再造宏碁

file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 前言第1节过去的状况,未来的常态 施振荣虽然坊间有关我的书很多,但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作,对一个文学基础不佳的人而 言,这是一个很大的成就.由于《再造宏碁》的内容颇具参考价值,当年出版时相当畅销,也得到很多的肯定,激起 我不断写作的信心,后来我陆续出版了《鲜活思维》、《io联网组织》等书,以及最近为了纪念我从宏碁退休而 出版的《宏碁的世纪变革》. 《鲜活思维》的出版,是因为当时宏碁要改变企业文化,由制造为主的公司转型为服务性的公司,必须加强内部员 工的服务文化,我在书中针对相关议题,包括企业、职场、人生观等,提出我的观点,另外对于台湾未来的发展,我 也提出一些想法.至于《io联网组织》,则是由我应邀在台湾交通大学讲授EMBA课程的教材改编而成的,内容主要 是讨论企业国际化管理的一些议题. 然后就是最近出版的《宏碁的世纪变革》.《再造宏碁》描述的是从我创立宏碁到1996年这20年间的发展历 程.《宏碁的世纪变革》则记录了1996年到2004年的8年间,宏碁经历的一些重大转折,尤其是2000年年底推动的 第二次企业再造,以及这些转折的背景和决策过程,其变化更甚于1992年的第一次企业再造.宏碁经过2000年年底 以来的再造,成功地突破成长的极限,再创高峰.我能够在事业另一个高峰时光荣退休,实在是很幸运,也很值得高 兴.《宏碁的世纪变革》就是我从宏碁退休的一个重要的纪念和献礼. 在出版《宏碁的世纪变革》的同时,《再造宏碁》也重新编辑,再度出版.为了《再造宏碁》的改版,我将全书重新 读过,在各章之后补充了一些新的内容,包括我在事后回想当时做法的一些看法,以及后续的发展,其中有些后续的 变化甚至影响到了2000年年底的第二次企业再造.有关第二次再造的详细内容,可以参考《宏碁的世纪变革》. 新版《再造宏碁》的主要对象是30岁以上,追求事业发展的新生代,这批新生代目前正是企业的中层干部,我希望 给他们一个完整的产业发展面貌,让他们了解台湾高科技产业如何一路发展到今天这个局面,未来应该如何继续 走下去,以及在这个过程中,身为台湾代表性企业集团的宏碁,如何应对外在环境的变化而不断克服瓶颈,创造价 值.我重编《再造宏碁》并不是作为回忆之用,而是记录了许多值得其他企业探讨的点点滴滴,当其他的企业和经 理人在面对目前的发展困境,以及抉择下一段应该走的路的时候,希望本书能够提供一些参考. 务实的企业经营之道《再造宏碁》代表了一个很重要的意义,尤其值得年轻人借鉴,那就是企业的眼光应该放 远,不应急功近利.宏碁在上市前,花了很长的时间打造核心竞争力,所以建立了永续经营的基础.反观现在有些企 业往往追求现成的机会和短期的利益,例如网络泡沫盛行的时候,像是美国的一些高科技公司,有机会就把公司上 市或出脱持股,不求长期经营,这些都是短线的思考模式.但是现在客观环境逐渐改变,过去高科技产业高速成 长,提供了很多短期的机会;现在高科技产业成长趋缓,这种短期的机会已经不如已往,务实地建立令公司基业长青 的基础才是根本之道.《再造宏碁》刚好能够提供一些很务实的企业经营之道. 对年轻人而言,在产业环境变化之下,个人也应该将眼光放远,靠员工分红而迅速致富的想法应该有所调整.过去很 多公司股票上市之后,产生了很多电子新贵,但是现在高科技产业逐渐成熟,竞争者太多,利润不断压低,再加上投 资者纷纷质疑股票分红政策,因此员工分红的际遇不再像过去那么好.在我为本书改版作序之时,刚好看到媒体报 道台湾有相当高比例的电子股的市价低于净值,这一点很值得专业经理人深思.