中国建设银行广州地区2005年度业务发展情况与2006年展望

中国建设银行广州地区2005年 业务发展情况与2006年展望 中国建设银行广东省分行 1、​ 2005年业务发展情况 2005年是建设银行实现公开上市的第一年，是深化股份制改造的关键一年。广州地区各分支机构突出体现价值创造主题，围绕公开上市这一中心，全面提升服务内涵，加大市场营销力度，奋力创造经营效益，各项工作取得了较好成绩。全口径存款余额较年初增幅12.05%。本外币贷款余额增幅为2.55%。 (1)​ 价值创造主题表现明显 一是贷款结构不断优化。贷款投放的70%以上，集中在重点区域、重点行业和优质客户。二是资产质量有所提高。不良资产余额比年初下降11.66%。其中五级分类不良贷款率比年初下降7.62个百分点，远远超出总行的0.11个百分点。纯新发放贷款不良率不到0.05%，远远低于总行要求的0.7%最低控制线。三是非资产负债业务收入增多，特别是银行卡和结算类业务收入占中间业务收入的一半。四是在银行内部资本性支出上，重点投向保障支撑长期价值创造的网点购置、装修投入和ATM等自助银行设备投入，增强了可持续发展的基础。 (2)​ 服务质量有新提高 一是加强服务队伍建设，网点配备专职大堂经理150名。二是加快发展VIP客户，总、分行级VIP客户新增近3万名。三是通过优化业务和服务流程，网点排队时间过长、手续繁琐等客户意见较大的问题得到一定程度的缓解，客户投诉量明显下降。四是在广州地区十大重点网点和56家统发工资客户重点服务网点中,推广使用客户职能分类和服务评价系统，引导网点客户分层服务，实现客户服务过程的总体监控和管理。五是提升中高端客户差别化服务水平，为客户信息系统已识别的VIP客户配备专职客户经理；增加汽车养护、医疗救助、出国留学等更加贴近VIP客户需求的延伸服务项目；加大对持卡高端优质客户的服务价格优惠力度。 (3)​ 继续加大对重点项目和优质客户的营销力度 一是投资重点继续向高速公路、广州地铁、港口、机场等基础设施项目倾斜，投资额度比重加大。二是优化房地产客户的贷款投放，新发放房地产开发贷款对象主要是广州30强、AA级等优质客户，如合生创展集团、越秀城建集团、土地开发中心、和记黄埔集团、时代集团等。三是加大对珠江流域综合治理项目的营销力度，调增广州市建设投资公司一般额度授信达55.8亿元，增大四大污水处理系统系列固定资产贷款项目。四是继续做好广州大学城建设项目贷款服务工作，对广州大学城建设项目发放贷款4.7亿元，发放政府贴息贷款3.04 亿元。五是积极推进优质大企业、大客户存量授信贷款投放，完成广钢集团23.04亿元、珠江投资公司28.3亿元、香江集团16.8亿元、统一企业集团6.1亿元的一般额度授信申报。同时，对越秀集团20.6亿元、合生创展集团20亿元、中铁二十五局21亿元、广州土地开发中心12亿元等一批房地产类优质客户进行了集团授信。 (4)​ 狠抓管理顺利实现“安全年”目标 一是层层签订责任书，落实各级领导的安全内控包干责任制和定期召开案件防查联席会议。加强基层机构负责人的管理与监督，认真落实选拔任用制度、干部交流和岗位轮换制度、强制休假审计制度、谈话提醒制度、任期和离任经济责任审计等制度。二是开展了违法违规行为专项治理活动，组织多层面、多形式、多方位的全行性“拉网式”检查、自查，消除各类风险点200多个。三是狠抓资产质量，严格信贷准入门槛，严格评估、审批、发放管理，继续实行大额风险贷款项目挂钩联系制度、红黄牌警告制度、资产质量诫免谈话等制度，严格控制资产风险。四是完善机构管理，强化岗位职责和工作规程。强化问责制度，对违规违纪者和发生案件的有关责任人，严格按章处理。同时加强会计基础管理，夯实内控建设的基础。