《钢铁也需要营销》

·!"#· 钢铁也需要营销 路易斯 !·斯高奇 经销商品的秘密在于控制成本，并仔 细对产品和顾客进行综合管理 像其他许多商品行业一样，钢铁业以沉闷的市场营销和产品推销而闻 名，而且实际情况在很大程度上也确实如此。可是，对钢铁需求的周期性特征， 生产过程的复杂性和资产密集型，以及在一个对大多数现代经济的发展都至关 重要的领域经营时所具有的政治繁感性，以一种特有的力量使得管理者们的注 意力集中在产量问题上，而不是对顾客需求的反应上。而且，即便注意力确实转 向了市场营销，该行业根深蒂固的“吨数思想”也常常继续左右并且歪曲着决策 过程。情况不一定非要这样。如果十分注意产品和顾客的组合、顾客群体和毛利 的评估，就可能在十分有效地确定营销方向。 钢铁行业的市场营销不一定就是一个语词矛盾的说法。近几年，像英国钢 铁 "#$%&%’( )&**+ , 通过一个积极的推销运动，完全改变了建设者在建造英国停车 场时对混凝土的偏好，这项运动既对土木工程师如何使用钢铁来建停车声，又 证实了它的寿命所带来的高额经济效益。与此类似，在美国，委员会将钢铁重新 确立为首要的汽车材料。结果，-.年代中期关于北美汽车将增加使用其他材料 的预测已证明相当乐观。在日本，像丰田凌志车上使用的消声板或造船上用的 变形横梁这样的新产品开发已成为反应顾客需求的典范。 在任何情况下，起关键作用的是汽车公司而非汽车行业。换句话说，在同其 他材料的竞争中，真正推动钢铁竞争力增长的，是公司在成本、质量、交货和产 w 更多营销类电子图书，请访问：网络营销论坛 www.WebPromote.com.cn ·!"#· 钢铁也需要营销 品开发方面业绩的提高。随着钢铁公司证实了它们更好地为顾客服务的能力， 钢铁的使用也在增长。 就平均水平而言，这些公司在确认顾客需 求、选择得以发展竞争优势的顾客群、以及设 计和生产合适产品或提供全面服务方面做得 如何呢! 坦率地说，不太好。在大多数钢铁公 司，根深蒂固的“吨数思想”通过鼓励管理者追 逐乏味的销售额，关注厂家需求而不是顾客的 需求，容忍的新产品和服务开发质量的不稳定，从而削弱了企业的盈利能力。 吨数思想在许多商品行业都很普遍。这些生意一般都较成熟，而且发展缓 慢；产品性能的知名度往往较高；产品系列大都比较稳定。事实上，由于行业标 准 "比方说，美国材料标准检测协会或欧洲的德意志行业标准检测团体 #确保了 标准化的产品性能，所以产品差异不大，推销产品的机会相对比较有限。在整个 行业没有太大差别的情况下，这种标准使得界定产品和服务的任务———策略营 销的核心———变成了有效组合成管理的一个问题，即在现有的市场结构中对一 个公司进行定位的问题。 不仅如此，由于商品生意是绝对成本驱动型的，所以传统营销职能部门的 范围和重要性都十分有效。在过去的几年中，钢铁行业在美国建筑市场上取得 的惊人成功是低成本小工厂进入市场的直接结果，当时建筑市场上钢铁相对于 混凝土的份额，在经过了 $%年的持续下滑后出现了增长，从 &’((年的大约 )%* 增长到今天的大约 +%* "图示 &#。并没有增加对钢铁的营销工作以促进市场的 变化，什么发起的推销混凝土生产商也未能真正阻挠它。低成本和低价格才是 真正原因。 同样，在饮料易拉罐市场，即使撇开资源再生的考虑 "图示 ,#，整体来讲，铝 的经济效益要优于铁。原因是：主要由前苏联过剩生产能力的出现而引发的铝 坯价格的暴跌。这并不意味着马口铁生产商所作的推销努力是毫无意义的或是 毫无效果的，但这样的努力充其量只能减缓，而不能停止马口铁竞争力的持续 弱减，即使在欧洲，马口铁虽然仍然拥有饮料易拉罐市场可观的份额，但也面临 同样的情况。 最后，当一个产品可以被有效区别开来的时候，市场营销在发展和维持顾 客对产品优势感知中所起的主要作用是证实与营销有关的大量支出的合理 性。在商品行业，这些支出相当低，这点并不令人惊讶。比方说，在特殊化学制品 在大多数钢铁公司，根深蒂 固的“吨数思想”鼓励管理 者追逐乏味的销售额 一、经销商品 ·!"