人力资源管理概论(本科)

null人力资源管理概论人力资源管理概论湘潭大学旅游管理学院参 考 书 目参 考 书 目*《人力资源开发与管理》余凯成主编 企业管理出版社 * 《人力资源开发与管理》胡君辰、郑绍濂主编 复旦大学出版社 *《旅游企业人力资源管理》赵西萍编著 南开大学出版社 *《现代饭店人力资源管理》张四成、王兰英编著 广东旅游出版社 *《人力资源开发与管理》窦胜功著 沈阳出版社 * 《人力资源管理理论》汪安佑、曾宝成著国防科技大学出版社 *《人力资源管理》哈佛商学院红旗出版社 *《人力资源管理》何娟主编者 天津大学出版社 *《人力资源管理》廖泉文著 同济大学出版社 *《企业人力资源开发与管理创新》谢晋宇等编著 经济管理出版社 *《人力资源开发与管理》张德编著 清华大学出版社 *《人力资源管理》秦志华编著 中国人民大学出版社 *《现代人力资源管理与发展》王忠明主编 中国人事出版社 *《人力资源管理教程》张一驰编著 北京大学出版社 *《人力资本通论》李建民著 上海三联书店 *《怎样开发和管理人力资源》东京法思株式会社编著 复旦大学出版社 *《人力资本与经济增长分析》沈利生、朱运法著 社会科学文献出版社 * 《人力资源理论与方法研究》李广义著 社会科学文献出版社第1章 人力资源管理第1章 人力资源管理null一.人力资源管理概述 (一)资源的概念 所谓资源，指生产资料或生活资料的天然来源。 1.资源战略理念 (1)是一种定位 (2)是一种管理模式 (3)是发展趋势和发展战略 2.资源时空理念 (二) 人力资源的概念和特点 1.关于物力资源和人力资源 (1) 物力资源的概念 物力资源即物质资源，是指一切可供利用的物质财富。但，从广义上可以将物力资源定义为物质资源。而从狭义上，则不能将物力资源定义为物质资源。物质资源通常是指现存的物质存量，是一种物质状态；而物力资源则不仅指现存的物质量，而且还包括未来的物质生产能力，即一种潜在的质。所以，物力的“力”应该还指能力，包括供应、生产等能力。所以，物力资源不仅指一种物质状态，而且还指一种物质供应能力。 因而，所谓物力资源，是指一切可供利用的物质财富和物质创造能力。可见，物力资源具有两种形态：一种是物质成果；一种是物质创造能力。null(2)人力资源概念的提出 ①人力资源概念的出现 ②为什么要提出人力资源概念 (3)人性假设理论 “受雇人”假设     又叫机械人、工具人假设。每个人都是被某一组织雇用的机器或者工具，他的职能只是接受组织的管理完成组织交与的任务，工作是他迫不得已的生活手段。人是典型的被动行为者、天生的偷懒者，离开了管理就会逃避工作。该理论又通为X理论。 其基本观点包括： a、一般人天生是懒惰 的，他们都尽可能逃避工作（由这一观点得出结论：必须对他们实行强制性劳动）； b、多数人缺乏进取心、责任心，不愿意对人和事负责（因此得出结论：必须有人指挥他们、管理他们，他们也宁愿接受指挥，接受他人的管理）； c、一般人干的工作都是为了物质和安全的需要，人工作是为了钱（因此得出结论：只有金钱才能使他们努力工作，也只有采取物质剌激的方法才能达到管理目的）； d、人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点（因此得出结论：必须对他们施行惩罚，以迫使他们服从指挥）。 在这一理论指导下，长达一个世纪的时间里，企业管理者把人视为经济人，对工人进行强制性劳动和惩罚性管理，只以金钱、物质作为一切衡量的。null“组织人”假设    组织成员的关系和行为应当是“理性”的，都必须服从组织的需要，为组织目标服务。 强调组织内部上下等级系统的严密性，下级必须接受上级的命令、控制与监督,要求组织中任何成员都要受组织的规章制度控制,组织成员间的关系是一种理性关系. “社会人”假设     人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。   “社会人”不仅要求通过劳动获取收入，而且作为人，他还需要得到友谊、安定和归属感，“社会人”是结成团体而行动的。   马斯洛在“需求层次论”中，分析了人的需要和行为动力结构。认为人的需要按照重要性和发生的先后次序分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。 null“自我实现的人”假设    人都有发挥自己的潜力，表现自己才能的要求，只有这些要求得以满足，人才会感受到满足。该理论也即Y理论。 该理论的核心观点是人是“自我实现人”。 a、人愿意工作，愿意为社会、为他人作贡献（因此，必须引导人们自觉工作）； b、人具有自我指导、自我控制的愿望（因此，必须尊重人的个人意志）； c、人具有独创性，每个个人的思维都有其独特的合理性（因此，必须努力改善环境以使每个个人能发挥自己最大的创造性，能产生最大的效益）； d、人是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责任（因此，企业目标必须深入人心，必须让每一个职工都知道）。 “决策人”假设    组织是作为决策者的个人所组成的系统，决策是以“有限度的理性”准则来合理选择手段的管理行为的。 认为人是决策的主体，决策方案的实施者。但是由于有限理性的限制，以及人的智力，掌握的知识和信息，积累的经验的有限性，加之信息的非对称性等，影响了人们做出正确决策，解决的方法是通过重复决策来加快学习的过程。 null“复杂人”假设      人的需要多种多样，是一个错综复杂的动机模式，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作、生活条件的变化不断产生新的需要。 