员工和经理人应该为企业创造价 值,在交出业绩之后,员工才能够分红、提高报酬,但是现在很多年轻人反其道而行,先追求高的报酬和股票分 红,以此为来选择工作,事实上这是缘木求鱼. 读者从《再造宏碁》可以了解,宏碁在1988年股票上市之前,我们根本没有想到溢价发行股票的利益,我们很早就 采取的入股分红措施,一直是采用净值来认股,就是在这种很务实的环境之下,我们奠定了稳固的基础,企业可以永 续发展,也培养了很多可以长期共事的人才.反观现在的股市,虽然造就了高科技产业的蓬勃发展,但是也产生见股 票思迁的文化,使得员工的稳定度不如以往,这些都是产业未来更上一层楼的障碍. 值得参考的历程我在规划为退休举行的"龙梦之旅"晚会时,回顾创业以来的点点滴滴,发现从管理的角度来看,第 二次再造时面临的挑战比过去更大,这是属于《宏碁的世纪变革》记录的范围.但是对我来讲,真正让我感到很有 突破、很有成就的事情,多半发生在前半段,也就是《再造宏碁》记录的那个阶段.虽然《再造宏碁》描述的是比 较早期的情况,但是我感觉当时的很多事情,给我的印象反而比后来的许多事情更鲜明,甚至感觉更值得骄傲,这是 因为早年的客观环境不佳,资源比较欠缺,在当时的大环境下,大家的信心比较不足,也没有成功的案例,不像现在 大家对高科技产业都很有信心,而且有各种不同的成功案例作为鼓舞和参考,正因如此,当年宏碁的成绩才更值得 自豪. 在我为《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》改版作序的同时,我正好看到媒体报道大陆有很多企业发展了差不多 二三十年之后,领导人在60岁之际,却因为面临经营的瓶颈而黯然下台,这些大多是信息电子产业的企业.看到这 样的报道,我觉得自己非常幸运,虽然宏碁的发展也是起起伏伏,但我们总能够找到突破困境之道,让我能够如愿 在60岁时退休,顺利交棒,而且是在企业发展达到高峰之际光荣退休,这在信息电子产业是很不容易的一件事,值 得庆幸. 虽然在《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》这两本书中,宏碁所面对的内外在环境相当不同,解决之道也不同,但 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 是这两本书包含了企业从无到有,由小而大,由单一到多元,因多元而失焦等各个不同的发展周期;叙述在各个周期 和阶段当中,宏碁如何掌握机会的转折点和再造的转折点,其中各种决策和行动的背景和思考角度,都很值得企业 界参考. 本书描述的虽然是过去的状况,但我认为这些很可能也是未来的常态,此时此刻,本书更值得参考和深思. 前言第2节不留一手的智慧分享 施振荣宏碁多年来全心投入研发与营销这两项投资,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复缴学费却不得要领.要避免 这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验;经验分享于己无损（我从不相信"留一手"会让自己在竞争当中赢 过别人）,而分享的层面越广,社会资源的损耗越低. 就是这样的心情,当1995年4月,天下文化社长高希均教授打电话给我,询问我愿不愿意将经营宏碁的心得撰写成 书,供有志创业与自创品牌的朋友参考时,我毫不考虑就答应了. 放下电话之后,这本书所能提供的其他附加价值,开始一一出现在脑海里. 我向来认为,科技的价值所在,是让更多人享用,否则再尖端的技术,对人类的贡献终究有限.