#· 麦肯锡高层管理论丛 ·!"#· 钢铁也需要营销 ·!"#· 麦肯锡高层管理论丛 二、管理组合对产品和顾客的综合管理 行业，销售和营销费用常常涨到制造费用的 !"#。而对于钢铁来说，与此相当的 数字却不到 "#。 组合管理、以成本为基础的竞争以及不足的推销预算，就成了在商品类型 的环境中营销工作的主要特色和限制条件。 对产品和顾客的有效的管理———即把销售转向那些产生最大收益的产品 和顾客———包括三个关键技能：在公司能力允许的情况下细分市场以适应顾客 的要求；从微观上了解实际的成本；在交易时上管理好价格。这些技巧能有效地 提高公司的盈利率。通过支持改进的顾客服务，它们还能促进更多地使用钢 铁。 $一 %顾客群体 几乎所有的钢铁公司都沿两个方向来界定它们所参与的细分市场：产品行 业和消费行业。几十年来，工业统计学的基础一直保持不变。因此，很容易计算 出需求模式或市场份额变化。不幸的是，这是一个很懒惰的方法。至于顾客实际 上是如何做出购买决策的，该方法毫无用处。 有效的市场细分必须以主要的购买要素为基础，即顾客对形成购买决策的 多种要素的评价。比方说，大多数北美潜在顾客要求为价格要具有竞争力而且 还要高质量和高水平的服务。不过，通过对购买偏好的进一步考察，我们可以把 一广阔市场的顾客划分成三个主要群体：价格敏感顾客群、注重服务顾客群和 注重承诺顾客群。 对价格敏感的购买者，正如他们的名字所 暗示的，主要关心购买成本，较小关心购买质 量，因为钢铁通常代表了他们产品总成本的主 要部分。相反，注重服务顾客要求最高水准的质 量和交货情况。对他们来说，价格被排在了供货 安全性和业绩表现的后面，因为钢铁代表了他 们总成本的相对较小的却又很关键的组成部 分。最后，注重承诺的顾客重视密切、长久的关系，通过这种关系，能够在他们自 己的产品和加工中推动钢铁的更多的使用。 $图示 &%。 我们很容易做出这样的假设：这些群体是与行业领域相对应的，比方说，汽 车顾客是注重服务或承诺的购买者，而“管道商”则对价格很敏感。这种假设也 几乎所有的钢铁公司都用产 品行业和消费行业来类分它 们的顾客。至于顾客实际上 是如何做出购买决策的，该 方法毫无用处。 ·!"#· 钢铁也需要营销 ·!"#· 麦肯锡高层管理论丛 会是错误的。每 个行业领域——— 汽车、建筑⋯⋯ 诸如此类———都 包括注重价格、 服务和承诺的购 买者 !图示 "#。 业绩要求并不单 单同产业部门关 联。 所以，围绕 目标行业领域而 不是目标购买特 征来制定营销策 略，不可避免地 会削弱公司盈利 能力。这样一种 方法既不能很好 地服务一些有吸 引力的潜在顾 客，又会使其他顾客接受不感兴趣的、不愿为此掏钱的服务。若对不同顾客的价 值观没有一个清楚的了解，就不可能为顾客服务确定一个有意义的策略，或把 生产职能部门以及其它职能联合起来以提供这种服务。 !二 #毛利的评估：成本 为有效细分提供基础的外部顾客信息还必须要有内部毛利信息加以补充 ———其中很多信息是与成本相关的。大多数钢铁公司的成本核算体系既反应生 产过程的复杂性，又反应了产品的多样性，是围绕着标准成本建立起来的。这种 成本抓住了典型的生产成本，却无法摊一些固定费用和管理费用，可是，如果用 来确定目标市场和顾客的毛利是针对标准成本来计算的，那它们就会产生极大 的误导，就会导致不恰当的营销决策。通常，这种体系让简单产品补贴复杂产品 ———这是一个常常被小型钢铁厂利用的战略，它高估了高档产品和领域的盈利 能力。 适当的调整首先包括分摊所有的固定费用，像研究与开发费用和技术服务 费用，这会把高附加值产品的毛降低多达 $%&。调整还包括把额外的销售处理 ·!"#· 钢铁也需要营销 大多数钢铁公司的成本核算 体系高估了高档产品和部门 的盈利率 品成本分摊到最初的程序上，而不是最终的应 用上———这种额外的销售处理品成本就是不 符合最初应用标准，但仍能作为精华卖出的产 品的成本。这些调整有助于更为准确地描绘毛 利。当这样的能超过每吨 !""