该假设的主要观点是:不同的人有不同的需求结构；人的需要并非是与生俱来的，而是受后天环境影响而成；人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要；一个人是否肯于为某一组织贡献力量，取决于该组织的状况是否同他的需要结构一致；每个人的需要和能力的差异性使得他们对一定的管理方式会产生不同的反应。该理论又被称为超Y理论。 “文化人”假设        认为人是文化的本体，是文化的创造者、传播者和继承者。文化是社会经济发展的内在动因。今天的文化是明天的经济，在企业管理中应高度重视企业文化的构建。该理论即所谓Z理论。 其基本论点是: a、人能够相互信任（因此，公司的宗旨必须为全体职工所理解和接受，同时通过创立机构以贯彻宗旨）； b、人具有微妙性（因此，人既可能相互沟通理解，也可能因难以沟通而使问陷入僵局，微妙性还表明人自身存在许多矛盾，这些矛盾既给管理者以开发他们潜力的可能，也给管理者陷入一筹莫展的可能。因此，必须发展人际关系，提供人的理解和沟通机会，表现在组织上必须是一种缓慢而慎重的评价和提升制度）； c、人与人有亲密性，人可能会爱他人，并为他人和团体作出牺牲（因此，对人的评价必须从整体考虑，必须树立人的整体概念，提供爱心和鼓励爱心，从而使团体结构尽可能稳定化）。null“经营人”假设        该假设认为，管理是手段，经营是目的，管理必须寓于经营之中。经营管理者依照其总结的成功经验，可以揭示管理成功的秘密。认为管理人员应当一半具有“管理人”的特征，一半具有执行革新职能的企业家的特征，即“经营人”。 “变革人”假设        假设认为，组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，就必须进行全面、彻底的变革，其中人的变革是最重要的内容。其代表人物哈默认为：“企业再造”强调企业自我变革的剧变。公司再造就是对“业务流程”要从根本上再考虑，要“脱胎换骨”、“重新设计”，从而使公司实绩有显著的长进。企业再造必须以人为中心，发挥“领头人”、“流程主管”和“再造总协调”的重要作用，以发动一场巨大的变革行动。nullＸ－Ｙ－Ｚ理论: Ｘ理论是一种强势管理理论，它假设人是逃避责任、厌恶工作、不愿思考的。这时管理者就应该强势一点，进行强有力的管理。 Ｙ理论则是一种参与管理，它假设人是喜欢挑战、富有潜力，同时愿意接受任务的。这时候领导者就应该多给部下一些自由发挥的空间，放宽管理的尺度。 Ｚ理论则是一种综合运用理论，它假设Ｘ、Ｙ理论里的人同时都存在，这时就应该进行综合管理。也就是说要物质与精神并济，惩罚与激励并存，制度与人情同时存在来进行管理。 严 格 的 制 度 管 理人性化管理xyznull(4)人力资源管理和传统人事管理之间的差异 ①人力资源管理是活劳动的管理，而传统人事管理则是死劳动的管理。前者是对人的管理，即把人当作人来进行管理；后者是对事的管理，即把人作为工具来管理； ②前者将人视为成本，后者将人视为资本（前者会将人的价值无限缩小，后者则会将人的价值无限放大） ； ③前者只重视对人的利用，不重视人的开发，后者反之（即干电池与蓄电池的关系）; ④前者只注重局部管理，后者则注重宏观管理和战略管理（即长板与短板的关系）。 (5)人力资源概念的有关界定 ①智力说; ②能力说; ③人口说; ④劳动人口说; ⑤劳动年龄说 ⑥劳动生产力说 null所谓智力说，是指智力正常的人口总称。 所谓能力说，所谓指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人口总和。 所谓人口说，是指一个国家或地区在一定时期内的所有人口的总和。 所谓劳动人口说，是指一个国家或地区在一定时期内的所有劳动人口的总和。 所谓劳动年龄说，指处在劳动年龄的已经直接投入建设或尚未投入建设的人的能力。 所谓劳动生产力说，是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力，若开发出来，就变成了现实的劳动生产力。 (6)人力资源概念的差异 智力说没有年龄和善恶的区别； 人口说比智力说更广（因为能力包括脑力劳动能力和体力劳动能力） ； 人口说比能力说更广； 劳动人口说的界定非常含糊：既可能指达到劳动年龄的人，也可能指具备劳动能力的人，还可能指正在劳动领域的人。 劳动年龄说强调的是达到劳动年龄的人，没有善恶之分 劳动生产力说强调了能力和善恶，但没有强调年龄。与能力说相比，能力说强调的是状况，劳动生产力说强调的是结果。它的缺陷在于只看到了显性的生产力，没有看到隐性的生产力。null(7)人力资源概念的基本界定 人力资源是指具有为社会发展提供物质力量或精神力量的人口总和。 (8)人力资源相关概念 人口资源：是指一个国家和地区的人口总和。 人力资本：是现代西方经济学概念，是指劳动者为挣得薪金的能力，即劳动者的知识技能、健康状况和道德素养等。 人才资源：是指一个国家或地区具有相当的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总和。 2.人力资源的特征 (1)人力资源的再生性 人类从320万增长到3亿经历了7000年； 从3亿增长到点5.4亿经历了1600多年； 从5.4亿增长到10亿经历了200年； 从10亿增长到25亿经历了不到100年； 从25亿增长到60亿经历了60年。 2000年至2008年，我国普通高校毕业生的人数分别是107万、115万、145万、212万、280万、338万、413万、495万、559万。2008年的毕业生人数是2000年的近5倍。null(2)人力资源的潜在性 (3)人力资源的创造性 (4)人力资源的稀缺性 (5)人力资源的难以替代性 (三)我国人力资源的基本状况 1、数量方面 （1）劳动力资源的绝对数量大； （2）劳动力资源的相对数量大； （3）劳动力资源的增长势头强。 