采购师3

null采购过程控制采购过程控制第三章本章目录本章目录第一节 采购流程规划第一节 采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划（1）企业采购流程规划三个战略要点：对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划(2)企业采购流程规划的基本步骤 一般采购规划的基本步骤和关键点如下： 明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制。 设置采购作业关键点。 明确权责和任务划分。 程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性（价值）相适应。 处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求。 3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划一般企业都设置专门的采购部门，其采购的流程大体类似，其规划中主要涉及采购的程序，以及采购业务人员、采购部门、接口部门和财务部门的权责划分等。 下页给出了一般企业的常规采购流程。3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划常规采购流程3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划零售（连锁）企业采购业务是其经营活动的核心，其采购也较为普遍地采取集中采购方式，流程规划具有共性，而且普遍性问题也比较集中，诸如：总部经营与分店采购计划的衔接、总部采购中心与分店和配送中心的关系等。 采购回扣和贿赂问题是零售业的一个痼疾，影响到到零售业的健康发展。因此，采购流程设计中有必要对价格监控体系、质量监控体系和人员考核体系给予关注，通过制度建设和程序控制有效防范采购腐败，实现零售采购前期、中期、后期的完备的监控体系。 3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划制造业采购流程规划的独特性，在于其与生产制造、营销和其他职能部门紧密衔接，而且采购物品是以原材料和零部件为主，同时还要涉及设备、工程项目和MRO物品的采购。因此，采购流程规划要与生产工艺流程高度一致，要以可靠、及时供应为基本目标。 3.1.1不同类型企业的采购流程规划3.1.1不同类型企业的采购流程规划较之国内采购，国际采购受国际贸易规则、惯例和海关监管措施等的约束，其操作过程比较规范化和规程化。由于国际贸易的复杂性和风险性，国际采购在企业内部的管理程序和政府监管的手续上等要更严格，因此，其流程设计也就更复杂。 3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划准时制（just-in-time，JIT）生产系统是由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用于丰田汽车公司。 所谓准时制（JIT）生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作地点地一种精益生产体制。因而，也被称为无仓储生产、零库存管理和短周期制造。 准时制（JIT）是一种有计划地消除所有浪费、不断改进生产力的制造哲学。通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间缩小生产批量从而缩短生产周期，能够大大减少在制品库存，将库存降低到最低水平，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、提高劳动生产率以及综合经济效益目标。 3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划JIT方式应用到采购活动中，便形成了准时化（JIT）采购模式，即一种基于准时制（JIT）生产和供应链管理思想的先进的采购管理模式。 企业JIT采购，就是只在需要的时候（既不提前，也不延迟），按需要的数量，将企业生产所需要的合格的原材料和外购件采购回来。这种做法使 JIT 采购成为一种节省而有效率的采购模式。 JIT采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。 JIT采购体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作。3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划 JIT 采购的特点： （1）供应商选择上的特殊性 首先，与传统的采购模式不同，一般不采取多头采购，而是选择较少的供应商，甚至单源供应。 其次，JIT采购对供应商的选择标准比较高。 （2）对交货准时性的要求高 （3）JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性 （4）小批量采购3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划 JIT 采购的意义： （1）可以大幅度地减少原材料等物资的库存。 （2）提高采购物品的质量。 （3）降低原材料等物资的采购价格。 （4）推行 JIT 采购策略不仅节约了采购过程所需的资源 ( 包括人力、资金、设备等 ), 而且提高了企业的劳动生产率 , 增强了企业的适应能力 。3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法。从采购流程规划方面，需要做以下几项调整： 1.创建准时化采购班组 专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。 3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划2.制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有步骤地实施 要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。 计划和实施中，要在流程和操作环节上，进行必要的调整。