国航制胜方略：大道相通

李家祥畅谈中国国航八大制胜方略：大道相通 作者：李家祥 各界重磅推荐语(1) 各界重磅推荐语(2) 李家祥企业管理经典语录 目 录(1) 目 录(2) 自序(1) 自序(2) 引言：不敢亮剑的将军不是好将军 危机中的转机 找准开局的“突破口”(1) 找准开局的“突破口”(2) 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(1) 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(2) 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(3) 开源节流，扭亏为盈(1) 开源节流，扭亏为盈(2) 作决定要雷厉风行 “立住”胜于“坐住” 引言：找到“准星”才能百发百中 立足国内，稳扎“根据地”(1) 立足国内，稳扎“根据地”(2) 找出失败者，反其道而行之 学会跟着别人过河(1) 学会跟着别人过河(2) 三航合并打造新航道(1) 三航合并打造新航道(2) 三航合并打造新航道(3) 收归山航，开辟优势战场(1) 收归山航，开辟优势战场(2) 正确定位，做行业领跑者(1) 正确定位，做行业领跑者(2) 引言：管理的精髓在于用人 “班子、骨干、员工”，一个都不能少 “班子、骨干、员工”，一个都不能少 任人唯贤，避免任人唯亲 “赛马”机制获得人才(1) “赛马”机制获得人才(2) 培养人才比选拔人才更重要(1) 培养人才比选拔人才更重要(2) “严格”出成绩(1) “严格”出成绩(2) 创造“拴心留人”的共事环境(1) 创造“拴心留人”的共事环境(2) 各界重磅推荐语(1)(1)(1)(1) 从横刀立马的将军到中国最大航空公司的领军人物，李家祥先生以他传奇的经历、独到 的见解、诙谐生动的语言，讲解带兵打仗与企业管理、做人与做事的相通之道！有志于从事 管理工作的读者，将会受益匪浅！ 林毅夫 经济学家 中国经济研究中心主任 国航的职业化和正规化经营与管理需要一个有眼界、善思考、敢拍板、重行动、愿担当 的领军者，李家祥先生的《大道相通》无疑让我们看到了希望。出言掷地有声，行事遒劲酣 畅。基层问理解透彻，大局思考把握得当。既注重典型事件与象征意义，亦强调人尽其责 与流程规章。一个真诚而有抱负的领导形象跃然纸上。 在报效国家与坚决完成上级指派任 务的使命感及官方语境氛围背后，流露出的其实是对组织管理实质性问题的深入思考与大胆 探索，不经意间闪烁着实践理性的光辉。 马浩 北京大学管理学教授 在李董事长的带领下，国航已成为中国最具持续赢利能力的航空公司。不论是从航线结 构还是与国泰的战略合作角度，国航都已成为一家国际化航空公司。中国从经济转向市 场经济是近 100年来影响全球最重大的事件之一。本书描述了在此过程中，中国国有企业为 提高在全球市场的竞争力而经历的艰难漫长的改革重组之路。 罗士杰爵士(Sir John Rose) 罗尔斯.罗伊斯国际有限公司首席执行官 本书从独特的角度对中国经济近年来取得的巨大成就做出了阐述，并将个人成就生动展 示在广大读者面前。航空业对于国民经济的贡献及其连通世界的特性为中国的转型和融入世 界提供了理想的平台。国航与国际主要航空联盟——“星空联盟”的结合进一步加速了中国 航空业影响全球经济的进程。 迈克尔.帕尔什博士（Dr. Michael Pulch） 欧洲委员会驻华代表团副大使 我与李家祥董事长相识多年。作为一名真正的行业领导者，他拥有非凡的远见以及实现 蓝图所需的管理能力。李董事长正在带领国航进行开拓性的转型，使公司不断向成功与卓越 迈进。他的新书《大道相通》是一部非常值得阅读的作品。 拉里·迪肯森(Larry S. Dickenson) 波音公司民机集团执行副总裁 李家祥董事长是一名颇具远见的领导者，在他的带领下，国航从 2002年的亏损企业一 跃成为今天中国赢利能力最强的航空公司。军人出身的他成功运用军事战略的思想，带领国 航度过了航空业的低迷时期。本书向读者展示了国航的这一转变过程，并强调了正确的战略 和有力的团队支持的重要作用。 谭凯翔 (Glenn Tilton) 美国联合航空公司首席执行官 善弈者谋势，正是家祥董事长最好的写照，他的重组业务计划让北京成为世界大道上最 重要的枢纽之一。同时也使中国国际航空公司的成就成为现代企业管理的典范，不仅使货更 畅其流，也使全球经济的荣景更为耀眼，进一步促进了东西方文化的沟通，朝世界大同的远 景迈出了一大步。《大道相通》必将是后世的经典之作。 李钟熙 大韩航空公司总括社长 恭贺本书的成功出版！拜读本书后，更对李总裁为中国航空事业的发展作出的巨大贡献 深感钦佩。 大桥洋治 全日空航空公司董事长 李家祥总裁第一部著作《大道相通》融入了李先生迅速的判断力，战略性思考和满腔的 热情。作为军人和企业家的各种宝贵能给所有想成为全球性领导者的人们以极大的帮 助。 朴三求 锦湖韩亚集团 会长 韩亚航空 会长 欣悉家祥先生即將出版《大道相通》一书，充满期待。无论是领导军队，还是管理企业， 都要有远大的目光及长远的策略，因才而用。家祥先生不仅是一位军、政、商兼通的全才。 希望从他书中的实例中，我们可以学习到「大道相通」的道理。 李家祥企业管理经典语录 所谓的“危机时刻”，有它“危”的那一面，就自有它“机”的另一面，领导者要把握 住这个“机”，善于把危机变成转机。 只考虑“坐住”，不考虑“立住”，到头来偏偏“坐”不住；着眼于“立住”，不去顾忌 “坐住”，到头来偏偏能“坐住”。生活的辩证法就是如此。 以别人的失败教训为鉴，反其道而行之就是一个简洁明快、行之有效的。我们不一 定之道正确的道路是什么，但却不要再错误的道路上走得太远。 班子要坚强，骨干要得力，员工要合格，只有这三个层面齐备了，企业发展才有坚实可 靠的根本。 