 作分析的数量与质量要求，从组织内外部择优调入或聘用人力资 源的活动。 2人员选聘的途径:(1)内部提升:从组织内部提拔那些能够 胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。优点: 有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工积极性;有利于吸引 外部人才，防止人才外流;有利于保证选聘工作的正确性;有利 于受聘者较快地开展工作;可使组织对其成员的培训投资获得回 报。 弊端: 引起同事的不满;可能造成“近亲繁殖”现象;可能造成被提升者 不能胜任工作 (2)外部招聘: 优点: 被聘人员具有“外来优势”;有利于平息和缓和内部竞争者之间的 紧张关系; 能够为组织带来新鲜空气;可能招聘到一流的管理人才。 弊端: 外聘管理者不熟悉组织内部情况;组织对应聘者情况不能深入了 解;外部选聘会打击内部员工。 第八章 信息与控制 一、控制 (一)定义:是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正， 以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。 (二)控制类型: 有多种分类，主要按纠偏措施的工作环节划分为: 1、前馈控制:主管人员对即将出现的偏差有所认识，及时 - 7 -