尤其，要注意进行配合准时化生产的交货方式的调整。JIT采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。 3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.精选少数供应商，建立伙伴关系 选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。在产品质量方面，可以采取向供应商颁发产品免检合格证书的方法，减少采购产品过多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划 4.搞好供应商的培训，确定共同目标 准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。 3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划3.1.2 准时制（JIT）模式下的采购流程规划5.进行试点工作 先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。 在试点工作的基础上，继续改进，扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。 第二节 采购洽商管理第二节 采购洽商管理3.2.1 确定供应商选择标准3.2.1 确定供应商选择标准确定供应商选择标准以前，采购经理需要与高层决策者一起作出如下决策： 自制与外包采购的选择 外包比率与选择供应商的机会成反比，外包比率越高选择供应商的机会越少。 单一供应商与多家供应商的选择 单一供应商利于密切合作关系和供应质量的稳定性与可靠性，多家供应商则有利于引入竞争机制，获得更为有利的供应条件。 国内供应商与国际供应商的选择 这由比较优势与国内外价格差、企业国际化程度、零售业企业定位和目标客户群、采购商品品质要求、交易成本和物流成本等多种因素所决定。 直接采购与间接采购的选择 直接采购取决于供应商的渠道策略和本企业的采购规模和能力，间接采购取决于企业的需求特点和采购策略。3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估(1)评估谈判计划和方案是否完整、可行 不同类型的谈判对谈判计划有不同的要求。由于商务谈判设计面广，因而其计划一般有十大内容，并且随谈判的进行不断地修正、完善。内容如下：谈判的目标，即各项交易条件；信息收集、对象探询；对手分析；自我评估；遵循的原则；策略与技巧；内容、程序、进度；场所安排；气氛的营造；人员组织。其中，自身评估与对手分析至关重要。3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估(2)审查谈判班子的组成是否合理 其中，关键要看谈判组长（或主谈）是否胜任。谈判组长谈判小组的灵魂，是谈判中全面、冷静的思考者，其主要职责是贯彻落实谈判计划的实施，对谈判组长素质要求有理解能力、统御能力、分析能力、说服能力。主要谈判对手是谈判小组的喉舌，是具体某项谈判任务的实施者，主要任务是表述己方的意图、说服对方，相对应，主谈应具备的素质有专业特长、应变能力、说服技巧。再有，要考察一下谈判人员的选择是否根据项目的实际需要和谈判性质来决定的。3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估(3)评估洽商谈判议程的安排是否妥当 商务谈判议程的安排包括所谈事项的次序和主要方法。原则上是把有利于我方的事在程序中突出出来，把不利于我方的事，在程序中尽量避免提及。 典型的谈判议程一般包括五项内容：商务谈判的时间，包括总的期限，开始时间，轮次时间，每次时间的长短，休会时间等； (4)评估采购决策程序是否合理 这主要涉及：决策过程是否符合采购规范、决策方式是否正确（如：如即席决策与场外决策的选择）、决策依据是否充分、决策的责任范围和监督手段是否恰当等。3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估主要是评估采购洽商中所运用的技巧与策略是否妥当和有效。谈判技巧、方法与策略的运用取决于双方的谈判地位和谈判风格等多种因素。下图根据谈判地位和谈判风格将谈判方法分为三类，并进行了比较，可以此作为采购洽商技巧和策略评估的参考。 3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估3.2.2 进行采购洽商过程控制与评估（1）评估采购洽商的内容的全面性、确定性和合理性。诸如：关于商品名称、规格、包装、单价、装运港和目的港，交货期、付款方式条件，在洽商中是否完全达成一致、条件是否合理。 （2）评估采购洽商结果与预期目标的一致性。即洽商是否达到了预期的理想目标，如果未达到预期目标，说明原因。 （3）评估谈判的安全保密工作。主要涉及： ①评估谈判人员遵守所签订的保密协议情况，有无违约行为； ②合作伙伴之间是否共同遵守保密协议，对方有无窃密行为； ③对谈判过程中泄密事件的处理是否及时、妥当。3.2.3 组织全球采购和国际订货会3.2.3 组织全球采购和国际订货会（1）企业采购活动的全球布局 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。各有利弊。 （2）全球采购流程 在零售业巨头的全球采购流程中，全球采购网络就像是一个独立的公司，在企业全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。 （3）建立供应商伙伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。 3.2.3 组织全球采购和国际订货会3.2.3 组织全球采购和国际订货会在全球采购环境下，企业可以选择国际订货会进行国际采购。方式有3种： 自办国际订货会。 参加世界各地组织的国际订货会、展销会和博览会。 是纳入基于电子商务的虚拟全球采购网络。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（1）期货市场行情分析方法 基本分析法，又叫基本面分析，它是根据商品的预期产量、库存量、预期需求量和替代品状况(即供求关系以及影响供求关系的各种因素)来分析商品价格趋势的方法。 