果园里最先卖出去的是红苹果，最为公司节约成本带来效益的就是这些好员工。 我感到国航现在像大海，大海里的鱼是不会游向小河的。 企业管控，管着眼企业发展，控是着眼企业避险。在日常具体经营活动中是管中有控， 控中有管。控，重在控住风险点。 给人以“惊喜”，不如给人以“踏实”，这是国航在经营中始终噢坚持的信条，也正是成 熟的市场环境所倡导的投资文化。 经营企业其实就想农民种庄稼，只要你按照庄稼生长的规律科学办事，该施的肥施了， 该锄的草锄了，该浇的水也浇了，庄稼自然会长好。 所谓“竞合”，是指在竞争中寻求合作伙伴，有竞争走向竞合，正在成为全球化背景下 国际经济、政治发展的新潮流。 战略思维是在一定战屡环境下，领导者对事物发展的全局或全局性重大问题的分析、综 合、判断过程。 在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，团体的集体智慧高于个人的智慧。 未来作为一种结果，总是由现实原因所引起。因此，只要把握了现实原因，便可以推知 相应的未来结果。 目 录(1)(1)(1)(1) 第一章 开局之道 拿破仑说得好，要想分胜负，先得上战场。危机面前，任务艰巨，要有自信，不怯阵。 不想退路，只想冲锋，或许这是开局之道中最基本也最关键的一环。 危机中的转机 找准开局的“突破口” 牵住“牛鼻子”，增强班子的凝聚力 开源节流，扭亏为盈 作决定要雷厉风行 “立住”重于“坐住” 第二章 定位之道 一个企业亏损好比一支军队打了败仗。仗打败了怎么办？ 不能马上接着打，先要收拢 部队，重新编组，确立行动方向。企业亏损后，同样面临一个收拢重组，确立行动方向的问 题，也就是定位问题。 立足国内，稳扎“根据地” 找出失败者，反其道而行之 学会跟着别人过河 三航合并打造新航道 收归山航，开辟优势战场 正确定位，做行业领跑者 第三章 用人之道 企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营 骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把员工素质提得高高的。 “班子、骨干、员工”，一个都不能少 任人唯贤，避免任人唯亲 “赛马”机制获得人才 培育人才比选拔人才更重要 “严格”出成绩 创造“栓心留人”的共事环境 第四章 品牌之道 什么是企业品牌？其实，品牌就是企业的品质加牌子，是企业的内在品质通过外显牌子 的反映。也就是说，“品质”是内容，“牌子”是形式。企业要打造品牌，首先必须要打造企 业的内在品质。 使命感催生品牌建设 不容忽视的旅客心 “四心”服务：国航品牌的原动力 企业文化是品牌的根本 盈利：品牌的后盾 国际化品牌：“中国之翼”的终极梦想 第五章 管控之道 市场经济如同汪洋大海，每个企业都是航行在其中的船只，要想达到胜利的彼岸，每艘 船都必须保持正确的航向，平稳行驶，规避各种风险，这就是企业管控。 管“心”才能管“身” 用全球化的眼光管理企业 管控的核心要控制风险 管控靠机制，手段要有力 从基础抓管控 国航风险管控：回答美国投资大师的考问 第六章 资本之道 经营资本就是把这种企业较高的投资价值适时推向资本市场，使企业品牌中潜在的附加 值变成可见的真金白银，并通过溢价把企业多年在打造品牌上的投入和所费心血所形成的企 业价值变现实回报。 “非典”后，资本悄然登市 靠赢利打入资本市场 找到卖点赢得投资者 路演成就国航“出海”上市 再度交锋：坚守底线，主动减发 积极出击才能稳坐市场 选准合作伙伴，改写世界航空格局 投身资本市场要量力而行 整体上市，前景看好 第七章 未来之道 企业的发展壮大取决于眼光。看不到明天就不会拥有未来，没有全球化视野就没有世界 性竞争力。当今世界，全球航空运输自由化方兴未艾，国际航空公司联盟化和整合的浪潮一 浪高过一浪。未来全球航空运输业的竞争格局，已演变成联盟与联盟、超级承运人的网络与 网络之间的竞争。 面对未来国际市场，国航人喜忧参半 认清自身的“短板” 再度整合，顺应市场趋势 借助竞合，谋求共赢 树立雄心壮志，打造“国际超级承运人” 认清发展方向，奋力抢占制高点 第八章 思维之道 一个人的思维方式和思想方法科学与否，决定着其行动最终结果的好与坏。思路是一个 单位工作的“路线”，企业领导者的思路决定企业的经营战略、发展方向，从根本上决定企 业今后的成败走向。 目 录(2)(2)(2)(2) 活用、善用唯物辩证法 “4·15”空难学会全面看问题 辩证对待失败 从战胜非典看与时俱进的发展观 用质量互变的原理把握好工作的度 因果关系带来配餐利润的提升 抓主要矛盾，谈判发生逆转 创新思维解开管理难题 不妄想就能心想事成 形象思维悟出的普遍性道理 自序(1)(1)(1)(1) 2006年 8月 18日，在上海证券交易所三楼交易大厅，上百名民航业同仁和资本市场人 士聚集于此，共同期待中国国航（601111）A股鸣锣开市。上午 9点 25分，交易大厅内巨 大的显示屏上瞬时跳出开盘价：2.78元。现场一片哗然。 开盘“破发”！此时此景，惟有全程参与了国航 A股发行的人们，方能感受这是一种何 等沉重的压力！10天之前，国航刚刚大幅缩减了 A股筹资规模，将发行价定在相对较低的 2.8元，意在保障国内投资者的赢利空间和持股信心。然而，在油价飙升等一连串不利因素 的打击下，民用航空运输业似乎已走进“冰河期”，悲观的氛围笼罩着市场。 “咱们走着瞧！”当日，在投资者答谢会上，面对人们纷纷投来的难以名状的目光，我 没有回避，只说了这句后被人称为掷地有声的话。自信，来源于对情况的熟知和对自身正确 的估量。新世纪的国航，历经国际航空市场的跌宕起伏，从未被困难所击倒。在国际航空协 会 265家航空公司中，国航赢利额排在第 9位。