企业非正式组织解析

监梯二论坛1 少衫 r , 现实企业中的非正式组织大都是比较松散性的 , 在正常的状态下 , 对企业的管理并不会 显示出很大的影响 , 在企业蓬勃发展的时候 , 它更不容易被感知和发现 ; 但当企业出现变化 和转折的时候 , 这类非正式组织的力t 就会突然地壮大 , 并可能危及企业的生存发展 。 孚钮国箭瑙翻国解析口孙武 案例 厦门灌 口工业区的丫J有限公司是一家生产服装的中型企业 . 绝大部分产 品是按照国外订单组织生产 , 出口到国外 。 公司一直 都保持粉稳定的发展 . 但自从公 司的前厂长离开公司 自己创业 后 , 整个形势就开始慢慢地变化了 。 老总开始物色具有丰富服装 生产和出口经验的管理者 , 结果前后来了三任厂长都改变不了车 间混乱的状况 , 生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工 , 产 品质 t 达不到要求 , 一方面使公司大幅亏损 , 另一方面也导致员 工的工资锐减 。 一时间公司内部流传替各种消息 . 如 : 又要换厂 长了 ; 刚做的一单又要返工 ; 这个月的工资老板会压普不发 ; 老 板准备放弃这家企业 ; 等等 。 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判 , 希望能 获得一个 100万元的海外订单。 在离开公司之前虽然他也知道公司 内部人心不稳 , 但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工 的心 , 然后生产也会走向正常 。 结果 , 当他给员工发了上个月的 工资 . 回到车间却发现已经有 4 0 %的员工领到工资后就辞职 了。 他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份 , 或者以前在 别的同一家公司工作过 。 这是一起比较典型的非正式组织 “紧密化 ” 、 “危险化 ” 的 案例 。 现实企业中的非正式组织大都是比较松散性的 , 在正常的 状态下 , 对企业的管理并不会显示出很大的影响 , 在企业蓬勃发 展的时候 , 它更不容易被感知和发现 ; 但当企业出现变化和转折 的时候 , 这类非正式组织的力t 就会突然地壮大 , 并可能危及企 业的生存发展 。 企业非正式组织在任何时候都存在 , 国外早有研究 , 在新办 企业 、 民营企业 , 企业生产经营发生重大波动时 , 表现尤为明 显 。 对企业非正式组织可以从 “安全性 ” 和 “ 紧密度 “ 两方面来 考察划分 。 所谓 “安全性 ” 是与破坏性相对应的 , 凡是积极的 、 正面的 、 有益的活动都是 “安全 , 的 , 比如满足成员归属感 、 安 全感的豁要 . 增强组织的凝聚力 , 有益于组织成员的沟通 , 有助 于组织 目标的实现等 ; 凡是消极的 、 反面的 、 有容的都是 “危 险” 的 , 比如抵制变革 , 滋生谣言 , 操纵群众 . 阻碍努力使高素 质 、 高绩效员工流失等 。 所谓 “紧密度 ” 是与松散性相对应的 , 凡是有固定成员 、 有固定领导而小道消息又特别多的 , 都是 “紧 密度 ” 高的 ; 相反则是 “紧密度 ” 低的 。 在具体评价中 . 我们可 以以 “安全性” 和 “紧密度” 这两项指标为横向和纵向坐标 . 做 出如下的有四个区间的分类图 : 非正式组织划分 纵. . {41 st ai rs . 阶梯 · 论坛 _ _ 上圈中 , 横轴表示 “安全性 ” , 纵轴表示 “紧密性 ” 。 每项 指标分为两段表示其程度 , 这样可以把非正式组织分为四种类 型 : 消极型 : 既不安全 , 也不紧密 。 这种非正式组织是 内部没有 一个褥到全部成员认可的领袖 , 分为好几个小团体 . 每一个团体 都有一个领袖 . 同时莱些领袖并不认同组织 . 存在个人利益高于 组织利益的思想 。 兴趣型 : 很安全 , 但不紧密。 由于具有共同的兴趣 、 爱好而 自发形成的团体 . 成员之间自娱自乐。 破坏型 : 很紧密 . 但不安全 。 