其特点是：分析价格变动的长期趋势，即所谓大势；研究价格变动的本质性、宏观性因素。 技术分析法，又称做图表分析法，是通过对市场行为本身(即交易状态、成交量、持仓量的变化等)的分析，来预测价格走势的方法。用于技术分析的资料，一般都按时间顺序绘制成图形和图表。其特点是：量化指标特性(能够准确显示行情波动与转折)；趋势追逐(非创造、引导趋势)；直观现实(历史轨迹的真实记录)。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（2）期货商品供给分析 期货商品供给分析主要考察本期商品供给量的构成及其变化。本期商品供给量主要由期初存量、本期产量和进口量三部分组成。 1）期初存量，即上年或上季积存下来可供社会继续消费的商品实物量。 2）本期产量，即本年或本季的商品生产量。 3）本期进口量 ，它是对国内生产量的补充，通常会随着国内市场供求平衡状况的变化而变化。 3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（3）期货商品需求分析 商品市场的需求量是指在一定时间、地点和价格条件下买方愿意购买并有能力购买的某种商品数量。它通常由国内消费量、出口量和期末结存量三部分组成。 1）国内消费量。它主要受消费者的收入水平或购买能力、消费者人数、消费结构变化、商品新用途发现、替代品的价格及获取的方便程度等因素的影响 。 2）国际市场需求和出口量。出口量是本国生产和加工的商品销往国外市场的数量，它是影响国内需求总量的重要因素之一。 3）期末结存量。它具有双重的作用，一方面，它是商品需求的组成部分；另一方面，它又在一定程度上起着平衡短期供求的作用。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（4）期货市场行情分析的关键点 1）基本分析、技术分析综合运用，定性分析与定量分析相结合。 2）长短结合、层次分明。先分析中长期趋势，后分析短期走势。 3）应对基本面各因素进行综合、比较、归纳分析。 4）技术分析也要关注各种图形、图表分析的共振与背离关系。 5）应更多地了解市场信息，接受专业分析师的建议与指导。 3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（1）基于不同交易动机的交易策略3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（2）主动型策略、被动型策略与混合型策略的选择 1）主动型策略具体包括：价格预期、远期曲线交易、价差交易和波动性交易。 价格预期是依据基本面或技术面，对商品价格走势涨跌做出判断。 远期曲线交易即所谓的跨期套利。其实质在于，对商品远期曲线形态（或期限结构）进行交易，在远期曲线形态的变动中寻找套利机会。 价差交易，即所谓的跨品种套利和跨市套利。由于不同商品之间，或者同一商品不同地域之间，价差会发生变化，可根据价差变化寻找交易机会。 波动性交易，是对商品价格波动率进行交易，即对商品价格波动率方向做出预测。 3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案2）被动型策略。 大型机构通过把商品指数化，进而购买商品指数基金，买入并持有一揽子商品。西方的许多大型机构，商品市场是其战略性资产配置的组成部分。根据1991年Brinson, Hood ＆ Beebower研究报告，在养老基金回报中，92％归功于资产配置因素，而证券选择仅为4.6％，市场时机仅为1.8％。上世纪80年代后，这些大型机构开始在股票、债券和现金等传统资产类外寻求替代型投资（alternative investments），商品则是其中一种。但这些大型机构并不一定直接参与到商品期货市场的交易中。例如，在2004年原油上涨行情中，有大量宏观基金、共同基金和养老基金购买原油合约并长期持有。它们参与市场的方式，主要是购买场外交易的远期合约，或者银行和能源交易商所提供的商品指数基金。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案3）混合型策略。 既有限使用主动型策略，对被动型策略进行优化。通常是采用“核心－卫星”资产配置模式，将组合中的核心资产采用指数化、被动型策略，而将其他部分资产采用主动型策略。由于商品价格具有均值回归的属性，在被动型策略基础上，减持处于高价位的商品，增持处于低价位的商品，可以增强组合的绩效。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案期货经纪公司的水平和服务质量直接关系客户利益。在我国，合法的期货经纪公司必须领取中国证监会颁发的《期货经纪业务许可证》并施行年检制度，否则即为非法。 选择经纪公司应从以下几方面考虑： （1）资本雄厚、运作规范、信誉好； （2）能稳定、准确地接受期货行情，迅速执行交易指令； （3）履约保证金收取合理、佣金优惠，且能保证资金安全； （4）能主动提供市场信息、投资决策和交易机会，诚实可信、稳健谨慎，有良好的商业形象。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案选定经纪公司后，便需要开立交易账户。开户者需提交该机构的营业执照复印件、税务登记证复印件、法定代表人身份证及法定代表人授权文件等，并由经纪公司出示《期货经纪合同》。该合同主要包括： 《期货交易风险说明书》，强调期货交易的风险性； 开户； 《期货经纪合同》，确定经纪公司与委托方之间的委托代理关系及相关的权利与义务； 《期货经纪电子化交易合同》，据此开通期货交易账号，申请交易编码。3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（1）常用交易指令 国际上常用的交易指令有：市价指令、限价指令、止损指令和取消指令等。我国期货交易所规定的交易指令有两种：限价指令和取消指令。 　 市价指令，即按当时市场价格即刻成交的指令。 限价指令，即执行时必须按限定价格或更好的价格成交的指令。 止损指令，即当市场价格达到客户预计的价格水平时即变为市价指令予以执行的一种指令。 取消指令，即客户要求将某一指令取消的指令。客户通过执行该指令，将以前下达的指令完全取消，并且没有新的指令取代原指令。 　