在国内，国航更是惟一一家自 2001年以来 连续保持赢利，并且赢利规模连年大幅提升的航空公司。2004年国航的赢利规模占全国同 行业赢利规模的 57.6%，而 2005年这一数字达到 124.8%，到 2006年这一数字则达到 186%。 国航是应该得到市场认可的！在随后的半年内，国航的股票价格翻了 5倍多，这一消息引来 了阵阵惊呼！ 从 2001年“9·11”事件后全球航空业的破产浪潮，2002年国内民航业重组和 2003年 非典肆虐，2004年国际航油价格的持续上涨，压力之于国航已经是常态了。强者的真正强 大在于内心的不屈和信心。2000年 11月，从空军奉调国航的那一刻起，我便告诫自己：带 兵就要带出打胜仗的队伍，带企业就要带出受人尊敬的企业！今天，应该说，我们国航具有 了这样的品质！ 在数十年来商业航空无限风光的表象下，恐怕外人很少知晓，这个行业的从业者一直都 在为利润率水平的稳定实现而绞尽脑汁。1947～2000年，全球航空业的平均净利润率还不 到 1%，而 1969～1994年，全球最大的航空运输国——美国——的航空业也只是仅有一次 达到了行业平均利润率的水平。国航近年来年均复合指数超过 15%的增长速度，加之国航 的一系列变革和快速崛起的发展进程，才为国航赢得了国内外同行的尊重。今天，我们可以 自豪地说，除了航油、税收等客观因素外，国航的赢利能力已经可以与世界上任何一家航空 公司相媲美；而作为一家上市公司，国航也为所有投资者创造了获得回报的良好环境。在 2006年的一次出访中，墨西哥航空总裁不吝溢美之词，称赞国航“创造了世界航空业赢利 的新模式”，这让所有的国航人在不安之余，也备感振奋！ “国航的经营诀窍究竟是什么呢？”越来越多的人开始追问。是成本控制、内部管控， 还是市场组织、资本运作？我只想真诚地说，赢利无秘诀。因为世间大凡秘诀都应该具备以 下特征：首先是它的可复制性，秘诀都是可以掌握的，不可复制的不是秘诀；其次是它的无 歧视性，它是每一个正常人都可以掌握的，而且一用就灵；再次是它的无时间性，秘诀在任 何时候都是管用的；最后是它的无地域性，秘诀被放在哪里都行得通。这样放之四海而皆准 的秘诀真的有吗？如果有，那么天下就没有赔本的买卖了。 其实，一个企业的赢利不是一两句话可以说清楚的，赢利是一个系统工程，而经营企业 本身就是一个探索事物基本规律的过程。从现象到本质，从形式到内容，正是这样的过程涵 盖了我们全体国航人诸多的思考与实践。我只能说，这些年国航是在力求靠正确的思维方式 和思想方法前进的，从高处的战略筹划到实际的一举一动，国航人根据自身的特点，遵循中 国和世界民航业发展的宏观格局，努力践行着企业发展从“必然王国”到“自由王国”的转 变。而思维方式和思想方法正确与否，会最终决定一个人、一个团队、一个企业、一个政党， 乃至一个国家发展的兴衰成败。 自序(2)(2)(2)(2) 由于时间和精力有限，在本书十几万文字的写作中，虽然我无法完整地回忆并还原事件 以及事件的经过，但时时闪现的记忆片断，却依然令我心潮澎湃。国航是中国惟一载国旗飞 行的航空公司，它的发展关系着民族尊严和国家形象！国航如今已迈进现代企业制度的治理 构架——自主经营、自负盈亏、风险自担、回报股东，也正是因为这种管理理念的激励，才 使所有国航人为公司走出连续亏损的困境而除弊兴利，勇往直前。在国航人的心目中，“连 接地球，打造最具竞争力的航空公司”的战略目标清晰而坚定。这不仅仅是为了提升国航在 世界的地位，更是为了公司的可持续发展和投资者的利益回报。国航将为此而不懈努力！ 在这里，我不仅要感谢国航的全体员工，感谢为国航的发展付出了辛劳的历届领导者， 更要感谢国家经济飞速发展的这个大环境。这个大环境不仅给国航和中国航空业带来广阔的 市场空间，更推动了航空运输自由化、联盟化的发展，使得新兴的中国民航业获得了快速壮 大的机遇和条件。随着中国民航业管理体制改革逐步走向深入，对内逐步实施的 “放松管 制”，加快了航空运输市场化的进程；而对外应对“天空开放”，则加快了引进和竞合的步伐， 越来越多的“中国之翼”正展翅翱翔，竞逐蓝天。这将给国航人更多学习和参照的样本，也 将使我今天写下的这些文字更有意义。 历史正在翻过新的一页。发生在昨天和今天的故事，也许正在悄悄地影响明天…… 引言：不敢亮剑的将军不是好将军 有句话人们耳熟能详：不想当将军的士兵不是好士兵。那么，什么样的将军不是好将军 呢？ 我认为，不敢亮剑的将军不是好将军！其实，何止将军，人人莫不如此！ 人的一生有了挑战才有色彩。喜欢应对挑战，是强者与众不同的特质；敢打硬仗，是军 人与生俱来不可或缺的气质，而就其本质而言，这是责任感、使命感的问题。 因此，当组织上赋予我新的使命，国家需要我脱去戎装换上西服转换战场的时候，我便 义无反顾地受命了。 “马思边草鬈毛动，雕盼青云睡眼开。”一个真正的军人，在受命时是不能左顾右盼的。 拿破仑说得好，“要想分胜负，先得上战场。”是啊，听不得枪炮算什么战士，不敢亮剑 算什么将军，怯于面对挑战有什么出息!狭路相逢勇者胜。危机面前，任务艰巨，要有自信， 不怯阵。不想退路，只想冲锋，或许这是开局之道中最基本也最关键的一环。 当然，敢打不等于鲁莽，勇于应对挑战和热衷冒险是两回事。两者的分野在于是否遵循 了客观规律，是否有科学的思维方式作依据。 危机中的转机 国航曾经缔造了新中国航空运输业的诸多辉煌。但进入改革开放这个新的历史时期，国 航却一度举步维艰。 1987年，中国民航业开始进行管理局、航空公司和机场的分设改革。国航接收原民航 北京管理局剥离的产业，于 1988年 7月宣告成立。当时的国航是中国资产最多、运输量最 大的航空运输企业，长期担负着专机任务，是关乎中国对外形象的一面旗帜。它已经创造了 连续安全飞行 45年的纪录，是全世界保持飞行安全 45年以上的三家航空公司之一。它拥有 技术先进、机龄较短的机群，拥有一支良好的职工队伍，具备了较强的实力。 