五是重视内部培训工作，举办了资产保全、房地产贷款营销与审批操作实务、新客户和重点客户管理办法等方面的培训，业务人员防范风险能力明显提高。同时积极开展员工不良行为排查活动，消除了安全隐患，确保了安全运行。六是加大案件查处力度，加强整改工作，针对各项检查中发现存在的问题逐一落实整改，整改率达98%，成功堵截多起案件，避免了资金损失。 2、​ 2006年展望 2006年是建行上市后的第一年，也是加快建设银行广州地区业务发展的关键一年。建设银行广州地区将牢固树立“以客户为中心”的理念，以价值最大化为目标，加大市场营销力度，加快结构调整，提高客户服务水平，同时继续在完善内控，提升管理水平、提升员工履岗能力上下功夫，推动广州地区业务持续、健康发展。 (1)​ 以价值最大化为目标，实现资源倾斜和有效发展 2006年建设银行广州地区业务发展，首要的是以价值最大化为目标，将资源重点向经营工作倾斜，尤其向资产业务倾斜，以实现有效发展。财务资源配置，优先满足市场营销的需要，在资本性支出、费用安排等方面，向基层倾斜。同时，在KPI考核指标设计中，突出资产业务的权重。机构设置、干部调配、人员调剂、收入分配、业务培训等，也要优先考虑一线和基层。要充实客户经理、产品和风险经理等前台队伍，把最具竞争力的员工配置到营销一线，通过激励机制的作用，引导分支行本部人员、管理部门人员向一线流动。 实现有效发展，核心是强化联动营销机制，提升重点项目市场冲击力。一方面，建立重大项目前期营销工作制度，强化对新项目、新客户的拓展力度。加强前中后台的信息沟通，形成以客户为中心，上下联动、左右协调、内外和谐的营销机制。2006年，实现广珠城际轨道交通、武广铁路客运专线、白云机场二期扩建、广东电网建设和改造等项目营销工作突破，争取银团贷款牵头行地位和市场份额最大化。注意挖掘人民币客户的外汇业务资源，提高外汇业务承办率。加大储备项目的攻关力度，挖掘存量客户潜力。对已通过审批的项目，尽快落实条件，尽早投放，争取较大的市场份额。 (2)​ 加大直接营销力度，力争取得新的成效 一是继续大力营销优质大型基础设施项目，特别是优质城建项目、交通项目、重点建设项目。二是积极营销国有资产管理机构和授权经营公司中的目标客户；选择一些符合环保的、发展前景良好、风险较小的工业项目，在为当年和以后年度贷款投放形成储备的同时，拓展结算户，以及综合业务合作。三是密切关注和发展中小企业业务，积极跟进风险低的优质中小企业目标客户，细分市场，有的放矢，找准业务切入点，在较短的时间内发展一批优质的中小企业客户群体。 为实现上述目标，一是积极应对政策与市场变化，加强广州业务总部与支行在房地产开发贷款业务的上下联动，加大优质客户投放力度。重点营销广州30强、AA级等优质客户，同时加强房地产贷款的封闭管理，确保新增贷款质量。二是建立联动市场营销体系，实现房地产开发和个人住房信贷业务整体发展。利用房地产开发贷款与个人住房贷款的上下游关系，为客户提供开发贷款、个人住房贷款、个人理财服务、项目施工企业存款结算等一揽子服务；建立房地产目标客户数据库，跟踪了解客户经营动态和业务需求，加强营销的针对性。三是优质、高效完成广州总部直接经营的项目，加大广州总部市场拓展力度，确保完成部门直接经营各项任务指标。四是实现产品创新突破，强化功能营销。以第一批公司及机构业务产品创新试点行为契机，深入开展市场调研，梳理客户需求旺盛、市场空间广阔、综合效益良好的产品，积极开展研发，争取当年推出商业地产抵押贷款等2~3个差异化程度高、市场适应能力强的新产品，提升客户差别化服务水平和总体市场竞争力。 (3)​ 狠抓资产质量，不断提高资产的价值创造力 狠抓资产质量，提高资产的价值创造力，确保新增贷款质量。一是从抓好客户筛选工作着手，从源头控制住信贷风险。