成本分析与费用控制技巧第四讲 从财务报表探讨成本分析与费用控制

第四讲 从财务报探讨成本与费用控制（三）   财务比率分析(二)   （二）资本结构分析：财务安全性 短期偿债能力分析只能起到一种救急的作用，而不能真正做到救穷。从长时间来看，企业的财务是否安全，需要对企业进行资本结构分析，即企业财务安全性分析。公司的财务有无问题，可以通过两个指标来观察，即杠杆比率和长期资金对固定资产的比率。   1.杠杆比率 杠杆比率的公式是：杠杆比率＝负债的总额÷业主（股东）的权益。 经营一个企业，有多少钱是自己拿出来的，有多少钱是向外面借的，一定要有一个杠杆。   2.长期资金对固定资产的比率 长期资金对固定资产的比率＝（业主权益＋长期负债）÷固定资产 长期资金主要有两个，即业主权益和长期负债。固定资产一般属于长期的用途。理财的原则是长期用途要用长期资金。因为长期用途用短期资金，对公司的整个财务伤害会比较大。   【案例】 青岛海尔股份有限公司财务分析表 时间 2000年12月31日 2001年12月31日 安全性分析 负债对股东权益比率 284/2,810＝0.10 779/4,932＝0.16 长期资金对固定资产比率 0+2,810/358＝7.8 0+4,932/325＝15.2 点评：从上表可以看到，从2000年到2001年，负债对股东权益的比率有一些变动，从0.1增长到0.16。另外长期资产对固定资产的比例，也从7.8倍增长到15.2倍。   3.财务安全性分析 理论上来讲，负债对股东权益小于1是最安全的。如下表3-2所示：   表3-2 财务安全性分析 项目 理论值 实际值 同业值 负债股东权益比率 ＜1 0.1 0.16 长期资产对固定资产比率 ＞1 7.8 15.2 例如海尔很少向银行借钱，只是与供应商有往来，所以负债的比率非常低。但是有些银行有自己的看法，认为1：1是稍显保守的，所以有时它允许企业负债2元钱，自有资金1元钱，对银行的风险管理来讲，是2：1，还在风险控管之内，超过3：1的话，可能银行就会特别注意。 一般的行业，长期资金对固定资产的比例，基本上是＞1。也就是说买固定资产的钱，没有挪用短期的资金，都来自于长期资金，包括自有的资本额，以及长期借款。因为如果用短期资金去做长期投资，就会出问题。   【案例】 有一家企业，向银行借了500万人民币，借期是1年，用来买机器设备。可是这个机器设备，一年只能赚50万，而以该企业的赚钱速度，银行的债10年才能还清。 然而由于它借的是短期借款。第1年，银行就要收钱了，可是它只能还50万，根本还不起。   点评：由此可见，短期资金如果做长期用途，在财务上风险很大。所以长期资金要做长期用途。 如果长期资金满足了固定资产投资需要，满足了长期股权投资需要，还有剩余的话，就会去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。也就是说如果有足够的长期资金，可以去满足短期的用途，这样就不会有财务风险。   4.财务风险出现的原因 一般的企业，之所以安全性不够，可能是以下几个方面的原因造成的： 不谙融资渠道，未能以固定资产抵押借款 有的企业不了解怎样和银行打交道，没有拿固定资产来做抵押借款。因为抵押借款是长期的，利息比较高，很多企业不愿意贷款。但实际上，一个企业如果运营一直都很好，这样做当然没有问题。如果公司有适当的银行长期借款，在遭遇到临时的一些变故时，资金上面不会捉襟见肘。 短期资金，挪做长期使用 公司在做财务操作的时候，要深谋远虑。长期借款手续繁杂，所以很多企业不愿借长期的，都借短期的，短期资金做长期使用。可是如果经济环境一旦逆转，而且连续好几年不景气，那时再要去借长期贷款就借不到了。 贪图短期借款利率较低，不运用长期贷款 长期贷款利息相对较高，所以很多企业宁愿借短期的，而不愿意借长期的，等到要用的时候，却来不及了。所以不要只是贪图短期的贷款利息比较低，而完全放弃了长期的借款。 未量入为出，举债过度 没有量入为出，举债过度，经常做过度的扩充，造成企业账上都不是自己的钱。 实收资本额不足   5.提高安全性之道 提高安全性的方法，主要有以下几个方面： 审慎从事长期投资，包括买固定资产，或转投资等，钱要花得稳当； 股东往来转增资； 以债做股； 改变银行贷款结构。   （三）经营管理能力：周转性分析 周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。   1.存货周转率 存货周转率的公式是：存货周转率＝销货成本÷平均存货。