然而，面对市场经济大潮的冲击，这个被国家寄予厚望的公司也出现了许多不尽如人意 的地方，蕴藏着严峻的危机。比如，有的人职业理想的信念开始淡化，过分看重钱物，为能 驻外多拿补助，找关系、托门路，而自己的本职工作却被忽略了；有的人组织纪律性和法制 观念淡薄，不知法、守法，甚至连贩毒罪、私藏枪支罪等罪行都不知道。 更有甚者做出了是非颠倒、荣辱不分的事情 。比如，飞行员袁斌个人私欲恶性膨胀， 因对分房不满，劫机逃到台湾。在看待这个大是大非的问题上，居然有人说；“袁斌为我们 出了口气，我们的房子有希望了！”此前国航新盖的 120套住房，之所以长期没有分配到员 工手中，主要是因为担心导致纷争和人际关系的矛盾。 而国航背负的沉重包袱更令人摇头叹息。连续 3年亏损，每年亏损额都在 6亿元以上， 资产负债率一度高达 95％以上。这个占据了中国航空运输 21％市场份额的“国字号”企业， 在经营成果和业务发展方面却远远地落后于其他同行。 1998年至 2000年期间，国航竟连续发生数起飞行员劫机外逃、涉枪、贩毒等恶性违法 案件，各类涉案违法和违纪金额达 4 000多万元人民币。一名在逃的财务人员贪污 2 600万 元，这个数字创下当时我国企业个人贪污数字之最！企业内忧外患形势严峻，正是人心浮动 的当口，高层领导发话：国航到了必须管管的时候了！ 国家领导人亲自交代解放军总政治部领导，要从空军调一名军级干部到国航来。而我就 是在这个背景下受命来到国航的。 找准开局的“突破口”(1)(1)(1)(1) 开局如同筹划一场战役，关键在于正确选择“突破口”，而这一旦确立，就掌握了主动权。 为何将我调任国航呢？现在想来，可能与我的军人身份，以及我在空军的 32年工作有 很大关系。 熟悉民航业历史的人都知道，民航与空军有着血缘关系。1949年 11月 2日，中共中央 政治局会议决定，成立中央军委民航局，而民航局受空军司令部指导。1950年 8月 10日， 周恩来副主席主持的军委会议进一步明确规定，民航局的指挥权属军委空军司令部，行政领 导权属政务院，对外的名称为“中央人民政府民航局”。我还记得，民航局的局长是由担任 空军副司令员的首长兼任的。也就是说，历史上，民航和空军曾是一家。 空军与民航的天然联系，虽然可以给我以亲切感，但不能给我解决问题的答案。事实上， 民航这个岗位对我个人而言完全是个陌生的战场。从人员、环境，到管理、经营，一切我都 需要从零开始。当然，从零开始也自有其好处，没有包袱和更多的顾虑。 改变国航面貌是一场攻坚战。拿下这个“堡垒”，先要选准“突破口”。那么突破口选在 哪里呢？突破口要选在牵一发而动全身之处，口子一旦突破，自然就胜利在望了。 选准“突破口”，就必须深入作调查研究。 从 2000年 11月 21日到 12月 12日，在上任之初，我带领国航宣传部、组织部、纪检 部门和劳动人事处的同志，在飞行总队进行了以“企业管控”为主要内容的工作调研。调研 从总队领导班子的思想、企业建设、驻外人员的教育和管理、发生涉嫌贩毒和私购私藏枪支 问题的原因，以及教训的总结等几个方面入手，通过个别谈话、座谈会、问卷调查等方式， 先后对飞行总队主要领导，总队机关、各大队、中队、科室领导，机长，以及各类飞行人员、 地面人员等进行了调查和了解。 调查研究其实是企业管理的一项基本功。它的要义在于，既要扑下身子沉到基层，大量 地听真话，全面地摸实情；又要动脑筋思考问题，做到去伪存真，去粗取精，最终拿出符合 实际的真知灼见。不沉到基层就是“聋子”、“瞎子”，不动脑筋就是“蛮子”、“傻子”。 调查研究是随时随地并全方位进行的，其形式也是灵活多样的。除了这样带队下基层搞 调研，我们还通过阅读群众来信、接听群众电话、接待群众来访等方式，了解情况，听取意 见，联络感情。调查初期，我收到 39封信件。分析了一下，我发现：其中告状的只有 3封， 其余的都是提建议。由此我看到了国航未来能够继续发展的希望，这也增加了我打翻身仗的 信心。为了很好地听取意见，我公布了自己的手机、办公室和宿舍电话的号码。有的同事说， 公布了号码，你就别想睡觉了。开始几天，我还真是没有睡好安稳觉。深更半夜还有人找上 门来反映问题。人数最多的时候，一个晚上就来了 6个人，而电话铃声是一直不断。后来， 这种状况逐渐减少，真是“令初下，门庭若市；数月之后，时时而间进；期年之后，虽欲言， 无可进者。” 在公司经营管理上，国航总裁王开元同样做了大量的调研工作。他一直在民航工作，因 此比我熟悉民航，更比我有经验。在选“突破口”前要先“看地形”这一点上，我们俩人认 识一致，工作的配合也很默契。我经常会为遇到这样的好搭档而暗自庆幸。在我俩的提议和 带动下，班子的其他成员也开始投入大量精力，深入各基层单位，与员工广泛谈话。同时我 们就国航的改革发展、安全生产、企业管理、市场开拓等方面的问题边调研边开展工作。 班子主要成员的调研工作虽然是分头进行的，但我们从总体上作了筹划，并且随时随地 保持沟通，以便遇到问题及时解决。我们在调查中思考，在思考中沟通，在沟通中碰撞，在 碰撞中产生思维的火花。这样，原先一片空白的大脑，慢慢充实了起来。班子主要成员的观 点也很快趋向一致，并取得共识。 找准开局的“突破口”(2)(2)(2)(2) 在调研中，我们还发现飞行员实际上是个非常特殊的群体。他们思想单纯、直率，思维 又很活跃，但本身职业的特点造成他们中有的人遇到挫折后的承受能力弱，有时爱钻牛角尖， 出了问题也不大会处理。记得在我上任当天，就曾接到过紧急汇报——一位空勤人员失踪 3 天。事后查明，这名空勤人员因为人际矛盾，自己找了一间小屋，不吃不喝躲了起来。面对 这样一支以年轻人为主的员工队伍，加强对他们思想上的引导和提供他们需要的帮助至关重 要。 