20110402-019 北京朝阳医院PACS建设项目管理的体会

北京朝阳医院 PACS 建设项目管理的体会 丁枭伟① 蔡燕① 高黎① 赵前前① 梁悦① 潘一文① 卞松① 孙立淼① 赵辉② 王国鑫② ①� 北京朝阳医院，100020 ，北京市朝阳区工人体育场南路 8号 ②通用电气医疗集团公司（GE），100176，北京经济技术开发区永昌北路 1号 摘 要 医疗影像归档与传输系统（PACS）对于医院信息共享起着重要作用，它可以提高医疗 工作效率、为临床工作提供方便性，同时为科学研究提供有力的支撑。但是 PACS 建设是一项 复杂的系统工程，其建设受到众多因素的影响，如何做到科学管理是决定项目成功与否的关键 环节。 关键词 PACS 项目管理 1 项目背景 首都医科大学附属北京朝阳医院是一所三级甲等综合医院，近年来随着医院的 快速发展，医疗业务量屡创新高，但其中的一些制约因素已开始显现。虽然医院从 扩大医疗空间、调整医疗流程、增加服务设施、改善服务条件等方面做了很多努 力，但仍不能满足日益增长的医疗业务量的需求，特别是不能有效解决病人候诊时 间长的问。其瓶颈原因之一即各项检查等待报告时间较长（尤其是影像检查）， 因此建立医疗影像归档与传输系统（PACS）和实验室信息系统（LIS）迫在眉睫。 随着医院门急诊、住院“医嘱传输系统”(OCS)全面稳定运行，朝阳医院完成 了医院价格编码、临床医嘱编码、临床医技编码和临床诊疗编码等基础信息化建设 工作，基本涵盖了医生整个诊疗过程中医嘱所涉及的全部客观数据，为新的信息系 统建设奠定了基础。医院决定通过建设医疗影像归档与传输系统（PACS），整合医 疗信息资源，提高医院科学管理水平。2008 年 12月启动全院级的 PACS建设。 2 项目建设的有利和不利条件 项目组首先客观、综合分析了项目实施的有利和不利条件，主要体现在。 2.1 有利条件 双方对此项目都很重视：医院直接由主管信息的副院长领导并成立 了信息化领导小组；GE 以 HCIT 部门总经理牵头，成立系统建设项目组；PACS 和 RIS 产品本身比较成熟，系统实施人员经验比较丰富；门急诊及住院医嘱传输系统 (OCS)已经全面稳定运行，为信息集成创造了必要条件。 2.2 不利条件 放射科对集成的要求高，特别涉及费用集成，要求反应时间迅速； 集成涉及科室众多，牵涉到科室信息系统的供应商，项目进度难于把控。 3 项目组建设与决策机制 朝阳医院的信息系统从早期的住院收费管理系统已发展到现今的医院信息系 统（HIS）、图像归档及传输系统（PACS）、实验室信息系统（LIS）等几大系统， 每一系统既相对独立又彼此联系。目前，医院信息系统已成为承载医院主体医疗业 务的基础支撑。但是，正如项目的发展规律所示，当项目建设规模发展到一定程 度，经常会暴露出管理薄弱、制约项目发展等问题，医院的信息化建设也不例外。 当前，医院信息化建设项目需引入正确的管理理念、方法和工具，以提高医院信息 化建设项目的效益和质量[1]。 朝阳医院项目成员以主管院长牵头，信息中心、放射科、病理、超声、心导 管、各内镜专业科室等部门参与，成立院方项目组，信息中心设专人负责 PACS 项 目管理，并设置后备人员。GE 以 HCIT 部总经理牵头，销售、商务、ITPS、培训、 研发、集成参与，成立厂家项目组。医院信息中心和 GE 项目经理组成项目管理团 队。 项目经理制定项目，在进度计划表中对每一个子项目都规定了完成日期和 进度情况负责人。负责人随时监控项目的执行情况，定期在项目例会上向项目管理 团队。项目管理组每周召开项目例会，审查项目中出现的各种问题，并决定是 否针对复杂问题单独召开会议。 在 PACS 实施过程中，主要将问题分为实施级/项目级/院级三个级别，采用逐 级上报机制。问题首先在本层次讨论解决，本层次决定不了，及时上报，在更 高一级别上讨论，直至院级会议。这样既保证各级人员有一定的灵活性，又能及时 发现问题，推动项目顺利进行。 实施过程中，把时间上互斥的子项目放在不同时间段内完成，而把不互斥的子 项目放在同时间段上完成[2]。同时，根据不同子项的进展情况进行动态时间调整， 保证各子项目尽可能的并行进行，避免项目进行中出现时间上的空隙，造成时间的 浪费。朝阳医院 PACS 实施过程中，第一个需要院级项目会议决定的就是项目的优 先级：在 PACS 建设项目进行到关键时刻，另一个与 OCS 相关的项目也需要开工， 与 PACS 与 OCS接口工作产生时间冲突，一旦该项目开始修改，则 GE的程序将无法 再修改 OCS的代码，这就使我们在集成测试遇到问题时无法解决，必须等待该项目 的确认后才能修改，这将严重影响 PACS 系统上线的时间，带来工期的延后。 PACS 项目组制定了乐观/正常/悲观上线计划之后，在院级项目会议上，通过 PACS 项目先行的方案。给 PACS 项目一个月的时间，封闭 OCS 程序，修改代码；但 必须限期完成。 