纯从科技来看,宏碁的 创新,虽然比之先进地区仍有差距,但换个角度来看,能够不断挑战成本的极限,以享受低利润来扩大电脑的使用层 面,这可能是比技术创新更加不容易的工作.我认为,这正是宏碁努力多年,并累积许多经验的领域. 第三次创业如果说,宏碁的心得能够提供若干参考价值,使更多企业以降低成本、服务更多的客户来支持创新,而 不是以高价位、高利润来供养研发,相信将是人类更大的福祉. 在这本书出版的同时,正逢宏碁创立20周年,也是我们第三次创业的起点.延续"再造宏碁"时期"结合地缘"与"成为 世界公民"的理念,这个阶段的任务,是使宏碁成为家喻户晓的品牌,以期世界各个角落都能享受到物美价廉的新 鲜科技,为了让全球的同仁脚步齐一地朝此目标迈进,宏碁精神必须更加深植,组织运作必须更有效率.而要促成这 个目的,不论就广度或是深度而言,文字仍是最佳的传播媒介. 因此,这本书将会陆续以其他语言的版本,呈现给宏碁品牌所到之处的读者.因为,宏碁已经不只是全体同仁与投资 人的企业,它同时也是所有宏碁的伙伴,包括银行、供货商、消费者与社会大众的企业.我们所努力的方向,和大众 休戚相关,也期待能争取伙伴与外界更大的支持力量. 通过本书,我们期许着更多有理想的人,能够认同这样的精神,并一起来完成这个理想,不管达成的方式是否相 同.宏碁的经营理念并不在于赚多少钱,虽然,实际上我们是在创造利润,但更重要的,是对人类未来做出更大贡献 的承诺,希望这本书的问世,能让大家一起来乐观其成. 但我无意把目标置于"天下为公"或是"世界大同"那般崇高而遥远的定位,我们当然盼望这一天早日到来,但希望 能务实地一步一步去落实,由宏碁的全球"利益共同体"开始,借由我们锲而不舍的努力,滚动这个理想,从而结合更 多有心人,一起来改造这个世界. 创新科技管理我也希望这本书能给学术界一些研究的题材.事实上,宏碁的创新与管理理念仍未定型,还有许多的 未来式,而管理原本就是活的、永远在改变的,这本书当然不可能将宏碁的发展完全交待清楚,但也留给有志研究 科技管理的人很大的发挥空间. 也因此,我将以这本书的版税,全数用来支持为纪念先母所成立的"施陈秀莲讲座.这个讲座成立的目的,是支持台 湾岛内各系所致力于科技管理与国际化的教育与研究,希望对有志于研究台湾企业国际化与科技管理的学者,提 供奖助.当然,我也非常乐于提供这方面的经验,但一个人的时间与能力毕竟有限,必须借助学术界的专业,使这两 门学问尽速在台湾普遍扎根. 过去,宏碁有个"群龙计划",目的在于培养更多人才,来执行企业的共同目标;未来,我也希望能将这个做法扩散到 企业之外. 但是,这本书并不是我的自传.虽然,过去也有其他关于我的传记问世,眼前也有不少企业界的朋友出版自传,但我 生性不喜欢赶时髦,也从来不想写自传,更何况宏碁才刚开始,而我也期许自己在未来所做的贡献,可以超过过 去20年. 因此,在这本书里并没有高潮迭起的故事情节与雕琢的文笔,但我希望以简单、清楚、深入浅出的方式,将我这些 年来的经验与理念呈现出来.而执笔写成这本书的林文玲,称职地将我的想法转化成文字,相信读者也和我一样,能 够感受到她为这本书所花费的精神与时间. 也正因为这本书并不是自传,所以书中并未提及我个人的成长背景,但我必须感谢一生中给予我最大支持力量的 母亲与内人,宏碁和我能有今天,当然得自许多人协助,但她们和我一起渡过每一个困境,给我一个全然无后顾之忧 的环境,才能让我以付出和辛劳为乐,并有这般了无遗憾的人生.没有她们,我也无法在此和大家分享再造宏碁的心 得. 前言第3节我的伙伴施振荣（1） 叶紫华有关施振荣的"内幕信息",我了解得并不会比其他伙伴多.除了大学谈恋爱的时候,他一天寄给我一封"生活 "（实在称不上情书）,以及他撰写硕士论文期间,花了些时间详述制造半导体的照相原理外,他的耐心大半 都贡献给了工作. 