3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（2）下单方式 　 客户在正式交易前，应制定详细周密的交易计划，并据此下单交易。具体下单方式由如下几种： 　　 1）书面下单。客户亲自填写交易单，填好后签字交由期货经纪公司交易部，再由期货经纪公司交易部通过电话报单至该公司在期货交易所场内的出市代表输入指令进入交易所主机撮合成交。 2）电话下单。客户通过电话直接将指令下达到期货经纪公司交易部，再由交易部通知出市代表下单。期货经纪公司须将客户的指令予以录音，以备查证。事后，客户应在交易单上补签字。 3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案（3）竞价 期货合约价格的形成方式有两种：公开喊价方式和计算机撮合成交两种方式。 计算机撮合成交是根据公开喊价的原理设计而成的一种计算机自动化交易方式，是期货交易所的计算机系统对交易双方的交易指令进行配对的过程。一般是将买卖申报单以价格优先、时间优先的原则进行排序。开盘价和收盘价均由集合竞价产生。 交易系统自动控制集合竞价申报的开始和结束并在计算机终端上显示。集合竞价采用最大成交量原则，即以此价格成交能够得到最大成交量。高于集合竞价产生的价格的买入申报全部成交；低于集合竞价产生的价格的卖出申报全部成交；等于集合竞价产生的价格的买入或卖出申报，根据买入申报量和卖出申报量的多少，按少的一方的申报量成交。 3.2.4 制订期货交易方案3.2.4 制订期货交易方案撮合成交后，出市代表随即将成交结果反馈回经纪公司交易部，记录成交结果，并报告给客户。 然后，进入结算程序，即指根据交易结果和交易所有关规定对会员交易保证金、盈亏、手续费、交割货款和其他有关款项进行的计算、划拨。 交易所实行保证金制度。交易保证金是会员在交易所专用结算账户中确保合约履行的资金，是已被合约占用的保证金。当买卖双方成交后，交易所按持仓合约价值的一定比率向双方收取交易保证金。 交易所实行每日无负债结算制度，即每日交易结束后，交易所按当日结算价结算所有合约的盈亏、交易保证金及手续费、税金等费用，对应收应付的款项实行净额一次划转，相应增加或减少会员的结算准备金。第三节 采购合同管理第三节 采购合同管理3.3.1 编写采购合同文本3.3.1 编写采购合同文本（1）集中采购与分散采购的合同文本框架 集中采购体现了经营主体的权力、利益、意志、品质和制度，是采购经营主体赢得市场，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。 分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、材料等环节的协调配合，有利于增强工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。 此采购模式的合同文本框架应采用涵盖面广、通用性强的格式合同文本。将主要内容条款进行描述，涉及产权、技术和商业秘密的条款以附则形式约束。较容易达到标准化，提高工作效益。3.3.1 编写采购合同文本3.3.1 编写采购合同文本（2）联合采购的合同文本框架 联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展，是企业间的一种长期联合与合作的采购方式。 联合采购中的联合是自发的、非强制性的，联合的各方仍保持各个公司采购的独立性和自主性，彼此相互间达成的协议以及经济利益的考虑结成松散的整体。 参与联合采购的各方应首先达成一个共同进行采购的契约，规定各方的权利和义务，明确各企业的采购数量、品种及交货期和相关费用的分担等；在此基础上，联合采购各方在同供应商签订采购合同，合同文本上应进一步体现各方的独立性和自主性。 3.3.1 编写采购合同文本3.3.1 编写采购合同文本（3）招标采购的合同文本框架 招标文件的编写和合同文本框架的设计需要进行认真周密策划。尤其要做好以下工作：编写和提交投标文件的规定；投标文件的评审标准和方法；合同的主要框架。 合同的主要框架涉及的是商务性条款，应体现整个招标投标过程中的共同的概念和规划，并把它们明确地体现在合同文本中，且声明未尽事项的解释权归谁所有，以免以后引起争议。3.3.1 编写采购合同文本3.3.1 编写采购合同文本虽然企业采购模式不同，合同文本框架互有差异，但企业采购合同文本的实际内容并无大的区别。课本157页给出了 “原材料/零部件采购合同（集中采购模式）”和“招标采购合同”文本格式。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控制度建设是采购管理的基础性环节，是有效实施采购合同履行监控的关键。 不管何类企业，其采购都要涉及如下基本制度：授权批准制度；请购与审批的内部控制制度；采购与付款业务的岗位分工制度；付款程序内部控制制度；验收内部控制制度等。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控采购合同履行涉及诸多环节是企业经营管理中最薄弱的一环。容易滋生暗箱操作、以权谋私、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等。同时采购物料多且杂，最有效的途径是建立完善的信息控制系统，实现实物与信息的同步入库。所谓实物即企业所采购的原材料和设备等，信息就是有关帐款和动态的库存数据。 完善的采购控制系统要能够为采购人员提供快速而准确的信息，以使采购人员能向供应商适时、适量地开立采购单，使商品能在出货前准时入库并且在杜绝库存不足或积压过多等情况的发生。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控采购是实体转移和价值转移的统一过程，其目标是实现采购业务合法、有效；保证采购材料物美价廉；保证采购成本核算准确及采购记录的真实完整，其保证手段和方法是： 企业为了实现上述控制目标应当建立以请购制度、经济合同、结算凭证和人库单据为载体的控制系统，并在该系统中设置下列控制点和关键控制点：审批；签约；登记；承付；验收；审核；记账。其中，“承付”、“验收”和“审核”为关键控制点。采购控制系统流程说明见表3-6。