2、质量方面 （1）劳动年龄弱 （2）劳动能力弱 （3）劳动潜能小 3、结构不合理 (1)知识结构 (2)性别结构 (3)区域结构 (4)产业结构null(四)人力资源管理的概念 人力资源管理分为宏观管理和微观管理 宏观的人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理.是指在全社会的范围内,对人力资源的、配置、开发和使用的过程. 微观的人力资源管理是指特定组织的人力资源管理. 二、人力资源管理的基本范畴 (一)人力资源管理的基本内容 人力资源管理理论、人力资源规划、工作分析、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、人力资源开发与培训、人力资源激励、员工职业生涯设计与规划、劳动关系、人力资源战略管理 员工管理模式、员工录用、员工流动管理、人力资源市场 null(二)人力资源管理体系划分(六大板块或模块)人 力 资 源 管 理人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬与福利绩效管理员工关系人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源规划 编制、人力资源工作分析、 人力资源规划控制与掌握 人力资源战略、 组织发展与变革、人力资源规划评估招聘渠道、招聘程序、招聘策略 、招聘方法、人力资源配置原则 配置策略、 配置方法、人力资源招聘与配置评估人力资源培训需求分析、培训原则、培训形式、ISO10015国际 培训标准、培训模式、培训内容、培训评估、 人力资源开发体系 员工职业生涯规划、 人力资源开发评估人力资源激励、薪酬策略 、薪酬模式、福利原则 福利模式、 薪酬与福利政策及模式评估绩效管理原则、绩效管理过程 、绩效评价体系劳资关系、劳资谈判、劳动保障(劳动合同法、劳动就业促进法 劳动保险、生育保险、养老保险等有关法律制度)null三、人力资源管理理论的形成 (一)人力资源管理理论形成的三个阶段 1.工业革命阶段 是人力资源管理理论的基础阶段，如果没有生产力的革命性突破，就不会有社会化大生产，也就没有劳动的复杂性分工与合作，所以，人力资源管理的起始阶段是工业革命时期。 工业革命的三大特征： (1)机械设备的发展； (2)人与机器的关系； (3)大量劳动力的使用。 2.科学管理阶段 所谓科学管理,就是以科学的态度和方法应用于实践的管理模式和手段.它起于泰勒和梅奥. (1)泰勒科学管理的内容 ①工作定额原理 在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度”为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。 ②能力与工作相适应原理 将工人挑选工作的传统改为以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人 ③标准化原理 指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化 ④差别计件付酬制 ⑤计划和执行相分原理 泰勒认为，工人单凭经验是无法找到科学方法的，而且他们也没有时间和条件去从事这方面的试验和研究。这些工作只能由计划管理部门去做。为了提高劳动生产率，他主张明确划分计划职能与执行职能。计划职能由管理当局掌握，执行的职能由一线管理者和员工承担。同时在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则是指企业的高级管理人员应当把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对非常规事项及重要事项的决策权和监督权，如有关企业重大政策的决定和重要人事的任免等。高级管理人员只有从一般的日常事务中摆脱出来，才可能有时间和精力去考虑企业的发展方向和大政方针，并了解他手下重要人员的性格特征及其合适性，从而做到知人善任。null(2)霍桑实验的四阶段 ①照明实验(时间从1924年11月至1927年4月 ) 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。 ②福利实验(时间是从1927年4月至1929年6月) 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下： 第一.参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。 第二.成员间良好的相互关系。 (3)访谈实验 此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。null(4)群体实验 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。 null3.管理科学阶段 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学. 科学管理与管理科学之间的区别在于： 1、从微观到宏观、从研究部分的和部门的管理问题发展到研究整体的和全面的管理问题； 2、从把管理对象看作封闭系统，发展到看作开放系统，如规划论、对策论、搜索论、库存论等的研究都不局限于本系统内，而开始把“外部世界”看成系统存在的决定因素； 3、逐渐加强对人的情感的研究。初始的管理理论深受牛顿机械力学观点的影响，把工人看作是“机器的部件”，无视人的人格，随着由科学管理向管理科学的深入，对人的重视程度越来越高。null管理发展的阶段及其主要特点null(二)人力资源管理的基本理论 1、人际关系理论 人际关系是指人们在社会生活过程中,在情感基础上形成的相互关系。梅奥(George Elton Mayo)是这一理论的创始人(1933《工业文明的人类问题》). 