美金的额外成本 被正确分配后，高价值产品的毛利就又下降， 下降多达 !"#。 同样重要的是，对于像瓶颈单位的生产时所消费的稀缺资源来说，毛利不 应该按消费的每吨资源来计算，而应该按消费的每个单位资源来计算。因为生 产时间的主要驱动因素是设备的重行配置和轧制，所以准确抓住这些成本对于 那些生产能力受约束的公司尤为重要。经验证明，根据瓶颈单位的总分销来计 算毛利会极大地改变特定产品和顾客的相对吸引力。 $三 %毛利评估：价格 毛利公式的另一端是价格。在这点上，大多数钢铁公司也是根据不完全的 和误导的资料在运作。即使在像钢铁这样的商品型生意中，确保较好的价格信 息和管理也预示着得到改善获利能力和顾客服务的重要机会。 几乎没有人怀疑钢铁的总体价格水平是 由供求关系决定的。比方说，现货市场的价格 与总开工率、需求的周期性变动以及行业成本 结构密切保持一致。但是，由于很难影响总的 价格水平，所以除非是在集中的、被保护的市 场，大多数改善定价机会只有在进行交易时才 会出现———就是说，这些机会是来自于对每一笔交易价格的仔细管理。高层管 理人员们也许对此不太相信，但如能出色地、战术性地制定价格，平均价格会提 高 &#，或者更多。 至于成本这一端，第一步是要建立一个数据库，它能清楚辨别出与每一笔 交易相联系的实售价格 $即所谓的“净价格”%。大多数公司在计算毛利时，都是 从发票价格开始的。虽然发票价格已包含了一些与目录价格相关的调整，比方 说数量折扣，但它们没有反映出其他的许多调整。为了分清每一道程序的真实 净价格，必须做到这样一些调整：像付款条件、赔案纪录或运费。这些都是对发 票价格中没有反应出来的收入的真实调整。每一个这样的“收益漏损”都是一个 能够设法提高实际价格实现的影响点，而且不会影响顾客对商品任何满意度。 $图示 ’%。 特定产品的交易价格会在一个大的令人吃惊的价格段内出现下降。事实 进行交易时，如能出色地、 战术性地制定价格，平均价 格会提高 &#或者更多 ·!!"· 麦肯锡高层管理论丛 三、绘制价值图 上，同类产品内部的价格差距甚至会超过产品类别之间的平均价格的差价。因 此从这方面来说，对交易价格的了解可以使管理者发现机会，从而在这个价格 段内重新定位公司的产品系列，使之转向更有吸引力的顾客和领域。 实际上，交易价格提供了管理者所需要的基本资料的最后一段，这些基本 资料帮助管理者完整地勾画出有关外部购买要素和内部成本的详细画面。有了 这些信息，他们就有了改善产品和客户管理的三个工具。 第一，如果低毛利反应了工厂业绩的不足，管理者可以采取行动，在不改变 产品系列的情况下降低成本。第二，他们可以采取行动，通过在净价格的不太看 得见的成分，像付款期限上作些文章，从而在低毛利区域提高价格。第三，他们 可以在能提供高毛利的产品和顾客市场上多销售一些。这些方法并不总是可 行：比方说，目标市场也许太小。但在大多数情况下，以这种方式重新定位一个 ·!!!· 钢铁也需要营销 公司的产品系列是可能的。 这些举措通常是相互联系的。在没有吸引力的细分市场提高价格通常是完 成转变的一种好方式。同样，更好地了解顾客实 际需求对于重新评估工厂运作实践都很关键。 可以消除的，或至少可以大大减少提供被低估 的服务或产品品质而带来的成本。 最终，所有这些资料必须结合起来，形成有 关相对于竞争者以及可选择材料如何给公司定 位的全面看法，从而满足顾客的需求。这可以通过画一幅“价值图”来完成，这个 “价值图”把价格与顾客所感知的产品和服务利益联系起来了 !图示 "#。价值图 有助于我们识别提高价格、进而提高盈利率的机会。它还有助于找出公司比较 薄弱和需要改善业绩的地方———或者，找出公司在哪些方面的竞争前景非常不 妙，只得准备好出路。 “价值图”把价格顾客所感 知的产品和服务利益联系 起来了 ·!!"· 麦肯锡高层管理论丛 假设钢铁和其他材料的成本相同，产品促销同有效的产品和顾客综合管理 一起，能帮助提高钢铁的竞争前景 !就像许多市场那样 "的话。