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控采购控制系统流程说明3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控采购业务环节中所需处理的业务多种多样，其中需要进行职务分离的有： （1）需求与采购进行分离，即生产和销售对原料、物品和商品的需要必须由生产或销售部门提出，采购部门负责采购； （2）付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务； （3）检验与采购进行分离，即货物的采购员不能同时担任货物的验收工作； （4）记录和采购分离，即货物的采购、储存和使用人员不能担任账务的记录工作； （5）接受各种劳务的部门或主管应适当地同账务记录人分离；3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控从管理角度讲，任何工作都应遵循PDCA(计划——实施一一检查一一总结)的过程，采购也不例外。作为企业，制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复、不断改进。采购绩效评估如下页的图表所示。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控采购绩效评估 3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控（1）价格与成本指标 年采购额。包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占产品总成本的比例等。 采购价格。包括各种各类原材料的年度基价、所有原材料的年平均采购基价、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标、本地化目标、与伙伴工厂联合采购额及比例、联合采购的降价幅度等。 付款。付款方式、平均付款周期、目标付款期等。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控（2）质量指标 来料质量。包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应投诉率及处理时间等。 质量体系。有通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进(围绕本公司的产品或服务)的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控（3）企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。具体有： 订单与交货。包括各个供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货时间等。 企划系统。供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行“JIT”的供应商数目与比例、原材料库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。3.4.2 采购合同履行监控3.4.2 采购合同履行监控（4）其他采购效果指标 其他采购效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支持与服务等方面的指标，具体内容包括： 技术与支持。采用计算机系统处理行政事务以及采用电子邮件处理业务的供应商数量、采用电子商务的供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及参与程度、与本公司合作迸行工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具制作能力的供应商数量、能用英文进行直接沟通的供应商数量等。 综合。供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、通过IS014001的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、合作伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。3.4.3 采购风险管理3.4.3 采购风险管理采购风险主要来源于两个方面： （1）供应商交货时间的波动 如果供应商不能按时交货，就会导致制造业企业的停工待料，甚至造成生产周期的延误，而对于零售业企业来说，则是销售目标难以实现。 （2）原材料价格的波动 原材料价格的波动是常见的采购风险。尤其在开放经济的条件下，国际市场上原材料的价格受政治、金融等诸多因素的影响，价格波动十分剧烈，从而使采购风险加大。3.4.3 采购风险管理3.4.3 采购风险管理采购风险主要分为6种类别： 　 （1）增大开支的风险 　　（2）供应商延迟交货的风险 　　（3）采购质量不符合要求的风险 　　（4）采购中的道德风险 　　（5）合同风险 　 （6）预付款风险3.3.4 采购风险防范3.3.4 采购风险防范防范采购风险要求采购部门做到： 1.明确采购目的 　　物资采购部门在认识上首先明确采购的物资必须是企业所需要的，应对所要采购的物资的质量和效用进行通盘考虑，在为企业节约采购资金的同时，保证采购质量。 2．建立供应商资格审查制度 　　在订立采购合同之前，须对参加投标的所有供应商进行资格审查，包括资格预审、资格复审和资格后审，以便在采购活动的初期把由供应商方面的不确定所带来的采购风险控制在最小。 3.3.4 采购风险防范3.3.4 采购风险防范3．建立保证金制度 采购中使用的主要保证金类型有： 投标保证金，它可使采购机构防止投标方在开标后撤回其投标； 支付保证金，它经常在建筑工程被采用，并要求承包保证向供应商及时支付； 履约保证金，其目的是保护采购机构，防止供应商不能履行合同而给企业带来损失。 4．建立采购监督管理制度 其中，建立和完善采购信息公开制度和程序公开制度至关重要。有关采购的制度要公之于众，采购合同的条件要提前公布给有意向的供应商，采购活动要做好记录，以备公司管理层审查。3.3.5 采购回扣管控3.3.5 采购回扣管控采购中的回扣问题一直足一个不容易杜绝的现象，令所有的企业头疼不已，却又无可奈何。 