支持别人才能获得支持

支持别人才能获得支持 支持别人才能获得支持 为了短期胜利，建立共同利益。为了长元成功，建立良好关系。 你可能会利用与公司总裁和与其它高层经理的私人关系来为你的立场辩护。也有可能，多年来你树敌不少，他们正好在你身处困境时落井下石。你需要知道这些人是谁，并想好对付他们的策略。 组织中的博弈确实很复杂，这也很自然。我们要懂得为什么一些人是盟友，一些人是敌人，为什么要以特定的方式来做一些特定的决定，以及为什么无数外力作用于本来只应当从服务顾客和股东价值两方面来考虑的决策。 人们能通常以自己的利益和原则来行事。当你很清楚自己的利益和目标时，就能清晰地知道如何将其与周围的利益和目标联系起来。当你知道其他人的利益和目标时，就能洞察他们可能的行动和想到自己的回应。 当两个或更多的人拥有共同愿景时，自然是件好事，但这不太可能也没有必要。找些方法，让别人也能从你的目标中获益，你就发现可以得到更多的盟友和支持者。所以，要培养的关键技能是设身处地为别人着想的艺术以及能用别人的眼光看问题。只有这样，才能真正了解别人行为的动机并采取相应的行动，这里有些原则可采用。 要有做困难决策的勇气。在生意场上，有时候必须挺身而出，做一些对他人有负面影响的决策，如也许需要解雇一些没有犯错的人。不要回避这类事，要么就干脆利落和坚定不移地去做，要么就根本不做。 然而纵使外于最糟的情况下，也不要忽视人际关系。为将损害降低到最低，只有不与组织原则相背，当你解雇员工时可以给被解雇的人做些新职介绍。当有人得不到他想要的升职时，你仍然可以承认其价值，并同情他的痛楚。显然，你不能消除所有的负面影响，但总可以做一些正面的补救。 移情聆听非常重要，坦诚和精确达你的立场和目的的能力也很重要。必须培养积极沟通的能力，做到清楚、无畏铿锵有力地陈述你的需要和需求。 锻炼自己使用非判断性的、描述性的语言。“他恨我”是判断性的，因为它是一个结论。“他恨我”的证据是什么？可能有这样的证据――他挑衅你，他对其他人说他恨你，他到高层经理那里打你的小报告――描述这些证据就是描述性的语言。 试着远离“应该”或“应当”之类的词。让你的声音调平静而沉着。保持有效的眼神交流。这些方法是积极沟通的一些基本技巧，虽然不能保证绝对有效，但这么做会有助于相互理解并最终解决问题。为了长远成功，建立良好关系；为了短期胜利，建立共同利益。着重建立共同利益而非改进关系可以起到短期的效果。在另一方面，重视改进关系而不是建立共同的利益，能起到长期的效果。幸运的是，二者是联系在一起的。建立共同利益体是改时关系的良策，反之亦然。 短期来说利益的契合更有效的理由是人们能够做出与你一样的战术性决策。但是这个方法对建立长期信任的用处不大，因为人人都是为了取得自己的利益。相反，建立在信任和团结之上的关系能够起到两个关键作用：让对手尊重你，又可让敌人对事不对人。 避免树敌。树敌太多是最糟糕的事，因为组织的内讧可以丑陋无比。相反，最佳的选择是同盟，因为虽然大家可能有不同的目标，如果能够在大方向上相互包容，每个人都可能是赢家。有发现竞争对手在任何组织里都属正常，在很多情况下，这种紧张关系能够产生积极的结果。相反，有敌人会带来风险，而并不太可能产生任何益处。 但是在生活中树敌人实在是不可避免，关键的原则是永远不要无故树敌。许多人在生活中不时违反这一原则。一时无心之谈，或者一时无意之举，可能就严重冒犯了某人。 有时候在发展盟友的过程中会承袭一些敌人。比如，如果两个部门是竞争对手，支持一个部门就让你变成另一个部门的攻击目标。你必须权衡盟友的价值是否高过树敌的损失。如果结论是否定的，你就不应该卷入战斗，应该靠边站，保持中立。 建立盟友关系。要建立良好的盟关系，首先应了解自己的利益和目标，其次要清楚盟友们的利益和目标。 了解他们的利益而不要在乎他们与你的关系，是一个关键技能。谈判专家Roger Fisher和William Ury认为，要记住的核心是，“对方”是人，有价值观、有感情、有社会背景以及一个人应有的方方面面。在任何关系中都必须记住人性这个基础。 因为利益和目标很难完全一致，你必须小心仔细地去理解。对某人的信任程度有多高，取决于与你结盟对他的利益有多重要。听起来有点愤世嫉俗，事实并非如此。聪明之士深谙长期友谊是不容浪费的资产的道理。你的信誉价值连城，一旦被毁，特别是由于自己交友不慎而抽身而出所毁，想要修复是非常困难的。 在处理你和盟友之间利益的时候，以及在与他们打交道的所有事情中，切记要保持诚实和正直。有时候沉默是金，但一定不要欺骗。 在采取行动和做出选择的时候，照顾自己的利益意味着同时优先处理盟友的利益和目标。你也许不能满足他们所有的目标，但一定要在言行中表示对他们利益和目标的承诺。 当盟友与你自身利益不同但并不冲突时，一定要支持他们的利益，因为从长远来看，你需要盟友以同样的方式来支持你。 对每个人都以善相待也许值得尝试，但不是每一个人都得结为盟友。从价值上讲，一位盟友必须能够为联盟做一些有价值的事，让大家更容易达成目标。当有人寻求与你联盟时，应心存感激，也应心存谨慎。人们想与你联盟必定有他们的理由，你就必须知道这些理由是什么。总之，盟友是力量之源，价值巨大。你的总体目标应该是扩展盟友和支持者的网络，促成和谐的、有建设性的人际关系。 原文经许可摘自Enlightened Office Politics:Unberstanding,Coping With,and Winning the Wame-without Losing Your Soul一书，Michael S.Dobson和Deborah S.Dobson著。Michael S.Dobson是一位作家、咨询专家、沟通和个人成功研讨会领导；Deborah S.Dobson是位于芝加哥的GATX Teminals人力资源副总裁。他们合著了Managing UP一书。邓吉乙译。 挺身而出的时机 并不是每个人的事都是你的事，但是因为人际关系的缘故，你要担当起一些别人的事。也许你是为了建立新的关系，也许是发展现存的关系。 但是，不要急着支持每一个人――那没有用。你应当做的是：当人们来向你寻求帮助和支持，做一个优秀的倾听者。确保你完全听懂了问题，以及需要你帮什么忙。不要轻易做出任何承诺，因为一旦承诺，你必须信守诺言。 在考虑是否要给予支持的时候，还要考虑可能付出的代价。对于那些挺身而出支持你的人，你要挺身而出支持他们，即使要付出代价。不然，你可能短期获益，长期来说却失去盟友。最后，要大大方方地说出：“我给你这个，因为我需要那个。”互惠和互助是工作关系中的基本：“流通货币”。