这种非正式组织形成一股足以 和组织抗衡的力t . 而且抗衡的目的是出于自身利益 , 为谋求团 体利益而不惜损容组织利益 。 同时 , 团体内部成员不接受正式组 织的领导 . 而听从团体内领袖的命令。 积极型 : 既安全 , 又很紧密。 一般出现在企业文化良好的企 业 . 员工和企业的命运紧密地联系在一起 。 比如日本本田公司的 0 0 1、组 , 完全是自发成立 , 员工下班后聚到一起 . 一边喝咖啡 . 一边针对今天生产车间出现的生产问和产品瑕疵畅所欲言 . 最 后通过讨论找出解决问题的。 对企业来讲 . 虽然一般的非正式组织中很少存在破坏型的 , 但是如果出现一定的内外部诱因 , 那么消极型 、 兴趣型和积极型 非正式组织都有可能迅速地转化为破坏型非正式组织 。 作为组织 的甘理者摇耍对组织内存在的诸多非正式组织有一个清晰的界 定 , 它是属于那一种类型? 它们的领袖是否具备良好的道德亲养 和职业素质? 这些非正式组织中的核心成员有没有属于企业高层 领导的 , 他们是否可以准确地强化自身正式组织的角色? 考虑到 这些问扭就可以比较好地为引导和处理好非正式组织的 “紧密 化 . 和 “危险化 . 其定基础。 非正式组织 “紧密化 ” 、 “危险化” 的诱因 员工 同质化 。 这是非正式组织存在和发展的基础 。 一般而 宫 , 年龄 、 背景和文化层次是潜在非正式组织存在的荃础 。 同 时 . 如一员工有相似的成长背景和价值观 , 加上长期在同一个企 业共同工作 , 狱契会使工人能迅速达成一致 : 而且当员工自身其 备的技能转移困难 , 或者在市场上其技能价值并不大 , 那么他们 要求加入非正式组织的愿兑就会强烈。 尤其在感到自身利益会被 俊犯的时候 . 希翅被其他非正式成员的认同的欲技就更强烈 . 从 众心理也就较严皿 , 从而为非正式组织的紧密化提供良好的条 件。 核心人员的不利变动 。 当非正式组织内的人员 . 尤其是核心 成员由千某些原因升迁不利 . 可能就会影响组织内其他成员的士 气和进取心 。 当其被调职或是被解雇时 . 这会使得其他成员的情 绪产生波动 . 敌视人事部门工作人员 , 丧失工作热情 . 甚至产生 辞职的念头 。 若是一个非正式组织 不能接受他们的新的主管领 导 . 他们可能会在各个方面排挤他 . 孤立他 . 甚至暗中搞破坏 . 使褥工作无法正常开展 。 自认为不公正的绩效评估。 在组织的绩效评估中 , 常常会用 到人员互评或是3 60度评估方法 。 在这样的评估中 . 员工都倾向于 认为是 “实权者“ 圈内(即非正式组织 )的人 . 即使工作绩效不高也 能够获褥较高的评价 ; 如果并非圈内人 , 即便是工作非常认真并 取褥了较高的绩效 . 那么最终评价结果也有可能较低 。 于是 . 当 某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位 皿 , 那么他们就会集体认为没有被公正地评估 , 尤其是当绩效评 估结果和工资挂钩时 , 这种情况就很有可能成为非正式组织 “紧 密化 ” 甚至 “危险化 “ 的一个导火索。 非正式组织之间的矛盾 。 在一个企业内 , 往往存在多个非正 式组织 。 如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾 , 那么 这些非正式组织间的对立 、 敌视 . 将会大大降低组织成员之间 、 各部门之间的协作性 , 甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。 这样 的结果不但会恶化组织的内部工作氛围 , 而且可能会严重地瓦解 组织的凝聚力 , 破坏组织的整体效能 . 削弱了团队的凝聚力 。 但 同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现 了 “敌人 ” 而变得 更加紧密团结和有攻击力 。 非正式领袖的消极作用 。 