回扣有两方面的定义，一是指卖方企业非法支付给买方企业或买方企业员工的贿赂金，二是买方企业向卖方企业或卖方企业员工支付回扣以期取得卖方企业员工的欺诈性合作，借以提高利润，而这一切是以买方企业的损失为代价的。 3.3.5 采购回扣管控3.3.5 采购回扣管控采购回扣是采购活动中的一种滋生采购腐败的、需要严格管控的现象。管控采购回扣的方法一般有： （1）严格绩效考核 （2）强化采购制度建设 （3）在完善制度建设的前提下让回扣合法化 （4）提高采购人员的工资 （5）轮换采购人员3.3.5 采购回扣管控3.3.5 采购回扣管控（1）企业自身存在欺诈行为或不道德行为促成卖方企业欺诈发生的重要原因，就是买方企业本身具有欺诈行为或不道德行为。企业的自身风纪很重要。 （2）企业灵敏度低。企业对卖方企业欺诈事件的先兆一无所知。第四节 采购物流管理 第四节 采购物流管理 3.4.1 规划控制采购物流系统3.4.1 规划控制采购物流系统(1)采购业务流程 采购业务流程是指企业购买生产、经营所需各种原材料、零部件和配件、设备的全过程。作为购料方，采购业务流程如下图所示：3.4.1 规划控制采购物流系统3.4.1 规划控制采购物流系统(2)采购物流带给消费者的四种效用： 1）空间效用 采购物流的作用之一是将所需物料从供应商手里领来（实现商流）运送到消费者或另一产品生产者手中，这种由于地域移动，对物料和服务的增值作用就是空间效用。 2）时间效用 如同物料不仅能在消费所需要地点得到一样，还必须在他们需求的时间内得到。规定的时间（合同注明）送不到会贻误生产，提前送货也无必要。准时送货就是时间效用。它通过库存管理和选址服务来实现。3.4.1 规划控制采购物流系统3.4.1 规划控制采购物流系统3）形态效用 形态效用，是指采购过程中，凡在仓储、运输作业中对所购物料业已经过切割、组装使物料形态改变、增值的均产生形态效用。例如：采购人员所购卷钢板，经过配送中心切割成定规格方钢板，而不要卷板。 4）占有效用 该效用只有通过市场营销活动才能创造。物流只有伴随着商流而存在才有意义。采购人员把物料购到手，商品实现了所有权转移（商流），又通过营销或供应部门转到消费者手中，这就实现了客户对商品的实物占有和对服务欲望的渴求。这种占有效用也就是供应链的末端，商品交换的终结。3.4.1 规划控制采购物流系统3.4.1 规划控制采购物流系统（1）采购流程控制的关键 采购计划。 要根据生产计划、物料需求计划、资金条件、采购手段等信息，严肃编制采购计划，严格执行计划，一定作到无采购计划不采购。 对供应商的正确选择 对评估供应商的条件和指标，万万不能放松、低就。 采购合同 采购合同是企业生产用料的法律保证文件，一点儿也不能马虎。 付款 付款是采购业务的最后一个环节，它的前提是确认采购验收业务的实在完结。3.4.1 规划控制采购物流系统3.4.1 规划控制采购物流系统采购流程可以纳入微机管理信息系统。以采购管理子系统方式实现包括计划、订单、合同、进货、验收、付款、评估等项目的控制功能。 库存管理分类法 ABC分类法，内容前已述及，此法利于使企业进行市场预测和现场控制。对库存物料分类不局限于三类，但最多不过五类。分类目的在于控制。对关键少数A类应重点管理，对B类应次重点管理，对次要多数C类则只作一般掌握。 CVA管理法。即：关键性因素分析法，是将库存物料管理措施按关键性分成4类：最高优先级，较为优先级；中等优先级；较低优先级。分别为：不许缺货，可偶尔缺货，合理范围内缺货，允许缺货。3.4.2 制订库存管理方案3.4.2 制订库存管理方案自有生产以来，存储物料的仓库就出现了，现代采购物流的流程中均离不开库存职能，其作用主要是 （1）销售预测型企业对最终销售的产品必须保有一定量库存，这就是库存稳定销售产品的作用； （2）企业按销售订单安排生产计划，制订采购计划，下达采购订单加之采购与到电货有一定时间差，均须有库存存在，这就是库存稳定生产持续的作用。 （3）库存可以在企业的采购、生产、销售诸环节中起调节、平衡的作用。 （4）库存量的控制实际上也是对流动资金的平衡控制3.4.2 制订库存管理方案3.4.2 制订库存管理方案（1）库存管理方案，即管理策划，主要有： 确定库存结构。 库存结构指的是，不同用途的物料在仓库内存放的比例，作好此结构比例对确保生产供应任务的完成十分重要。 做好需求预测。 需求预测是确定库存需求的前提，预测的需求应包括需求数量、需求时间和需求频率和幅度。 控制库存水平 ①控制原理。以用户需求限制供应。在保证客户需求的情况下，达到控制库存的预期效果。 ②控制原则。经济效益原则、完整性原则、时效性原则、安全性原则。3.4.2 制订库存管理方案3.4.2 制订库存管理方案(2)两种常用构控制方法 定期订购控制法。 即基于定货时间的订货法。基本原理是预先确定订货周期（T）和最尚库存量，周期性检查库存，到期则发出订货，订货的多少品种少应便得订货后“名义”库存量达到额定最高库存量。此法订货多用于品种少、价值高的A类物料。 定量订购控制法，即基于定库存订货法。 基本原理是预先确定订货点（订货时库存量）和订货批量。随时检查库存下降即订货点。在整个库存管理过程中，订货点、订货批量和最大库存 都是固定的。订货批量通常取经济订货批量，此法订货，品种多而价值低廉的C类物料。第五节 采购成本控制 第五节 采购成本控制 3.5.1 分析采购成本构成3.5.1 分析采购成本构成（1）狭义采购成本构成 狭义采购成本包括采购过程中发生的订购成本、库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本，不包括商品、物料的价格。 订购成本，是为了实现采购活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各项费用。 维持成本，使之为保持商品和物料而发生的成本。 缺货（料）成本，即因供应中断而造成的损失，诸如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等的损失。3.5.1 分析采购成本构成3.5.1 分析采购成本构成（2）广义采购成本 广义采购成本即整体采购成本，又称为战略采购成本，是指企业产品的整个生产周期中在所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。 