企业界，包括美国、日本的企业，都比较喜欢用销货收入除以期末存货。   【案例】 青岛海尔股份有限公司财务分析表 时间 2000年12月31日 2001年12月31日 周转性分析 存货周转率 1,879/N.A 或 2,204/117＝18.8 Inv.D.O.H＝19 2,373/(117+137)2＝18.7 或2,740/137＝20 Inv.D.O.H＝19.5或18.3 应收款项周转率 2,204/611＝3.6 A/R DOH＝101 2,740/693＝4.0 A/R DOH＝91 应付款项周转率 1,878/284＝6.6 A/P DOH＝55 2,373/779＝3.0 A/P DOH＝122 固定资产周转率 2,204/358＝6.2 F/A DOH＝59 2,740/325＝8.4 F/A DOH＝43   【表析】 海尔2000年的存货周转比率是19，2001年变成19.5或18.3，就是说存货平均摆在公司的仓库里面大概要放18～19天。到第20天，存货就卖掉，变成钱。一般企业是把存货卖掉变成应收账款。 存货的周转天数=365天/存货周转率。存货周转一次是指存货放在手上的天数。假设某一个公司的存货周转的倍数是4倍，那么，它的存货周转天数是360除以4，结果是90天。如果是计算1～3月份的存货周转天数，即90除以4，而不是360除以4。   存货天数(周转率)之绩效 周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假设某一个公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有以下两个判断： ① 销售预测：悲观或乐观 假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，可能不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。 ② 存货政策：适度 存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。   【案例】 笔者曾到一个饭店担任顾问，报到那一天饭店老板拿来一本饭店的管理手册，里面开宗明义第一条，本饭店股份有限公司，要做到零库存。笔者看了吓了一跳。零库存根本不适合饭店业，它比较适合于制造业、零售业等行业，因为制造业有生产计划，而零售业有消费者。所以，零库存的观念没有错，但并不是说不要库存。正常情况下，存货不要太多。存货不是永远越低越好，当缺货、涨价时，存货要尽可能多一点。   应收（付）账款周转率 应收款项周转率的公式是：应收款项周转率＝销货收入÷应收款项。而应付款项周转率的公式是：应付款项周转率＝销货成本÷应付款项。 存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？例如海尔，2000年是101天，2001年是91天，大概3个多月。当然不同的企业是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件(Credit Terms)。 营业循环 企业有营业循环，即从现金的投入到最后再收回现金所需要的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。 营业循环的公式是：营业循环＝存货周转的天数+应收账款周转的天数。例如海尔，在2000年的营业循环大概是将近120天，2001年是104天，大概3个多月，表明它从现金投入到现金回收需要三四个月。这时间到底合不合理？有以下两个比较的方式： ① 和自己的过去比。如过去卖东西，60天才把钱收回来，现在卖东西，45天就把钱收回来，表明现在的情况不错。 ② 跟同行比，如从过去的60天变成现在的45天，自我觉得很不错，结果跟同行比，它们只需要30天，那就表明公司的收款能力还是不够好。   2.固定资产周转率 固定资产周转率的公式是：固定资产周转率＝销货收入÷固定资产。例如海尔2000年是59天，2001年是43天，也就是固定资产转化为收入的天数。   3.经营管理周转性分析发生问题的原因 业绩严重衰退； 销售政策不当，应收款项余额过高； 闲置资产过多，生产设备使用率低。   4.解决之道 做好进销存计划，减少存货； 实施接单生产（BTO）或及时交货（JIT），避免存货； 评选供货商，并改善交易条件； 建立顾客数据库，提高诚信度。