4 技术管理 由于国内对全院级 PACS的研究和使用还处于初级阶段，因此在构建 PACS时会 遇到各种各样的技术问题，比如医院的一些图像设备较为陈旧，没有数字接 口，医院的信息基础机构建设落后，多数医务人员对计算机应用环境不熟悉，以往 开发的 HIS 忽略了标准化问题，在与 PACS 系统集成时遇到困难[3]。同时 PACS 又是 一个复杂的系统工程，需要和众多的设备集成、和 HIS及其他相关的临床信息系统 集成；牵涉到众多的相关科室，并且将或多或少地改变现有的流程，因此采用合理 的技术是 PACS 建设成功的主要保障。项目管理组采用了以下的措施来保障技术水 平。 首先是技术细分：根据建设内容，划分为机房和电源改造、服务器安装、存储 集成、影像检查设备集成、OCS 集成、工作站实施、科室信息系统集成七大内容， 各部分内容设有专人负责。 对每部分内容，必须提交详尽的实施方案，信息中心分派不同人员对方案进行 审查、对实际实施过程的跟踪对照。 对于集成，项目管理组首先给出原则性的要求，在此原则的基础上，根据各科 室信息系统的不同，制定各自的技术方案。 集成按照影像和数据分为两个大的方面：各部分集成都必须遵守下列总的指导 性原则： 影像数据：在影像方面，建有统一的 DICOM标准。因此规定，所有的影像数据 必须转换成 DICOM 格式，统一发送到 PACS 服务器进行存储； 病人基本数据：病人的主标识必须采用院方规定的十位编码的病人唯一索引号 （ID号），在 OCS 中门诊和病房已经采用统一的 ID号； 病人报告数据：临床能够浏览与科室完全相同格式的报告；同时提供可方便地 将报告内容粘贴到病历中的功能。 5 供销商管理 在 PACS 集成建设过程中，涉及到众多系统供应商。包括 OCS、超声、核医 学、内镜、心导管等等。系统供应商对于系统建设的配合，将极大影响项目建设的 进程。在项目建设过程中，发生了某个系统供应商倒闭的事件。可以作为项目中危 机处理的一个典型案例。 在 PACS 建设项目初期，某系统供应商还参与系统修改方案讨论。但正在与 GE 谈判接口费用之时，突然宣布倒闭。院方随即采取以下措施：在该公司提供 OCS全 部源代码的基础上，医院招聘开发人员负责该项目，要求 GE 配合，完成 OCS 部分 代码的修改任务。经过双方多次沟通，配合完成一期 OCS代码修改工作，项目得以 顺利进行。 对于继续使用科室原有的信息系统者，信息中心通过签署相关合同的方式，纳 入信息中心统一管理。同时在合同条款中注明，需要配合医院的信息系统建设升级 改造工作。 6 沟通管理 对于涉及众多科室的 PACS 建设项目来说，沟通管理是项目顺利实施的必要条 件。在项目中任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些 急需解决的问题，项目的管理者就需要在与医院相关科室的沟通中获取大量的信 息，然后进行决策或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。同时项目实施人员 也可以与上级项目管理人员沟通，提出自己的建议，供管理人员作出决策。在信息 化需要调研时，沟通起到了关键性的作用[4]。沟通促使项目组成员协调有效地工 作。在医疗过程中，临床科室与医技科室是相互依存的，依存性越大，对协调的需 求度越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属没有充 分理解，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，就 不能正确、圆满地完成所承担的工作任务。 在沟通时，有两个对项目有较大影响的心理因素，必须加以注意： 第一就是公平心理：公平心理表现在两个方面，科室将所有的影像和报告结果 发布出去，为其它科室服务，那么其它的影像检查科室也应该将影像和结果发布出 来，让大家共享；其次是为甲科室做了什么工作，乙科室也需要得到相同的服务。 第二是专家地位弱化心理。影像和报告发布到临床，不再由病人所在科室单一 掌握。过一段时间，其它科室可能根据这些资料独立得出结论，挑战原科室的权 威，科室的专家地位弱化了。表现为不希望本科室信息扩散，所谓的理由很多，如 过分强调资料安全和病人隐私。解决方案：各科室负责人面对面沟通达成共识。 当然科室内也不是意见完全一致，有些工作人员整天被电话追问结果，因此巴 不得系统快些上线。针对科室担忧的信息安全和病人隐私，可以通过技术手段，进 行保护，例如妇科阴道镜的检查图像和报告结果，就设置了浏览账号和密码，浏览 时必须输入相关账号和密码。科室里只有经过授权的人员才有权限浏览。 7 风险管理 对医院信息化建设来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量，选择有 效的手段，尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得医院信息化安全的保障。 