促销能起到三种 作用：提供有关钢铁优势的信息，解决有关“系统经济学”的问题 !即钢铁从工厂 到最后应用的完整价值链 "， 影响顾客的决策制定过程。建 筑业也许是钢铁促销的惟一 最重要的市场，它为这三条规 则中的每一条都提供了一个 好范例。这样做的报酬是很可 观的。比方说，据我们估计，单 是在德国建筑市场，通过提供 较好信息、解决好效益系统经 济效益以及改变决策点，就能 在 #$$$年之前把钢铁的总消 费提高 %&’———事实上，钢渠的 消费翻了一番。 现在，钢铁在建筑市场的 份额 !相对于混凝土 " 在日本 和英国高达 ($’，而在德国和 墨西哥则只占 #$’或更少。造 成这种差异的基本原因就是 成本：比方说，在德国钢铁比 较贵，钢铁的建筑成本远远高 于混凝土，英国等国家则不同 !图示 )"。但这些成本就像图 示 *中的价值链所显示的那 样，仅仅代表了德国总建筑成 本的一小部分。 事实上，在德国大部分的 钢铁竞争劣势是体现在建筑工地而不是工厂，特别是在油漆和防水装置方面。 为了消除与混凝土的竞争差价，德国钢铁公司将不得不以实际上无利可得的价 四、为钢铁促销 ·!!"· 钢铁也需要营销 格出售钢渠。结果，为了提高钢铁在这个市场上的份额就要求沿着价值链，在许 多影响点上采取行动：比方说，像建筑施工中一些不必要的油漆工序，像防火标 准这样的规章要求，或者像日本钢铁 !"#$$%& ’())* +开发出的防火钢梁这样的产 品改进。 在建筑行业的钢铁促销，除了要注意系统经济效益外，还要求对顾客购买 原材料的决策有一个深入细致的了 解。这个决策通常取决于在建筑师和 工程师双方。在较少使用钢铁的市场， 建筑师和工程师更不习惯对材料进行 设计时，更要对他们对此进行告诫、教 育、甚至培训。供应商也许还要向房产 开发商宣传钢铁的优点，告诉他们钢 铁有非常多的优点 !这里我们依然假 设成本大致相同 +：更多的可用空间、 较短的建筑时间、较灵活的内部设计 和再设计、以及再生性。开发者越多地 参于材料决策，钢铁的前景就越好。 其他领域的产品促销同样包括这 三种作用。比方说在汽车行业，现在， 设计部门对于钢铁的前景普遍不热 情。所以应把信息工作的重点集中在 设计部门。系统经济效益的主要问题 在于制作领域，特别是冲压成本和再 循环。而决策制定过程的关键是要加 强汽车商制造和购买职能部门的影 响，由于他们和钢铁打交道的深刻经 验，以及钢铁相对稳定的价格，这些部 门通常更喜欢钢铁。 建筑市场的另一个实例是封顶所 用的钢板，而不是搭置框架所用的长 型钢材。从这个实例得出的一些结论也许不同，而道理却没有区别。从产品寿命 带来的经济效益来看，虽然电镀钢板是比较高级的封顶材料，市场潜力为大约 , 五、顾客的决策 ·!!"· 麦肯锡高层管理论丛 百万吨左右，但开发市场的阻碍却非常大：合适的系列经济效益———包括开发 金属封顶材料业务的基础设施———并没有到位。沥青之所以是比较受欢迎的封 顶材料，是得到了许多小公司的零售、安装、修理方面基础设施的广泛支持。钢 铁应用领域建立起相同网络之前依然无法发挥其巨大的市场潜力。 建立在稳固的成本定位、仔细的产品系列管理和有效促销基础上来提高顾 客服务是促使钢铁更广泛使用的最可行的路径。在这三者中间，适宜的产品系 列也许最有可能发掘出潜在的机会，并改变管理不佳的现状。顾客群仍然不常 根据顾客所提供的购买要素来进行，而主要是根据产品或消费行业来进行。成 本核算体系对实际产品成本信息仍然是有限的，特别是当它们与瓶颈单位的利 用相联系的时候更是如此。内部可得到的价格资料仍然不能始终如一地反应实 现的净价格、特定交易毛利、或是改进提高的机会。 把这些步入正轨是一项要求很高、资源密集的艰辛工作，但报酬也是巨大 的。事实上，把销售利润提高五个百分点，对于改进广义的产品系列所作的努 力，是一个既恰当又现实的目标。 路易斯 !·斯高奇是麦肯锡芝加哥办事处的负责人。麦肯锡公司 "##$版 权。版权所有。 w 更多营销类电子图书，请访问：网络营销论坛 www.WebPromote.com.cn