所谓人际关系理论是指从社会学、心理学、人类学等角度出发,强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响,主张以人为中心来研究管理活动的一系列理论. 其要点是: (1)管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。 (2)管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。 (3)主张集体奖，不主张个人奖。 (4)管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。 (5)实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。 null2、双因素理论 双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1966年提出来的。 该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是： (1)不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性； (2)不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性； (3)激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 null3、需求层次理论 是指对人的需求进行层次划分,并按照层次予以满足从而调动人的积极性和创造性的认识体系. 美国人本主义心理学家马斯洛(MASLOW,1954) 该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重和自我实现五个层次的需求，等级越低者越容易和越需要得到满足，等级越高者则获得满足的比例较小。 null4、公平理论 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯(1965)提出.     该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。 可用公式表示为： 个人所得的报酬：个人的投入 = 另一个人的报酬：另一个人的投入 个人现在的报酬：个人现在的投入 = 个人过去的报酬：个人过去的投入 null 5、期望理论 期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，美国著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom,1964）提出. 该理论的基本关系式是： 激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。 激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。 效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度。 期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。 null6、挫折理论 挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 7、权变理论 权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。 该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。null8、强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种管理理论。 所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制。 强化理论（reinforcement theory），是指如果行为之后紧接着给予一个强化物，则会提高该行为的重复比率。包括正强化、负强化和自然消退(衰减 )三种类型。是经典条件反射理论(classical conditioning)操作性条件反射理论（operant conditioning) 和社会学习理论(social-learning theory)的总称. 强化理论具体应用的一些行为原则: （1）经过强化的行为趋向于重复发生; （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施; （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述; （4）及时反馈; （5）正强化比负强化更有效。 null四、人力资源管理的目标与功能 (一)人力资源管理目标 1.人的效用最大化; 2.组织的和谐发展; 3.实现组织目标. (二)人力资源管理功能 1.获取; 2.整合; 3.保持; 4.开发; 5.控制与调整. null五、人力资源战略管理 (一)人力资源战略管理的内涵 人力资源战略管理与人力资源管理战略、战略人力资源管理 是指将人力资源管理与企业战略相结合的管理方法与策略. (二)人力资源战略管理类型 1.企业战略管理 (1)扩张性战略。即多元化战略。 (2)平衡性战略。即维持原状战略。 (3)紧缩型战略。即退却战略。 2.人力资源战略管理类型 (1)发展式战略---扩张性战略 (2)任务式战略---平衡性战略 (3)转型式战略---紧缩型战略 null六、国际人力资源管理模式选择 (一)美国人力资源管理模式的特点 １．职能分工专业化。 ２．人员配置市场化。 ２．人员配置市场化。 ３．激励手段多样化。 ４．员工培训经常化。 理念层面——树立以人为本的管理理念:传统的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是力图根据人的特点和特长设计人工作，从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。 制度层面——对传统的人力资源管理体系进行再造:改变过去人管人的管理模式，用一套科学的制度管理人;改变过去派人到岗的管理模式,由人去自由选择自己喜爱或适合的工作. 文化层面——培育并强化组织文化: （1）重视组织人的培养，就是创立以组织人为主角的组织文化。在创立组织文化时，重视人的因素已经成为成功的组织文化获益者的共识。一位美国的“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，几年后，我仍是钢铁大王”。 （2）确定组织价值观。组织价值观是以组织为主体的价值观念，是一种组织人格化的产物，主要是指组织精神和部分意义上组织哲学。组织的价值观决定了组织的基本特征。它被人们称为本位文化。 （3）重视组织民主建设。组织文化是建立在民主的价值观与信念上的。 （4）增强组织内部凝聚力。组织内部凝聚力包括：团队、团结、沟通、信任和尊重。重视培养员工的自豪感和责任感，使员工在工作中得到一定的自由，在更大的范围内去熟悉组织，从而产生感情和主人翁意识。 （5）塑造组织的形象，在组织范围内形成同心同德、拼搏兴企、追求卓越的局面。 null(二)日本人力资源管理模式的特点 l、终身雇用制。 2、年功序列工资制。 3、注重员工培训。 4、注重员工的权益保障。 5、集体主义精神。 6、温情主义的管理方式。 (三)欧洲人力资源管理模式的特点 1.重视内部招聘 有研究结果表明,欧洲2/3的企业只有30%从外部招聘高级经理.在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员工招收为办事员(部分作为学徒工),然后从中为大多数职位谋求合适人选.西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘;瑞典的情况也是如此.外部招聘被作为一种辅助方式.在对员工的选择上,除了参考申请表和推荐信外,欧洲企业越来越重视心理测试和面谈. 2.强化优质培训 从全球来看,对员工培训的重视程度和投入力度上,德国企业可谓是首屈一指,其职业教育和培训体系相对比较完善,尤其是其施行的学徒制(ApprenticeshiP’s TraininS)培训.欧洲各国一般都在考虑自身特点的基础上参照德国的做法: (1)学徒制和初级职业培训. 学徒制培训与选择性培训的差异: ①主从关系不同.学徒制的主动权掌握在师傅手中. ②培训形式不同.学徒制培训以技能学习为主，实行交替式培训和学习，学生约2/3的时间在企业接受培训，约1/3的时间在校学习理论。 ③ 师生比不同.学徒制采用的是有限师生比. ④培训结果不同.选择性培训主要是采用学时制,学时一满,培训自然结束;学徒制培训主要是采用合格证制. (2)再培训和再教育.在欧洲有18%的蓝领工人、37%的白领员工和45%的专门人才接受再教育和再培训. (3)国家对培训予以经费支持.null3.中性用人机制 美国是精英机制,日本是集体主义精神,欧洲基本是两者兼而有之;美国聘用人才是自由机制,日本是终身雇用制,欧洲主要是劳资双向选择,禁止突然解雇. 4.民主决策机制 欧洲公司的CEO(首席执行官Chief Executive Officer) 被董事会分权，并且职员参与公司决策，这使得欧洲公司的管理和决策过程也相对民主。在欧洲公司的决策层，董事会设立单数人选，以保障在决策沟通时出现绝对的对立，并且管理会与员工充分沟通，以使员工参加管理。 在美国，明星式的CEO比比皆是，因而,CEO不受董事会的约束，在决策中处于强势地位。CEO对决策的绝对的执行权唯一受到挑战就是CEO的战略没有给股东带来应有的收益，才使CEO面临董事会的指责。所以在一般情况下，美国公司的管理者带有独裁的成分。 日本式的民主是广泛提议,中心决策. null(四)跨国公司人力资源管理模式 1.跨国公司的定义 跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。 跨国公司指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。 跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器公司、威斯汀豪斯电气公司、爱迪生电器公司、英国的帝国化学公司等都先后在国外活动。这些公司是现代跨国公司的先驱。第二次世界大战后，跨国公司得到迅速发展。美国跨国公司的数目、规模、国外生产和销售额均居世界之首。据联合国贸易与发展会议公布的《1993年世界投资报告》中对全球跨国公司的排名，前十名依次是英荷壳牌集团RoyaI Dutch Shell，美国的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英国石油BritishPetroleum，瑞典及瑞士合资的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷兰的飞利浦，美国的 Mobil。前十名中美国占了五名。1987年600家世界最大跨国公司的销售总额高达4万亿美元，其中美国占42％，西欧占32％，日本占18％，发展中国家和地区仅占2％。据联合国有关机构1993年的统计，目前世界上共有37000家跨国公司其海外附属公司总计达17万家。其中，90％是西方国家的，90％中又约有一半属于美国、日本、德国、荷兰、意大利五国。