广义采购成本主要包括：采购市场调研费用、自制或采购决策成本、产品预开发与开发中供应商参与的成本，以及供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品（或服务）所导致的成本或损失，还包括供应商的参与或提供的产品（或服务）没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。 从采购管理的角度，分析采购成本主要是分析整体采购成本，采购成本控制的最终的目的，也是要努力降低整体采购成本。3.5.1 分析采购成本构成3.5.1 分析采购成本构成供应价格分析实际上就是商品价格构成分析或者是成本估计。 （1）商品价格构成分析的两项基本工作 商品价格构成分析一般包括两个方面： 会计核算，验证供应商提供资料的真实性，必要时可审核供应商的账册； 进行技术分析，即根据供应商提供的资料，从生产、工艺和其他技术的角度评估商品的“质”。 供应商品的成本估计要注意如下项目：制造工艺、所需特殊设备（工具）、材质、人工成本、制造费和外包费、管理费、税金和毛利等。3.5.1 分析采购成本构成3.5.1 分析采购成本构成（2）影响供应价格的因素分析 影响供应价格的因素多种多样，核心因素可归为两类：成本构成和市场结构。如下表：3.5.2 制订采购成本控制方案3.5.2 制订采购成本控制方案下页详解3.5.2 制订采购成本控制方案3.5.2 制订采购成本控制方案（1）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素 这种分析首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维持成本和缺货成本的可能因素；然后，进行缜密的供应价格的因素分析。 （2）制订采购成本标准　　 确定采购陈本标准的方法大致有三种：　　 计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。 预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。 定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。3.5.2 制订采购成本控制方案3.5.2 制订采购成本控制方案（3）制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成　 企业要通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标 准，对采购成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。 （4）及时纠正偏差　　 对于差异项目的纠正，一般采用下列程序： 提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。 讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种解决方案，经过对比选出最优方案。 确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。　 贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查，实施后要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。3.5.2 制订采购成本控制方案3.5.2 制订采购成本控制方案（1）对物料采购的控制 采购部门须以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。 组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。 除零星物品采购可随时办理外，大额大宗物资的采购要根据“比价采购、集中采购、定点采购”的原则签订购销合同。 根据企业实际，确定采购额度审批权限，超过上限的采购，财会部门应对采购部的采购方案和合同草案进行会审，该方案或草案须经财务部价格审核组审查后，报公司主管领导批准后方能执行。3.5.2 制订采购成本控制方案3.5.2 制订采购成本控制方案（2）对物料入库与存储的控制 物料到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收人根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。 财会部应当加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单是否相符，手续是否齐备、完整。 采购部每年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘点清查，做到账账相符，账实相符。并组织各部门清查盘点已领未用物资的结存情况。3.5.2 制订采购成本控制方案3.5.2 制订采购成本控制方案（3）对采购部的考核 公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核。各考核指标的计算公式如下：3.5.3 选择采购成本控制方法3.5.3 选择采购成本控制方法1.价值分析 价值分析（Value Analysis, VA），是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（寿命周期成本）可靠的实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。 价值分析用如下公式表示产品价值： 价值=功能/成本 2.价值工程 价值工程（Value Engineering，VE）和价值分析的区别在于：当工程设计部门在贯彻技术上处于领先地位时，较倾向于使用VE；当采购部门在节约成本上处于领先地位时，较倾向于使用VA。3.5.3 选择采购成本控制方法3.5.3 选择采购成本控制方法3.ABC分类控制法 ABC分类控制法，即作业成本法（Activity Based Costing），指采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。 根据众多企业多年运用ABC法的经验，一般可按各类物料在总采购金额中的比重来划分，参考数字见下表：ABC分类控制法经验数据3.5.3 选择采购成本控制方法3.5.3 选择采购成本控制方法分类之后，采购人员应根据企业的经营策略对不同类别的物料进行不同的管理，以便有选择性的对采购成本进行控制，减轻经营成本。 