这就要求医院在信息化管理的过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风 险发生后对医院造成的消极影响[4]。 我院 PACS 项目组采用定期项目会议制度，评估、分析项目风险，做到及时预 警、及时解决。 重点关注在项目实施过程中的系统上线首日风险问题。系统上线的初期，是项 目风险的高发阶段。此时，产品配置可能不完备，集成可能有疏漏，培训的内容和 人员不到位，操作人员对碰到的问题不熟悉，缺乏应变的手段等。解决好上线初期 的各种问题，是实施成功的关键之一。 系统数据的安全性也是风险评估的重要指标。系统中保存了所有相关的病人信 息和管理信息，一旦发生数据丢失、病毒侵入、恶意进入等意外情况，都将给医院 带来无法挽回的损失[5]。 针对上线首期的风险，应对手段如下：操作人员风险：对新升级系统，各岗位 配置熟悉系统的人员，碰到问题及时解决，并汇总到项目组；同时负责对操作人员 进行培训。产品稳定性风险：对服务器等关键部位进行定期巡检，系统管理员到 位，及时监视运行状态。流程风险：在上线前进行全流程模拟测试，由实际工作人 员操作，及时暴露流程上的问题。 8 变更管理 PACS 建设时间长、范围广，变更是不可避免。变更一般会带来工作量的变 化，涉及人员、进度和费用的变化。建设中需尽量控制变更的范围，以减少对项目 的负面影响。以下是项目实施过程中的一个典型案例： 放射科提出上线的工作流程是：OCS 开具检查医嘱，RIS 登记、到检，病人做 完检查，影像上传到 PACS 之后，检查状态变为“已检查”，接口将检查状态回传 后，OCS 根据检查状态自动计费。但执行一段时间之后，放射科提出，需要将计费 状态改为“已到检”计费。其理由是发现住院病人一天之内同时有放射科或超声等 检查时，护工很容易遗漏放射检查，影响到整个放射科出报告的平均时间。而放射 科对这种情况没有一个很好的预警机制。放射科提出，将计费点前移，每天放射登 记台将当天的病房所开放射检查到检，打印检查贴纸，护工根据贴纸，到病房接病 人，从而杜绝到检后病人不来的问题。 这个需求听起来很简单，却涉及 RIS 配置修改、OCS 配置修改、登记员操作习 惯变化、护工流程变化等方面。更改过程经过了项目级工作量评估、项目管理组级 系统影响评估之后，才得以实施。 9 历史数据 历史数据对于医院来说，是一笔宝贵财富。但历史数据对于新系统来说，有时 却是一个噩梦。一般来说，科室都要求新系统将旧的历史数据导入。针对具有标准 格式的影像数据来说，比如符合 Dicom标准的数据，不存在格式转换问题，就是一 个工作量的问题。但成千上万张光盘也让人头疼。实际的导入过程中，虽然没有格 式的转换问题，却有乱码的问题。有时光盘上影像检查的病人姓名等信息全是乱 码，这会造成整个 PACS效率的严重下降。 除影像之外旧的检查数据，导入到新系统中，工作量就比较大了。处理旧数 据，首先需要分析结构，清除垃圾数据，导入到新系统时，不全的信息需要补齐。 在这个过程中，许多数据间的联系将会丢失。庞大的数据库会导致查询效率的下 降。 实际分析导入数据的目的，实际有两个主要方面：一是保证数据不会因无人维 护而损坏；二是便于查询。因此，保留旧的系统，在新系统上添加链接，可以访问 历史数据；必要时更新旧系统的硬件，同样可以达到保护和利用的目的。 10 结果与反思 朝阳医院 PACS 项目，历时两年的建设，最终完成了院内 11 个影像检查科室的 PACS 建设和集成任务。该项目是医院利用信息系统建设，整合科室资源，推进医 院信息化成果共享，提升医院总体竞争力的一个有力举措。总体评价，项目建设达 到了预想的目的。 从项目管理的角度来看，整个项目目标定义明确，范围合理，计划周密，监控 到位，验收规范，使项目建设最终取得了好的结果。 医院在系统建设中，引入项目管理机制，设置项目管理团队，采取了监控和决 策运行机制，是符合复杂信息系统建设要求的。项目中出现的一些问题、经验值得 吸取。 对于集成来说，由于可能涉及三方，因此一开始，就需要明确定义各方的职责 与权限，这样在实施过程中就会减少扯皮现象。 科室信息系统在集成开放的过程中，一定要兼顾医院的规章制度，不仅本科室 人员要参与，院方相关科室人员也要参与。 参考文献 [1]王新.项目管理在医院信息化建设中的必要性浅析[J].中国医疗设备，2008,23(9):72-73. [2]邓晓焱.项目质量管理在医院信息系统实施中的应用[J].医学信息，2009,22(6):817-821. [3]吴德贻 .PACS 系统在医学影像管理中的应用和前景 [J].中国医疗器械信息， 2010,16(6):61-62. [4]Schwalbe, K. Information Technology Project Management, fourth Edition.北京：机 械工业出版社，2009. [5]陈金雄，蔡晋龙.医院信息系统集成方案研究[J].医疗卫生装备，2008,29(1):43-44.