除了员工的思想教育外，我们还发现国航在经营中也存在严重的问题，突出体现在三个 方面：首先是管理体制、经营机制落后，管理方式粗放以及观念陈旧等因素束缚了公司的发 展。以国际航线的经营为例，国航无力争取到高票价旅客，而低舱位票价又受收入水平逐年 下滑的影响，国际客公里收入水平由 1996年的 0.63元减至 2001年的 0.49元，降幅达 22%； 加之机队结构不合理，机型与市场不匹配。这些造成了航线成本高，而收益却很低的状况， 国航仅在 2001年飞往欧美、澳洲地区 9个国家的航线亏损额就达 11.94亿元。 其次是企业扩张过速，资产负债率过高。从 1997年开始，国航资产大幅扩张，仅短短 的两年时间里，资产规模就增加了 137.7亿元，增幅达 71%；负债增加 141.8亿元，增幅为 92.3%。资产负债率由 79%跃至了 90%以上。这致使国航成本费用负担加重，每年财务费用 达 26亿元之巨。而当时又正值亚洲金融危机，市场的萎缩对国航无异于雪上加霜。自 1999 年开始，虽然国际航空市场开始转暖，但国航市场增收部分仍一直不能弥补成本费用的增长。 而国航“内外失衡”，缺乏真正的竞争优势则成为企业经营的又一个弊病。国航在国际 市场上竞争乏力，而在国内市场上又基础薄弱，一直没有建立起属于自己的枢纽基地。国航 在北京首都机场的市场份额偏低，与国航本部所在地的地位是很不相称的。 至于其他方面的情况和问题，比如团队合作、企业文化、纪律、人际关系、收入分配、 干部使用等，也都亟须转变。 国航虽然面临上述困难，但国航自身还是有更多有利条件的： 国航是中国民航业最早最基础的单位，不但为自己也为全中国民航培养了大批人才。 国航在保证飞行安全上有着骄人的纪录，积累了许多宝贵的经验。 国航是中国惟一载国旗飞行的航空公司，在国内外有着广泛的影响力。 国航建立了较为系统的运行管理设施和一系列基础设施，机队以波音为主，机型、机龄 都具有很强的竞争力。 国航还建立了一整套较为完备的规章制度和工作流程。 国航是拥有国际航线最多的中国航空公司，积累了较为丰富的国际经营和运行的经验。 那么，如何发挥国航的优势，利用这些有利条件呢？解决国航面临的问题，就成了摆在 国航新班子面前的严峻课题。 我们到一个新单位工作，一开始不了解情况，大脑一片空白，待到掌握了大量第一手材 料，大脑又一团乱麻。这时候只有经过加工制作、分析梳理，找出主要矛盾，才能理清思路、 提出对策，从而解决问题。 国航领导班子在全面调查、摸清实情的基础上，经过反复研究，决定开局全力抓好两件 事：一是抓扭亏，增加效益；一是抓队伍，增强凝聚力。双管齐下，为企业夯实基础，注入 新的活力。 实践证明，这个“突破口”选得是正确的。 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(1)(1)(1)(1) “单位好不好，关键在领导，领导行不行，关键前两名”。 在抓班子建设中，我们始终不敢忘记两句俗语，“打铁先得自身硬”，“上梁不正下梁歪”。 从严治军，必先从严治官；从严治官，必先从严治主官。就主官来讲，不能消极、被动地让 上级来治理，而应当加强自律、自治，率先垂范，以身作则。否则，不但愧对“主官”的称 谓和上级的信任，而且班子建设也一定会功亏一篑。 我上任第一年，从民意测验来看，群众对国航新班子的形象是认可的，满意率达到了 80％以上。这对新班子是肯定，是鼓励，但更是期望。这些肯定的话语让人无论什么时候想 起，都感到信心倍增，但同时也感到肩上的担子沉甸甸的。 与此同时，对整个干部队伍的调整、任用、教育等问题，也渐渐地开始摆上了公司的议 事日程。 抓干部，首先抓团结，我们从旗帜鲜明地反对自由主义、宗派主义入手。公司要求《国 际航空报》内部版在显著位置连续发表 6篇论团结的评论员文章，以此进行舆论引导。同时， 我们走到哪就把团结的重要和管理者的责任这两个话题讲到哪，反复陈述一些观点。比如， 一个领导者履行职责一要靠脑袋，就是善谋划，有思路；二要靠肩膀，就是能担事，敢负责； 三要靠胸怀，就是能容人容事，小心眼管不了大企业，小动作干不成大事情；四要靠双手， 开展工作要两手抓，两手都要硬；五要靠双脚，就是多深入实际，多深入群众，多深入一线， 毕竟企业的利润最终来源于第一线，而问题也多出在第一线。所以深入第一线是关键。 关于团结问题，既是一个老问题，又是一个新问题，可以说是一个常讲常新而且永远不 能忘怀的问题。团结是做好各项工作的基础，团结出凝聚力、战斗力、创造力。一和百顺， 和气生财，团结是国航实现扭亏的基础条件，也是国航广大员工对健康的人际关系的热切追 求。历史经验证明，团结的问题最好是在团结的时候讲，越是团结，越要讲团结，这样才能 事半功倍，若是等到不团结的时候再讲团结那就为时已晚，不但工作会受到损失，而且再说 起来也特别费劲。对一个单位的团结状况，不但要全面地看，还要动态辩证地看，没有不团 结的现象，不等于没有不团结的因素；现在团结，也不等于今后永远团结。因此，团结的问 题要经常讲、及时讲、反复讲，团结的工作要经常做、及时做、反复做。要把团结作为每个 领导班子、每个领导干部的重要职责。 单位好不好，关键在领导。工作如此，团结也是如此。一个班子，一名领导干部，为职 一任，建树一方。作为领导者，一是完成任务，单位出成绩；二是培养干部，单位出人才； 三是为人表率，单位出好风气。这三条，哪一条也离不开团结。不团结的班子带不出团结的 队伍。要想单位出凝聚力，领导班子、干部队伍必须做团结的模范。为此，要解决好总经理 和书记在工作上协调一致的问题。这也是搞好班子和干部队伍团结的最关键的因素。总经理 一般是企业的法人代表，对企业的经营负全责，是企业的“头”，而书记则主要做的是“魂” 的工作，二者作用各有侧重，相互之间的关系是“头”与“魂”的关系。无“魂”之“头” 是“昏头”，无“头”之“魂”是“游魂”，只有“头”“魂”合一，浑然一体，才能成事。