非正式组织的领袖一般具有较强的 权威性和感召力 , 这种权威是一种 “个人魅力型权威” , 它的形 成源干领袖个人的个性气质 、 品格才能因紊以及感情力t 等内在 的 、 非性的因素 , 其特点是没有强制性 , 对成员的影响具有 自然性 , 成员对此在行为上 、 心理上更易于服从 。 非正式领袖往 往对组织成员发生孟大影响 , 特别是对成员的态度和行为方面 。 研究表明 , 在正式组织进行组织传播时 , 组织成员往往只从中获 褥相关的信息内容 , 至于其态度和行为 . 则受非正式领袖的影响 更大 。 所以 . 如果非正式组织的领袖是一个抱粉极端的个人主 义 . 借损容组织和组织内其他成员的利益而谋求个人私利 . 或者 在非正式组织内传播谣言 , 蛊惑人心 , 控制员工对抗组织变革以 维护自身利益的人 , 那么这个非正式组织就有可能变得 “危 险” 。 组织变革或面临危机 。 当企业发生变革时 , 尤其是变革的内 容和员工的切身利益相关 . 某些变革内容会影响一部分员工的既 褥利益 . 利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速 紧密化 。 同样 , 当组织面临巨大的危机 、 前途不稳定时 . 如果员 工的流动性本身就很大 . 且企业也只是处在草创阶段 , 员工对企 业的未来缺乏信心 , 那么就非常有可能导致员工的集体离职 , 甚 至当面临危机的企业采取降低员工工资或福利的方式来应对时 . 就有可能导致员工的集体罢工 。 如果这时候企业的管理者不能迅 速地察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施 . 那么在变革的进展中. 必将会导致管理变革的危机 . 甚至让企业 为此付出巨大的代价。 紧愈应对与长远之策 谋求与非正式组织领袖的合作 。 非正式组织中的领袖人物的 实际影响力有时甚至远远超过那些正式组织任命的管理者。 他们 的思想和行动直接影响粉非正式组织的思想和行动 。 因此 , 当非 正式组织出现 “紧密化” 、 “危险化 ” 时 . 管理者应对非正式组 织中的领袖的影响给予离度孟视 . 积极谋求与他们在各个层面上 进行有效沟通 . 并在理性和合作的垂础上解决危机 。 迅速建立通畅的正式沟通梁道 。 非正式沟通往往是由于缺乏 正式的信息沟通才产生的。 当面对危机时 . 首先应致力于迅速在 组织内部建立起权威的 、 正式的信息沟通梁道 。 当组织内的员工 对组织的任何情况产生疑问时 , 有一个合法的梁道获取真实的信 息 , 就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。 迅速采取内部公 关政策 。 当企业出现非正式组织 “紧密 42 化 ” 、 “危险化 ” , 并产生与企业管理层 对抗时 , 管理者首先要进行自我检讨。 如 果确实是由于管理层疏忽而 危及 员工利 益 , 管理者应该迅速调整政策 。 如果是不 得已的临时措施 , 或是有人在蛊惑人心 , 那么管理者可以利用企业的公共场所 , 进 行坦诚 、 公开的交流 , 以取得广大员工的 信任 。 同时运用企 业 中的舆论工具 、 媒 体 、 事件等 , 对非正式组织群体成员的共 同意见进行有 、 有目的引导 , 循序渐 进地使非正式组织成员的意见与企业的组 织 目标相一致 。 坚决清除极具破坏性的人物 。 一般而 言 , 当非正式组织 “紧密化 ” 、 “危险 化 ” 时 , 一定伴随普某一些或某个人 , 在 整个事件过程中起到了最大的推动和蛊惑 作用 , 对于这类害群之马 , 在进行说服改 造无效的情况下 , 要坚决予以清除 , 使其 接受应有的惩罚 。 但是在采取这样的措施 时 , 务必向非正式组织中的成员澄清事 实 , 以免引起误解 . 造成人心动荡 。 工作团队小型化 。 在组织设计时 . 可 以考虑将较少的人数组 成一组 . 一般3至10 人左右 , 因为小团体可 以使人产生较强的归属 感 , 也容易具有较高的个人成就感 。 如果一个部门多到4 0人就必 然会形成各自的小团体 。 组合正式群体时 , 要最大限度地顾及人 们的志向 、 爱好 、 能力结构 、 个性特点等因素 , 使员工获得最佳 的心理环境 。 如 : 近几年来 . 