glu[思想汇报]学习管理：任务、责任和实践的体会

glu[思想汇报]学习管理：任务、和实践的体会 学习《管理:任务、责任和实践》体会 有色总医院护理部桂秀红 《管理:任务、责任和实践》一书运用了大量事例来阐述管理层的任务、组织、战略与结构～用了大量篇幅来探讨有关管理的问题乃至结构与战略中间的关系问题。彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们～管理不只是一项工作、一门学科～它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就～每一次失败也是管理者的失败。是人在管理～而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当～决定于管理者在个人理想、奉献精神乃至正直无私方面的现。 作为护理管理者～要做好护理管理工作～首先要明确任务。护理管理者的任务就是搞好护理工作～满足病人及护理人员的需求～实现医院的目标。要将任务层层分解～确定每名护士长的工作任务、每名护理人员的任务～发挥护理人员的团队精神～达到完成医院目标、员工取得成就、工作富有价值、社会和个人生活质量提高的目的。 管理者要有责任感。护理工作做得不好～首先要考虑是否护理管理者的工作未做好。管理者要以身作则～对自己、对他人都要负责。对人负责就是对工作负责。对人有交代就是对人负责。一个人如果在你手下工作～不如他在别的地方工作满意～你就对不起他～你就没尽到责任。资源因为被你支配而牺牲被他人支配的机会～如果你没有发挥资源最大的效益～你就是浪费了资源。因此在工作中～我们要发挥每一个护理人员的长处～充分调动大家的积极性～要根据每个人的性格及素质来分派任务～让护理人员取得成就～实现她们的价值～这样作为管理者我们才称得上负责了～就没有浪费人力资源。 “谁是我们的顾客,”这是德鲁克思想的核心价值。顾客是决定企业宗旨和使命的唯一出发点。作为医院病人就是我们的顾客～我们要把满足病人的需求作为管理的出发点。必须以病人的价值和病人的决定为基础～病人是管理政策和医院战略的出发点。许多事务的决策要站在病人的立场来思考。如果病人愿意用100元 买服务～你就必须以100元去销售～如果你做不到～你就没有竞争力。病人才是利润中心～医院里面只有成本中心。企业为了创造价值而存在。当企业不再能提供价值～它就无法继续存在。 管理者要有创新能力。创新就是用新的方式～组合或运用既有的知识～赋予资源创造财富的新能力。创新不是科学或技术～而是价值～不是在组织内部出现的某种事物～而是组织外部出现的某些变化。衡量创新的是对环境产生的影响。既然是运用既有的知识～创新就不是发明。能创造并满足病人的创新～就是能创造财富的创新。如果一种创新很多人会做～那就不再是有竞争优势的东西。如果不想与他人做相同的东西～你的创新就必须独特、必须难以模仿～甚至必须有专利保护。 管理者要能正确决策。德鲁克认为在确认决策时要考虑到:要谁去做,何时做完,会影响到谁,谁应该被通知,这四项有三项是人的因素。其实～决策就是对资源的分配运用。决策并不只是高阶人员的专利～而是各个阶层都需要做决策。最大的差别是:高阶层如果做错决策～代价比较高。这也就是为什么说“错误的决策比贪污更严重”。越是重要的决策～越需要仔细思考人的问题。管理者必须定期检讨自己的决策:有没有弱点要改进,如果有部属在专业知识与决策上～能做得比自己好～就应该授权给他。 管理是一门学科～因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化”～因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学～它是一种社会职能～存在于文化～社会～由价值观、社会习俗和信仰构成的传统～以及政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的～但反过来说～管理和管理者也可以塑造文化和社会。 管理是一项工作～有其自己的技巧、手段和方法。管理还是一个器官～一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构～管理也就不复存在了。而如果没有了管理～机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官～而且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。 读《管理-任务、责任和实践(第三部)所感 事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来:管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。 德鲁克最富洞见的看法是:公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。” 目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。 明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 目标不是命令，而是一种责任或。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。 经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。 除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。 把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。 管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。 卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。