“德 同而相聚，志同而道行”。正副书记搞不好团结，主要原因是思想境界太低，忘记了共同担 负的责任。实践证明，权威不是争来的，而是在工作实践中自然形成的。只有顾全大局，不 计个人名利地位，才能最终获得群众的认同。为个人去争什么权威和面子，最终不但既无威 信又失面子，而且还会破坏班子的团结。 要解决好班子成员的分工合作问题。一个领导班子要先是一个整体，其次是分工。因此， 班子成员特别是正副书记一定要讲合作、重协商，分工不分家。班子成员在合作共事中都要 主动一些，互相尊重，互为依托，这不但是谦虚谨慎的表现，也是顺利合作共事必备的良好 素养。一个管理者与他人合作共事要能拿得起、放得下。拿得起靠能力水平，放得下靠思想 境界，而关键在能放得下自己。正职要善于发挥副职的作用，会用人的人能把人“累死”， 不会用人的人能把人“气死”，人宁愿“累死”，不愿“气死”；副职也要会当帮手，要拉偏 套，使正劲，主动干，不越位。什么是班子？班子是干什么的？班子是个集体，班子是“唱 戏”的，过去唱戏的就叫“戏班子”，简称班子。是集体就要讲和谐，“唱戏”要唱好一出“将 相和”。这就需要班子成员平时注意多沟通，达到性格上相知、心理上相通、思想上相合、 情感上相融。一个领导班子在一起共事，其实是同挑一付担，同唱一台戏，生死相依，荣辱 与共的。 “互相护台好戏台，互相补台都登台；互相搅台乱了台，互相拆台都下台。” 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(2)(2)(2)(2) 要解决好对班子团结形成干扰的问题。从经验教训看，特别要警惕的方面是，人事聘免 问题上的干扰，这是影响班子团结的最敏感因素；功过是非的干扰，这是容易对班子团结造 成影响的又一突出因素；自由主义、“小报告”的干扰，这是单位团结的大敌，也是影响班 子团结和干部队伍团结的经常性干扰源，而排除这一干扰，关键还在领导干部自身修养要好， 自己不搞自由主义。 在大讲、狠抓团结的同时，我们还加强了法纪教育和党风廉政建设。举办了三期党委书 记、支部书记集训班，集训 400多人次，本着“日常会服务、思想会引路、矛盾能消解、关 键能把住”的设想，编写、下发了飞行队党委、支部书记的工作要则。同时，以国航近年发 生的违法犯罪案件为反面教材，统一编写了法纪教育宣讲材料。纪检监察部门坚持防范关口 前移，下发了《党风廉政建设责任追究实施细则》、《违反合同管理的处罚办法》和《行政领 导干部任期经济责任审计暂行规定》，加大了反腐倡廉和预防犯罪的力度。这些工作，都是 在新班子上任后头 8个月完成的。 “飞行总队 1 445名干部职工，尽管有个别人出现了问题，但绝不能因此否认所有人的 工作成绩。国航飞行员拥有较高的业务素质和政治素质，是我们国航最可宝贵的财富。”这 番谈话，化解了很多飞行员的思想压力和心结。在飞行总队二十多天的调研中，几乎每晚都 有员工或家属找我们谈思想、谈工作和反映问题。冗员较多、分配不公、思想建设松懈等问 题纷纷浮出水面。于是，遵照群众呼声，国航顺势推开机构、人事、工资三项制度的改革， 政策向一线倾斜，上上下下对此反响强烈。 但是，这并非意味着国航内部管理已经进入良性、健康的运行轨道。在国航，某些错综 复杂的人脉关系、格调不高的利益争斗和危害团结又消磨斗志的自由主义……仍然像阴云一 样不时笼罩在企业的上空。 在基层调研中，我发现国航领导层的想法和一线员工的意愿往往是一致的，而阻力往往 来自某些中间层。立足于各种利益，某些中层管理人员已是老虎的屁股摸不得了。当时在我 们提出新的工作思路时，有的中层管理人员脖子一扬：“我不同意你的观点！”指出某单位存 在的问题时，有的中层管理人员反而责问：“你是道听途说吧！”甚至当我们要求中层管理人 员处理违纪的下属时，他们却说：“我想不通！”这很容易使得公司自上而下的改革有始无终， 或者中途走样。不避讳地说，当时国航突出的矛盾就是一线员工和中层某些管理人员的矛盾。 这迫使我们必须正视企业内部人事和管理体制的问题，必须下大力抓干部队伍建设，大刀阔 斧地进行干部制度改革。 这一点中外企业有类似之处。记得 2001年 5月我与美国 IBM公司总裁郭士纳先生交谈 时，他曾感慨地说：“一个企业的变革，最让人费力气的是中间层，因为道理很简单，变革 的思路与举措是高层提出的，对此普通员工往往是拥护的，但这对中间层来说往往意味着要 失去和转变某些东西。”因此，一个企业变革的进程最要害的是转变中间层。当然，一旦中 间层转变了，说明企业的变革也就上下贯通了。 2002年 9月 18日，正值午餐时间，国航办公室主任跑来告诉我：“李总，北京航空设 备公司的一百多名员工把机关饭堂给占了，他们要求见您。” 我让下面分管领导前去处理，但无济于事。员工们要求非我出面不可。 我一路小跑奔向食堂。管理企业如同领军，最忌讳拖拖拉拉、当断不断。员工们坚持要 见我，不肯散去，我则要顺势借力，争取把矛盾尽早消除在萌芽状态。 我一进饭堂就问：“你们谁是牵头人？”无人应声。我对站在前排一名老同志说：“我看 就是你！”他连忙说不是。我说：“我问谁是牵头人，大家眼睛都看向你，说明对你信任，没 有关系，你代表他们谈谈要求吧。” 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力(3)(3)(3)(3) 员工提出了 4个他们认为亟待解决的问题。我把手一挥，“半个月内，全部解决！” 饭堂里的人马上都愣住了。过了一会儿，有人说：“李总，说话要算数。”我马上回答： “请大家查一查，我来到国航，哪一个问题说了没算数!” 服人以德，攻心为上。说罢，我卖了个关子：“大家可能今天就会看到我们解决问题的 动作。” 饭堂再一次鸦雀无声。我不失时机地说：“好了，我听了大家的，大家也要听我的。公 司反映问题的渠道是畅通的，今后不要用这种方式反映问题。