根据行业和客户信息，初步形成公司业务目标客户群，从中确定营销重点。二是抓住信贷审批关键环节，严格把好三道关口，控制信贷资产质量。积极稳妥推进新客评办法，提高对信贷客户的风险识别和评价能力，把好“入门”关；严格执行审批新机制操作规程，坚持合规性受理审查原则，把好“合规”关；严格执行审批政策，把好“决策”关。三是加强贷后管理，提高风险预警能力。树立和落实科学的信贷管理观，根据岗位信贷业务人员的素质和数量，拓展和服务客户；科学调配服务户数，保证信贷业务人员有足够的精力和能力落实贷后管理工作；切实落实审批条件，严格贷款发放程序；严禁以信任代替制度，切实履行主责任人贷后管理职责；密切关注大客户市场风险，强化危机管理意识，提高危机处理能力，特别是重点关注集团客户和关联企业的信用风险。四是完善风险管理的制度建设，实施大额风险贷款项目挂钩联系制度、红黄牌和资产质量诫免谈话制度。 同时，完善体制和机制，加大不良资产盘活和处置力度，严防不良资产反弹。一是深化、完善了直接经营体系，加大广州地区业务总部直接经营力度。二是建立重点行、重点项目联系制度，通过“挂钩项目、参与经营”方式，加强对重点项目、挂钩项目的督导和协调配合工作。三是加大对不良资产的处置力度，大胆尝试通过打包处置手段处置抵债资产。 (4)​ 加快个人金融业务发展，促使个人资产业务良性循环 个人金融业务要在继续抓好基础管理的同时，重点加强产品创新和市场营销工作。一是继续落实好提高服务水平的各项措施，贯彻总行“服务效率年”的要求，重点解决客户排队时间长、手续繁琐等意见较集中的问题。二是加强网点布局和自助设备统筹管理，加快网点转型。要建设一批样板网点；要加强网点建设成效的评价工作，提高网点单产水平；要落实责任，对广州地区单产偏低的网点进行逐个整改；要加快广州地区离行式自助设备的布点工作，加强自助业务管理，继续提高自助业务的交易占比。三是加快客户经理队伍建设，落实总行个人客户经理队伍建设目标，重点加强理财师、个人资产业务客户经理队伍建设。四是创新个人银行新产品。大力推广理财卡、个人黄金买卖业务。个人外汇买卖业务要实现突破。重点研发出国旅游、留学理财、本外币一体化结构性存款、信托理财、基金组合投资等符合富裕客户需求的产品与服务。继续做好机场贵宾登机服务，使之成为我分行维护VIP客户的拳头服务项目之一。 按照广州地区的土地供应情况和楼盘开发热点区域分布，结合历史情况和发展计划，突出重点地区、重点客户、重点产品，以实现建设银行广州地区个人住房贷款余额增长20%的市场目标。具体措施：一是加快个人资产业务产品创新，推出“按揭自由行”品牌和针对高端优质客户的“存贷通”产品，以差异性的产品增强我行的市场竞争力。建立买房、卖房、建房、租房一体化信息服务网站，满足客户多方面的需求。整合现有个人消费贷款产品，研究推出优质单位员工集体授信制度。二是进一步加大与社会化专业机构合作的力度，引入账单投递公司等进行催收；完善个人住房贷款业务与社会中介机构合作模式，加强对业务合作的监管和检查。三是配合个贷A系统上线，进一步梳理业务流程，优化标准化服务流程，促进业务效率的提高。 (5)​ 寻找突破点，大力拓展中间业务 在继续发挥传统的银行卡、人民币结算、代理、审价咨询等业务优势，大力发展贷记卡、电子银行、国际结算、结售汇、保理、企业年金等中间业务重点产品，加强高附加值产品的创新和开发，形成中间业务核心竞争力的基础上，2006年中间业务的工作重点，首先是全力争办市级财政非税收入收缴业务。具体措施：一是密切跟进市财政非税收入收缴系统建设情况，及早布局，提前准备，争取竞争的主动权。二是主动加强同业合作，最大限度地保障我分行利益。三是继续推进包括高层营销在内的全方位营销工作，建立我分行与市财政局的全面战略合作关系。