A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。采购人员应降低它们的采购量，保障供给的条件下，尽量降低它们的库存额。 C类物料正好相反，品种数多，所占采购金额少。企业不应投入过多控制力量，加大储备量，少报警，以集中力量控制A类物料。 B类物料的状况处于A、C之间，因此其控制方法也介于A、C之间，采用常规方法管理即可。3.5.3 选择采购成本控制方法3.5.3 选择采购成本控制方法上面介绍的采购成本控制方法是从成本分析的角度出发的，同时，采购经理人员还可以运用不同的采购策略，进行有效的成本控制。 （1）及时采购策略（JIT采购） （2）网上采购策略 （3）集中采购 （4）联合采购策略 （5）与供应商建立采购同盟或签订长期采购 （6）阳光采购策略，即把商品采购的各个环节按一定的制度和程序运行,以避免因采购人员腐败而带来的额外采购成本。 （7）国外及外包采购策略3.5.3 选择采购成本控制方法3.5.3 选择采购成本控制方法选择何种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。 对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率。 对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA-价值分析和VE-价值工程方法，进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争来得到合适的采购价格。3.5.3 选择采购成本控制方法3.5.3 选择采购成本控制方法对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。 对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应方进行长期的合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。第六节 采购组织管理 第六节 采购组织管理 3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（1）在集权与分权之间做出选择 集权式采购组织。企业把采购相关的职责或工作，集中授权给某一特定部门来执行，形成采购管理责任一元化的组织体系。其优点是：实现采购与内部物流运作的一体化，利于降低物料和物流成本；统筹供需，强化采购管理功能；指挥系统高度统一，利于采购部门与其接口部门的沟通与合作；作业系统化、合理化，利于降低管理费用。 分权式采购组织。企业把采购相关的职责或工作，分别授权给不同的部门来执行。其缺点是：权责不清，不利于采购效率的提升；目标冲突，采购与其接口部门难以进行有效的沟通与合作；浪费资源，各部门之间重复相同的工作项目。3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计机构设置应同企业的性质和规模相适应、采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系123机构设置应同企业采购目标、方针相适应机构设置应同企业的管理水平相适应（2）采购组织机构选型应遵循的原则3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（1）按采购地区设计 按物料的采购来源分设不同单位，如下图：3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（2）按商品类别设计 按主原料、一般物料、机器设备、零部件、工程发包、维护与保养等类别，将采购工作分由不同单位办理。这种组织方式的优点是采购人员对其经办得物料项目相当精通。3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（3）按采购物料价值或重要性设计 即采购次数少但价值高的，由采购管理人员负责；反之，则授予基层采购人员负责。这种建立采购部门的方式，主要让采购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，达到降低成本的目的；并且能够使管理人员有充分的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。 （4）按采购功能设计 依采购过程，将询价、比价、议价和决定分由不同人员负责，产生内部牵制作用。这种组织方式，以采购工作最庞大的企业为宜；借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的不利情况。 （5）混合式设计 即综合运用上面各种采购组织的设计方法。3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（1） 按采购物品划分 根据不同的采购物品而设置相应的采购人员有助于采购人员了解所负责的物品、熟悉及掌握市场情况，采购员容易成为该物品方面的行家或熟手（BOM产品结构清单）：3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（2）按采购职责划分 按不同层次的职责来设定采购机构，就是根据采购的战略、战术等运作层次将采购人员分为战略采购员、前期采购员及后期采购员等，这样有利于采购部门的整体水平的提高、采购管理的系统化与专业化，其典型架构如下图所示。3.6.1 采购组织机构的选型与设计3.6.1 采购组织机构的选型与设计（3）采购机构不同设置的优缺点:3.6.2 采购管理制度制定3.6.2 采购管理制度制定（1）确定采购管理目标 一般来说，采购管理目标主要归纳为五点： 1）为企业及时可靠地提供所需商品、物料和服务； 2）争取最低成本； 3）使存货和损失降到最低限度； 4）提高商品或服务的质量； 5）实施有效的供应链管理。3.6.2 采购管理制度制定3.6.2 采购管理制度制定（2）明确采购管理部门的职责 采购管理部门职责的确定需要考虑战略、战术和操作（业务）等三个层面的任务、职责和权力的分配，如下表。√√√√√√√√3.6.2 采购管