属于发展国家和地区的跨国公司只有2700家。从利润收益来看，1980—1987 年美国跨国公司的利润在平均水平以上 . 2.跨国公司的经营特点 (1)跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理 (2)跨国公司从事综合多种经营null(3)以开发新技术推动公司的发展 (4)竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段 非价格竞争是当代跨国公司垄断和争夺市场的主要手段。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。 目前，跨国公司主要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；③提供信贷；④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 3.跨国公司的人力资源管理模式 跨国企业人力资源管理一般分为四种模式： (1) 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工； (2) 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法； (3) 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任； (4) 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。 null4.跨国公司人力资源开发与管理模式的国际比较 (1)跨国公司人力资源开发与管理的美国模式     美国跨国公司的人力资源开发与管理无论从招聘与选拔还是从培训与开发上都体现了个人主义文化的影响。 美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。 美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。 许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。null(2)跨国公司人力资源开发与管理的日本模式 日本大型公司，如日本电气、三菱、索尼、尼桑等，在人力资源开发上逐渐形成了独特的模式，这种模式的特点是招聘卓越人才，在工作的竞争中不断淘汰能力较差者，将最优秀的管理人员提升到高层管理岗位上。 日本文化在不同程度上具有集体主义的特征，其公司在经理的选择中与高中和大学的联系密切，日本的大型公司把招聘对象集中在著名大学的毕业生上，而不是有经验的经理。公司认为年轻人更容易塑造，以适应特定的公司文化。 日本公司更注重管理人员的个人品质而不是其技术能力，这意味着公司管理人员的开发必须有长远观点，大学毕业生进入公司工作的五到八年内，公司一般不会对他们进行筛选，他们被定期分配到不同岗位上工作，这几年主要集中于学习和融入公司的文化，同时接受高强度的培训。公司的人事部门不断对这些新员工进行考核。经历了这一段熟悉公司工作环境的时期后，公司在同批进入的员工中引人竞争机制。这是管理人员职业生涯的一个关键时期，工作业绩和发展潜力被评为最优的管理人员，每四年晋升一次。为了在这种争取更高职位的竞赛中不致败北，管理人员必须保证每隔四年到五年晋升一次，否则，就没有希望晋升到高层重要岗位上，除非到其他公司工作。那些八年才能获得一次提升的管理人员，通常被安排到不重要的岗位。 日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员以及子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣。中低级管理人员只有约一半是东道国国民。null(3)跨国公司人力资源开发与管理的德国模式 德国模式的最大特点是正式学徒年限加上与技术专业密切相关的职业路径。 德国企业重学历,那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。 在德国模式中，考核期是员工进入公司后的二到五年。在这段时期，员工通过职能部门之间的流动全面了解公司情况，确定合适于自己的工作，然后固定在合适的职能部门向上发展。 (4)跨国公司人力资源开发与管理的英一荷模式 在人力资源发展中注重培养管理人员的全面知识和技能，是英国和荷兰公司人力资源开发与管理的一个特征。近些年，北欧国家的公司也逐渐采用这种模式。按照跨国经营对管理人员的要求，这种模式最合适于跨国公司的人力资源开发。 在英一荷模式中，招聘并不刻意追求杰出人才。公司依照特定技术或职能岗位的需要录用大学毕业生。例如，在壳牌公司，新录用的大学毕业生中80%是学习技术的。在这些新员工职业生涯的最初几年，他们被安排到特定职能部门工作和发展，在经历了这一考核期后，被确认为有较大发展潜力的管理人员被提升到了重要岗位上。 英国和荷兰企业普遍采用系统考核和评估的方式，确定管理人员的发展潜力，包括两到三天的管理情景模拟测试，由经过心理学家培训的高层管理人员观察和评估被考核人员的工作能力和素质，最后结果在一定程度上取决于特定子公司高层管理人员的集体判断。 null5.跨国公司在华人力资源管理策略 (1)不断调整的高管配置 (2)人力资源部门的本土化较高 　　在华跨国企业人力资源管理模式的选择原因分析 　　①公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。 　　②跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。目前在华跨国企业多为母公司的附属企业,仅仅为母公司提供代工. 　　③跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体。 　　④当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。第2章 工作分析第2章 工作分析null一、工作分析概述 (一)工作分析的定义 工作分析也称职务分析，是获得有关完成工作任务所需技能、责任和知识的系统过程。 (二)工作分析的内容null工 作 分 析工作要素工作说明工作规范谁来做(who):承担者的学历\经验\专业技能及职业素养等.做什么(what):即具体描述工作者所做工作内容,而且在描述时应使用动词.如何做(how):即根据工作内容和性质,确定完成该项工作的方法和步骤.为何做(why):即要说明工作的性质和重要性.何时做(when):即完成工作的具体时间.为谁做(whom):即该项工作的隶属关系、服务对象等.工作代价( how much):为该项工作所需支付的费用\报酬等.指有关工作范围\任务\责任\方法\技能\工作环境\工作联系及所需人员的详细描述.其 主要功能:让职工了解工作的大致情况;建立工作程序和工作标准;阐明工作任务\职责 与如权;建立聘用\管理\培训\考核等制度. 注意事项:(1)描述要具体化而不能太抽象;(2)描述的句子要简明,内容不要过于繁杂, 最好不超过三页;(3)使用技术性术语时要加以解释.为了使员工更详细地了解工作内容和要求,以便能顺利地进行操作,在实 际工作中还需要有比工作说明书更加详细的文字说明,就所需技能\知识\ 职责\程序等详细说明.哪里做(where):工作地点、环境等.null(三)工作分析的常用术语 美国劳工部在汇编的《职位名称词典》中，对有关工作的一些术语给出了比较规范的定义。 （1）工作要素: 是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2）任务: 指的是员工在特定时间为达到某种目的所从事的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。 （3）职责: 指的是任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而承担的一项或多项任务组成的活动。 （4）职位也叫岗位: 担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。职位的特征是，在一个组织中的职位数量等于其成员的数量。即每个员工都有自己的一个职位。 （5）工作: 指的是由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。 （6）工作族: 指的是由两个或两个以上的工作组成的工作体系，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。 （7）职业: 指的是在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作总称。 （8）职务: 是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。 （9）职等: 是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。 （10）职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。 （11）工作描述（工作说明）: 是以书面形式说明工作中的活动及工作条件。 （12）工作规范: 是指为完成某一工作需要具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等要求，这些要求是对承担这项工作的员工在能力、教育背景、经验和其他特征方面的最低要求而非最高要求。建立工作规范需要综合考虑以下因素：某些工作可能有法律上的资格要求；职业传统，员工在进入某些行业前要经过学徒；被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。工作规范可以包括在工作说明书中，也可以单独编写。 （13）职业生涯: 是指个人在一生中所经历过或将要经历的一系列职位、职务或职业的总称。null(四)工作分析的作用 1.为人力资源规划提供准确有效的依据; 2.合理安排组织中的各项工作任务; 3.明确管理者和员工各自的工作职责和目标; 4.为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据; 5.为进行科学的绩效管理提供客观评价标准; 6.为员工招聘提供有效的信息; 7.为降低培训成本,提高培训效率提供前提; 8.明确工作岗位在组织中的相对价值,保证薪酬的内部公平性null工作分析在人力资源管理中的位置null(五)工作分析的原则 1、系统性原则 每一个组织都是一个系统.因此,在对组织某一岗位进行分析时,要注意岗位与其他岗位的关系,从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求.如新砌好的房屋,有人要搬进去住宿,是不是先给他一次性的装修好?先给他进行必要的准备,如打扫卫生,拉通管线,添置桌椅、床铺等. 2、动态性原则 工作分析的结果不是一成不变的.要根据企业战略意图、环境变化、业务调整等,经常性地工作分析的结果进行调整.同时,工作时分时也要适当的留有余地,特别是处于战略扩张阶段的企业. 3、目的性原则 在工作分析中,要明确工作分析的目的,即要达到的目标.不同的目的决定工作分析的不同侧重点.