请回吧！”人们纷纷离去。 在来饭堂的路上，我听办公室主任介绍了这里的有关情况。问题要全部解决，很是棘手， 但恢复机关的正常工作秩序为先，要尽量减低不良影响。在这样一个矛盾当口，需要快刀斩 乱麻，借此修复员工信心。 而恰巧，这个公司的经理正在我办公室等待汇报工作。员工们对我提出的第一个问题就 是他治理企业无方，要求撤换他。于是，我进门便问他：“群众对你拥护吗？”这位经理信 心十足地说：“拥护。”我问：“有多少人拥护？”他说：“至少 80%以上。” 我派人立即到这个公司对这名经理进行投票，投票选项只有两个：称职和不称职。一会 儿的工夫，调查结果交到我手中，“不称职率 79.8%”。我把这一结果摆在他的面前，面红耳 赤的他张口结舌。 当天下午，我们召开了临时高层办公会议，决定即刻重组该公司领导班子，经理免职。 而在随后的 8天内，员工提出的其他问题也全部得到了解决。 “饭堂事件”的处理雷厉风行，在国航内部引起了不小的震动。这股清新之风吹遍了国 航，也更让我坚定了一个在多年军旅生涯中树立起来的信念：所谓“困难”，并不是事情有 多难做，而是你自身没有具备克服困难的信心和素质；而所谓的“危机时刻”，有它“危” 的那一面，就自有它“机”的另一面，领导者要把握住这个“机”，善于把危机变成转机。 受命国航的头两年，我亲自带队先后考察了公司 11个分支机构的领导班子，了解了中 层管理者中的上百人。公司调整、充实了飞行总队等 10多个单位的领导班子，从在职岗位 上调下中层管理者 48名。同时，加大干部交流和轮岗的力度。调整后的领导班子和干部的 整体素质有了明显提高，各项工作也呈现出勃勃生机。 牵住了“牛鼻子”，即使再狂暴的野牛，也得乖乖就范。抓好班子和干部队伍的团结建 设，正是牵住了国航的“牛鼻子”。 开源节流，扭亏为盈(1)(1)(1)(1) “一年亏损人心惶惶，两年亏损不可设想，三年亏损另行开张。”作为企业，亏损是天 大的事。作为企业老总，企业长期亏损更是无法向各方面交代的。国航新班子把扭亏作为打 翻身仗的突破口，道理就在于此。 连续 3年亏损之后，命运女神仍无意惠顾国航。2000年开始，让航空界胆战心惊的石 油价格危机终于爆发，油价从 1999年初的 10美元/桶的历史低位，迅速上涨了近 80%。国 航 2000年的航油成本最终高达 33.34亿元，与 1999年相比净增 11亿元，在总运输成本中 的比例也占至 31%。随着油价的飙升，国航赢利的希望似乎愈发遥远。 油价的上涨也让国航暴露出一个重大的经营风险：作为中国最大的航空公司，运营 46 年来，国航竟然没有自己的防范石油风险的机制。无论现在还是将来，油价始终会是影响航 空公司赢利的关键因素，必须找到解决这个问题的办法。 2001年，在公司领导果断决定下，国航油价避险机制终于在短时间内建立了起来。实 施效果令国航人惊讶。3月 12日，首笔交易做成后，当季保值航油 30万桶，每桶减少成本 2.74美元。到 10月 31日，国航的油料风险管理小组买入 60笔，卖出 13笔，交易量达 740 万桶，买卖差额为国航赢利 680多万元。年初，国航把当年的航油保值量锁定在总耗油量的 50%以上，以确保 2000年的亏损不再重演。 资金之困，让国航人又一次真切感受到了现代金融手段对航空公司运营的重要性。2001 年初，国航的现金流接近干涸，我们领导班子成员经过反复研究，毅然从外部吸纳投资 4 亿元，并取得了 160亿元银行授信额度。此举改善了国航短期内的资金状况，但在外人看来， 亦是个不小的赌注，最直接的后果就是进一步提高了国航的负债率，而财务风险加大，未来 业绩压力也更大。“国航没有上市，没有其他融通资金的手段，也就没有进一步运作的空间！” 在当时，这是个无奈的选择。 1997年是民用航空业的“丰年”，东方航空分别在纽约交易所和香港联交所两地同时挂 牌上市，11月又返回上海 A股市场；同年 5月，南航亦完成 IPO招股。然而，国航翅膀沉 重，3年连续亏损之后错失了在这个黄金时段上市的大好时机。 现实没有给国航太多的转圜余地。国航领导班子只能坐下来，从企业生产经营的每个环 节入手，尽量开源节流，争取赢利。首先加强组织领导，改进考核办法，加大收益管理力度。 公司专门成立了经济效益领导小组和效益办公室，每 10天对效益情况进行一次全面、系统 的分析，找出存在的问题和解决办法。公司市场部门对每一条航线、每一种机型的成本都进 行了认真的测算，较好地把握了市场投入和成本效益之间的关系。在成功采用收益管理系统 后，在运力不增加的情况下，国航估算增加收入达 3％～5%。而 2001年全年，国航增加航 班 1 601班，包机 1 272架次，同比分别增加 6.6%和 66.7%，飞机日利用率平均提高 0.598 小时。 通过供应品航班管理的实现和客舱供应品回收的再利用，国航增加收益达 3 549万元。 航线计算机油量管理、实施二次放行等办法，更是有效控制了油料成本。经过与服务商的艰 苦谈判，国航的成本支出减少了 4 000多万元。 国航引入了工商银行的网上银行，将国内营业部与天津和内蒙古两个分公司连接起来， 进一步节约开销，同时也可以随时监督各部门的资金运营状况。 配合这些措施，我们也开始反思国航在大宗成本支出、经营布局等方面存在的问题，并 随之进行了针对性的调整。国航在 20世纪八九十年代购买飞机的商业贷款大多来自日本， 当时正值日元利率的最高峰。当 10年后国航开始还款时，发现自己吃了贷款币种过于单一 的亏。由于人民币与美元的汇率比价数次下调，以及日元大幅升值，国航每年仅汇兑损失就 达 5亿元人民币。为此，2000年国航在引进 6架飞机时，增加了 15%的人民币商业贷款； 2001年经与政府部门进行大量解释协调工作，公司引进的 17架飞机完全使用了人民币商业 贷款，在相当程度上，避免了不当的融资结构给国航带来的汇兑损失。 