四是全面组织好各支行区级财政客户营销工作。 其次，加强事业法人客户的直接营销力度，努力实现新的突破。一是利用各大医院迁建扩建改造工程建设的机会，争取广东省卫生厅的协助，在三甲医院营销上有新突破。二是继续维护好进入大学城10所高校的贴息贷款管理工作，确保贷款按时偿还；同时利用大学城全面启用的契机，争取大学城项目的工程结算业务，推进其他各项业务的开展。三是利用广东省、广州市近期文化建设和承办亚运会的历史机遇，针对多项基本建设项目，积极提供从建设服务、项目融资到财务顾问的一体化综合服务。四是加强对事业法人客户结算中心等业务的推进和延伸服务，通过为客户提供综合金融服务方案、融资方案等，密切与客户的联系，抓住机会进行业务拓展。 (6)​ 提升网点服务水平，切实落实“以客户为中心”的要求 从改善柜面业务流程、充实网点资源，加强自助设备配备和维护、落实客户差别化管理、加强网点人员行为规范的监督等方面入手，系统抓好网点服务工作。一是加强服务文化建设，将“以客户为中心”的理念渗透到建设银行广州地区各分支机构的经营管理中，转变“坐商”的思维方式和工作习惯，站在客户的视角反观我们的服务规范、流程和机制。二是建立前后台相互考核的机制，加强审批和资产业务部门之间的相互沟通和理解，逐步形成相互监督制约的机制，促使全分行形成“前台为客户服务，中后台为前台服务，全行为客户服务”的整体合力。三是重点解决影响服务质量和效率的瓶颈问题。优化服务流程，特别是对DCC系统中可控的操作流程、环节、工序等进行梳理，删减不必要的环节，合并功能相近的工序。四是强化分行部门服务质量的监督机制，提高客户满意度。在制度安排和资源配置上，将服务质量管理作为一项常规性的工作，通过提升服务质量和效率，促进业务持续健康发展。 (7)​ 完善绩效考评体系和资源配置财务政策，推动全年经营目标的实现 为适应上市银行股东回报要求，实现建行发展战略及“估值模型”需要，在核定2006年度综合经营计划目标时，更加突出以经济增加值为核心的效益指标，进一步完善绩效考核和资源配置财务政策；在鼓励价值创造的基础上，对关乎全分行发展战略的重点产品、重点业务、重点部门、重点区域、重点客户和重点渠道等方面，在财务资源分配上给予重点倾斜。一是完善绩效考核和工资性费用分配机制。工资性费用分配改变以往单一分配机制，形成常规性绩效考核分配、战略性考核分配、年度计划和KPI完成激励分配三种分配体系。二是完善非人力费用考核分配办法。非人力费用分为刚性费用、相对刚性费用、营销费用和战略性非人力费用四部分，并按照“保刚性、促营销、抓战略、控成本”的指导思想进行考核分配。三是完善2006年各二级分支行KPI指标考核体系。按照“全面综合、效益核心、质量改善、战略导向、重点明确”的原则，并结合2005年实践经验，2006年设置了效益指标、质量指标、战略指标三大类KPI指标，其中，战略指标中首次引入客户满意度和员工满意度指标。 (8)​ 适应现代商业银行经营机制，深化机构和人力资源管理改革 深化机构和人力资源管理改革，2006年的着力点：一是深化机构改革。重点是配合全行风险、资保业务单元制改革，做好相关人力资源配置工作；推广试点二级分行扁平化改革的成功经验，压缩管理层级，缩短管理半径。二是坚持总量控制和结构调整的政策。人员需求要总量控制，立足内部人员挖潜，通过压缩精简管理层工作人员，充实一线和柜台。人力资源配置要向经济发达、金融生态环境较好的地区倾斜，向主要盈利机构倾斜，向业务经营部门倾斜，向直接面向市场和客户的一线岗位倾斜，特别是向个人金融业务岗位倾斜。三是继续改革薪酬和考核制度。完善以经济增加值为核心的绩效考评和激励约束机制，落实对关键岗位、关键人才的绩效管理。工资收入分配要适当向营销人员、基层和一线员工倾斜。 （何伍星）