如:工作分析是为了明确工作职责,则分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分;如果其目的在于选聘人才,则重点在于任职资料的界定;如果目的在于确立薪酬标准,则重点在于工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定等. 4、经济性原则 工作分析是一项非常费力和费钱的事,它涉及组织的各个方面.因此,应当根据进行工作分析的目的,本着经济性原则选择工作分析的方法. 5、职位性原则 工作分析应以职位为出发点,分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征,而不应是分析承担该职位的人员如何.这样才不会因为人员更替导致职责等内容的变化,影响组织目标的实现. 6、应用性原则 是指工作分析的结果,即职位描述与工作规范,要能用于企业管理实践.null二、工作分析的流程 工作分析是一个对工作进行全面评价的过程，这个过程可以分为七个阶段： (一)准备阶段 (二)设计阶段 设计阶段是决定工作分析能否顺利、科学有效进行的重要阶段，在设计阶段，应完成以下项目的设计： 1.工作分析的范围； 2.工作分析的方法； 3.工作分析的时间计划； 4.工作分析问卷设计； 5.工作分析的责任分工； 6.工作分析的对象选择； 7.抽样数； 8.； 9.其他。 null(三)调查阶段； 1.根据设计阶段的相关要求开展调查工作； 2.对每天收集到的信息资料进行识别和整理，删除无效资料； 3.举行工作分析小组内部沟通会议，向责任部门和组长进行汇报。 (四)分析阶段； 1.审核已收集的各种信息资料，确认其有效性。 2.创造性地开展工作分析，这些分析包括工作任务分析、工作关系分析、工作责任分析、劳动强度分析、工作的物理环境分析、工作的安全环境分析、社会环境分析、必备知识分析、必备经验分析、必备操作能力分析、必备心理素质分析等。 (五)描述阶段； 对工作分析的各种结论、数据加以应用并进行工作描述： 1.编制工作说明书与工作规范； 2.建构组织结构； 3.建立层级关系。 (六)运用阶段； 将工作说明书、组织结构图或层级关系图应用到工作中，指导实际工作的开展。 (七)反馈指导阶段。 要将在工作运用中的情况进行修正与完善.null工作分析流程准备阶段设计阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段预测阶段需求预测供给预测定岗运用阶段调查分析阶段评估阶段反馈调整阶段定员检验完善null三、工作分析的方法 (一)观察法 运用感觉器官或其他工具观察特定对象的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。 该法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作.观察法有其局限性，一方面只适宜于一些变化少而动作强的工作，另一方面，就是动作性强，观察亦未能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其他方法一起使用。该方法的优点是，通过对工作的直接观察，能使研究者更多、更深刻地了解工作要求。缺点是对脑力工作、周期长、非标准化、户外及高中层管理人员的工作不适用。 使用观察法应注意的几个原则: (1)稳定原则; (2)信任原则; (3)隐蔽原则; (4)详尽原则; (5)代表性原则; (6)沟通原则. null(二)访谈法 主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面地面的谈话，主要围绕以下内容进行：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需的知识与技能等等。 通过访谈可以得到有关该职务的以下信息：企业设置该职务的理由、对该职务进行报酬的根据、该职务的最终工作成果以及如何评价、该职务的主要工作职责以及任职条件等等。 该方法的优点：一是同时可获得标准化工作和非标准化工作的信息；二是既可以获得体力工作的信息，也可获得脑力工作的信息；三是可以与任职者进行双向交流，获得第一手信息。 该方法的不足之处在于：一方面工作分析者需要有较高的谈话技巧，同时耗时较多，成本较高，另一方面，由于工作者不肯合作和工作分析者问一些含糊不清的问题，往往导致收集到的信息失真。 访谈法必须遵循的原则: (1)尊重原则; (2)互动原则; (3)倾听原则. null(三)问卷调查法 问卷调查法是指组织相关人员以书面形式回答有关问题的调查方法. 当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。问卷调查法是由员工对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此写出职务描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。 该方法的优点：一是收集工作分析信息快，被试者可以在工作之余填写调查表，避免耽误生产时间；二是调查面较其他方法广，可以对所有工作者进行调查；三是用问卷法调查所得的结果可以数量化，并由计算机处理，因而可以进行多种方式、多种用途的分析。 该方法的缺点是：设计调查表耗时多，费用也高；如果不能得到被调查者的积极配合，会影响调查结果的真实性。 null1.职位分析问卷法（PAQ） 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。 PAQ包括194个项目，其中的187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被划分为6个部分： 信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程——工作中所需的心理过程； 工作产出——识别工作的“产出”； 人际关