开源节流，扭亏为盈(2)(2)(2)(2) 同时，在对国内航线经营状况调研的基础上，我们大力调整机队结构，出售了两架飞行 了 15年的波音 747-400，并与波音公司置换了 10架 737飞机。与波音 737适合飞行中短程 航线不同，747主要是为远程的洲际航线设计的宽体客机，它的最大载客可达５５０名，用 在国内航线上根本“吃不饱肚子”，客座率低而成本又高。这种明显不合理的运力配置，一 定程度上是由国航当时以国际航线经营为主、大飞机偏多的状况造成的。这也正是我们对公 司基本经营策略需要做的一次大调整。 节流之外，还要开源。国航下大力气抓市场营销，一改过去“坐商”的风格，努力健全 销售网络，加大直销力度，积极走访客户，培养了一批重点客户群。仅 2001年上半年，国 航在北京与 78家公司、在外地与 232家大公司签订了直销合作，完成了全年直销任务 的 80.6%；同时继续大力开发“两舱”（头等舱、商务舱）和“两常”（常旅客和常企业）， 而其中常旅客突破 35万人。通过北京枢纽港的建设，公司的中转功能得到强化，所飞航线 实现了各地的衔接，从而使每天经北京乘国航航班中转的旅客由几十人增长到了三百多人。 这些措施，都直接带动了国航运营收入的提高。 经历了从 1998年开始的连续 3年亏损后，2001年底，国航终于迎来了久违的赢利局面。 全年共完成运输总周转量 34.58亿吨公里，同比增长 5.8%；旅客运输量 898.24万人次，同 比增长 11.5%；货邮运输量 34.56万吨，同比增长 6.2%。通过一系列的内部改革措施，管理 成本的增幅远低于运力投入增幅，在 2000年亏损 6.47亿元的情况下，2001年实现赢利 3 400 万元，减亏增利共 6.81亿元。 久违了的赢利，着实让国航上下兴奋了一把。为示庆贺，国航还特意为员工增发两个月 工资，进行奖励。 国航新班子上任一年，曙光初现，东方破晓。公司的员工思想稳了，信心足了，干劲也 起来了。 然而，对于国航这样一个“巨无霸”而言，3 400万元的赢利额确实少了一些，让人难 以满意。也有人开玩笑说：“如果把国航二十多亿的净资产全部放在银行，每年的利息收入 都比目前的利润多。”小胜欣喜之余，历经磨难的国航人仍保持着一份难得的清醒：明年、 后年……我们怎样才能保证继续赢利，并且幅度要再大些呢？未来的中国国航，要如何发展， 才能够重新展翅高飞呢？ 我时常会想起自己当年驻守在戈壁滩上开垦出的那片绿色。那年，19岁的我从家乡山 东枣庄入伍，主动申请来到中蒙边界二连浩特附近一个戈壁滩上的雷达站，当上了一名边防 战士。戈壁滩上了无人烟，饮水是又碱又腥臊的地表水，蔬菜和水果则更是一种奢侈品。我 望着连队驻地边上的荒草，不服气地脱口而出：“能长草的地方为什么不能长蔬菜？”第二 年，我们的菜苗结出了黄瓜、甜瓜……很多驻地偏远的连队也开始学起了我们，自己动手， 丰衣足食。 现在的国航，虽然不是一个条件优越的平台，但像当年我们在戈壁种的菜苗一样，已经 拥有了属于自己的绿色。等待着我们的，是更为繁重的除草、施肥、浇水……以及收获时的 喜悦。 作决定要雷厉风行 部队里有句老话：作风连着战斗力，作风就是战斗力。古今中外无数事例证明，松松垮 垮、疲疲沓沓的队伍只会一触即溃，是没有任何战斗力的。只有令行禁止、雷厉风行的队伍， 才能攻必克、守必固，所向披靡。一支队伍的作风，实际是指挥员的作风。俗话说，“兵熊 熊一个，将熊熊一窝。”为什么将熊熊一窝呢？因为“熊”将爱“熊”兵，“熊”将带“熊” 兵，最后当然是“熊”一窝了。 军旅生涯讲究从严治军、雷厉风行的作风，这种作风对于企业治理同样需要。现在回过 头来看，如果不是有令行禁止、雷厉风行的作风，不是用快刀斩乱麻、干脆利落地处理问题 的方式，则很可能在清谈中、犹豫迟疑中、左顾右盼中、“考虑考虑、研究研究”中，丧失 难得的机遇，从而一事无成。 拿清理投资公司来说，公司选定抓扭亏、增效益的“突破口”后，首先从清理国航对外 投资开始做起，通过封堵“流血点”，遏制国航经营业绩进一步下滑的势头。 1990年初，正逢中国民航业的黄金时期，旅客运输量以每年 25%的速度增长，然而一 派繁荣景象之下，国航内部结构性的矛盾和多年积淀的弱点已经开始暗流涌动了。良好的外 部环境使得公司忽略了战略发展。相反，地产、印刷、水产等大量与航空运输业毫不相干的 副业投资，却导致了巨大的经济损失和资金紧张。同时，在长期计划经济体制的调配下，管 理混乱、机构臃肿、人浮于事、效率低下等国有企业的通病也成为国航的痼疾，并有愈演愈 烈之势。 然而，对二级公司和机构的调整必然会牵涉到各种利益关系。国航当时有大大小小的一 百多个二级公司和机构，要想对此作出全面清理，工作难度可想而知。牢骚、歧见、矛盾、 冲突在清理整顿工作的每一天都在上演着。 最为典型的案例是国航投资的山东烟台东方实业公司项目。一个投资 1 000万元建立的 水产副食基地，经过多年的投资居然没有实现任何收益。1995年开始，国航原法律事务处 开始调查、解决“东方实业”的经营问题，发现该公司多次转手他人经营，且存在严重的乱 投资、乱担保的问题。其破产清算以及彻底解决的方案却始终悬而未决，工作不能推进，国 航为此伤透了脑筋。 此时的东方实业公司天怒人怨，投资者不满意，员工同样不满意。在东方实业公司转手 经营中，有 45名员工的档案丢失了，这些员工没有生活来源，听说国航换了新老总，他们 打定了主意，要坐火车到北京来告状。 按照破产的相关规定，东方实业公司已经资不抵债，即使拍卖剩余的房产地产也不能安 置 45名员工。公司立即决定此事不宜再拖，无论需要多少钱，公司会保证资金到位，但条 件是必须又快又好地解决问题。 然而，却有二级公司领导来说情：“留着水产基地吧，我们还等着分鱼吃呢！”难道他没 有算过在该项目赔进去的钱不知能买多少鱼吗？这种执著