在一些组织中推行了聘用制 、 自由 组合等 , 这种新的劳动组合实际上就是使正式群体和非正式群体 在结构上趋于一致 , 让广大员工处在一种 “亲近 ” 的人际关系之 中工作。 这不仅可以减少非正式群体产生的可能性 , 而且还可以 削弱非正式群体的消极作用 。 消除同质化 。 相似的经历 、 学历 、 年龄 , 相似的背景 、 价值 观 , 来自同一个城市 、 同一所大学等等 , 这是非正式组织存在和 发展的基础 。 同质化使得员工在压力之下或者利益的驱动下能更 快地取得一致 , 所以尽 t 保持员工的多样化 、 差异化是消除同质 化最容易达到效果的方法 。 首先 , 在招聘的时候 , 一方面要根据 目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规 划 . 尤其注意不能增强现有非正式组织的力 t , 另一方面在招聘 过程中也要注意不能在同一个区域或同一所学校招聘到占一定比 例的员工 ; 其次 , 在用人制度上要引入竞争机制 , 保持员工一定 比例的流动性 , 这样就能抑制非正式组织力t 的不断壮大 。 改善正式沟通渠道 。 在真实的信息被传达 之前或是不被传达 时 , 非正式沟通的信息便替代了真相 。 要排除非正式沟通的干 扰 , 就必须重视正式沟通 。 要及时地在上下级之间 、 各部门之间 进行正式沟通 , 尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。 要 尽可能地使决策公开化 、 透 明化 , 使组织中的每一个人有主人翁 的感觉 , 觉得自己是集体中的一分子 。 同时 , 注意保持沟通渠道 的畅通 , 确保信息准确无误被传递到信息的接受方。 引导非正式沟通 。 考虑到非正式沟通对缓解工作压力 . 增进 人际关系的作用 , 企业管理者可以适 当地考虑更多的创造机会 , 在组织内部正确引导非正式沟通 梁道 , 如举办各种舞会 、 联欢 会 、 恳谈会等 . 举办各种专栏 、 有奖征文 、 开展合理化建议 . 体 育比赛等等 , 对他们的观点进行潜移默化 , 逐渐使其接近或相同 于企业的观点 。 在这样的场合 , 员工会有更多的机会接触到企业 内部同部门之间的员工 , 从而建立起更庞大 、 更复杂的非正式沟 通网络 , 在必要的时候进行更迅速 、 更快捷的信息沟通 。 培养团队协作型文化 。 非正式组织与正式组织之间的冲突本 质上是两种文化之间的冲突 . 是正式组织文化与非正式组织的亚 文化之间的冲突 。 因而 , 从长远来看 , 要通过培养团队协作型文 化来引导非正式组织的正确发展方向 。 培育团队协作型企 业文 化 , 是构建基于高度信任的企业人际关系的关链 . 企业应在员工 中培育共同的理想和价值观念 , 从而使员工对企业有认同感 、 归 属感 , 增强企业的凝聚力 ; 企业应通过采取各种激励措施 . 满足 员工的物质和精神心理偏要 , 使员工与企 业之间结成命运共 同 体 ; 企业还应加强企业道德建设 , 并建立和完善企业内部的各项 规章制度 . 通过企业道德的力t 和制度来约束员工的行为 , 增强员工之间的互信和合作机制 , 从而建立强文化型企业 , 使非 正式组织的消极作用消饵于无形 。 管理者施加影响。 管理者要能平易近人 、 保持平和 、 虚心的 态度 , 主动与员工接触 , 尽可能地参与非正式组织的活动 , 以消 除员工对管理者的顾虑和防备 , 这样才能使管理者更容易加入到 ,’4 卜正式组织 ” 中。 当管理人 员成为非正式组织的成员 . 可以通 过他们施展个人影响 . 逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组 织管理目标保持一致 。 更好地发挥非正式组织的积极作用 , 遏制 消极作用的发生。 总之 , 管理者需要最终在企业内部建立起一种新型的正式组 织结构关系 , 在这种新的组织结构关系中应该更加关注组织的人 性化特征和社会成员的个体利益 , 并进一步增强灵活性 。 这是最 大限度消除非正式组织消极影响的根本之道 。润 ~ ⋯‘3