这几年,因为宏碁的据点分散在全球近四十几个国家和地区,我们必须经常外出.施振荣喜欢看书,阅读速度也很 快,当然舍不得虚度搭飞机的时间.回到台湾,才走出中正机场大门,司机照例递过一大公文包的文件,一坐上车,他 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 就迫不及待地看起来.这时和他说话,完全是自讨没趣.看完文件,他便仰头呼呼大睡. 大概因为我多年担任总稽核,负责公司合理化工作的缘故,对于生活周遭或社会发生不合理的事非常敏感,在我发 出不平之鸣:"这是什么世界"时,他不疾不徐地回答:"这世界本来就有很多问题,不然怎么叫做'花花世界'?所以人 生的价值就是去解决困难啊!"我的另一半,真是无趣得有趣. 幸好,他质朴的个性始终如当年我所认识的施振荣;而在宏碁的20年,则让我亲身体验了他事业生涯的顺境与逆 境.他虽不喜多言,但他的悲喜忧乐就在我的眼前. 从小事想大道理当年,我完全没有想到他会创业（否则,以我择偶的"限定要求"—不嫁生意人,我也不可能成为施 太太）,更别提经营一个跨国企业,因为左看右看,他都不具备生意人的特质.他害羞、木讷、不善交际,既不耀 眼,也没有什么雄心壮志.若说能从什么细微之处看出他经营的潜力,应该说是他特殊的思考与学习能力. 施振荣非常喜欢动脑筋,往往一件看似稀松平常的事,都会让他想出一番道理,而且他不但能从正面的榜样中学 习,也可以从负面的教训中学习. 举例来说,他经常参加政界或工商界召开的会议,看到部分大老板为自己公司利益说话时,疾言厉色、姿态极高,而 另一方面,又极尽能事主动攀附政界高官,他心里觉得不舒服,想必别人也不会喜欢这样的行为,便引以为戒,而 且,"他要让大家相信,不摆派头、不靠政商关系也可以做出成就来". 外界经常嘲讽这种会议为"大拜拜",因为言不及义的场面话就占去大半时间,很多人不是半途退席,就是心不在 焉.但不管他人发言内容如何,施振荣一贯的态度都是认真听,也尽可能提出建设性意见.就是因为专心,他总是可 以从听来无奇的意见当中得到收获.他曾说:"就算别人的意见都不可取,起码也能学到如何避免犯相同的毛病,否 则呆坐着也是浪费时间." 事实上,参加会议是他非常重要的学习方式.这些年,他常受邀到海外的研讨会上发表演讲,但他讲完之后必定留下 来听其他专家的演说.对他来说,这不仅可以增加宏碁的曝光度,也是宝贵的进修机会.在台湾,他对外演讲的机会 也很多,但很少背讲稿;他喜欢以问答方式进行,一方面是为了给发问者特殊的问题提供意见,更重要的是,这是他 脑筋"练功"的好时机. 这些当然不是他"上了年纪"以后才养成的习惯,追本溯源,幼年的成长环境,对他有非常深远的影响. 施振荣三岁丧父,孤儿寡母在大家族当中处境原就艰难,婆婆年轻时候相貌娟秀,街坊邻居更是闲话不断.他没有与 环境对抗的条件,于是学会倾听与观察.他看到母亲长年吃素,辛苦独力经营小杂货铺,让他衣食无虞,便下决心和 母亲一样有毅力;虽然他也看到长辈插队、贪小便宜,却没有有样学样,还从中思考到别人也一样难免会贪图方 便,便懂得包容他人犯错. 爷爷非常疼爱施振荣,常常带着他到鹿港龙山寺去和老朋友聊天,小家伙总是兴致盎然地在一旁,听着老人家谈论 谁收不回账,谁又有独到经营手法,脑海里联想到母亲坚持不二价与不赊账的原则.施振荣发现母亲从不串门子、 道人是非,这让她在亲族与邻里间维持着相当好的人际关系,客人也就乐意上门.在这样的环境里耳濡目染,他也开 始对生意有些概念. 上小学的时候,施振荣偷着抽过烟,但第一口就呛着了;初中偷着赌过钱,但在一次看同学赌钱的时候,被老师逮到 了（还好当时只是旁观）.他觉得抽烟、赌博的滋味并不好受,往后就连碰也没碰过了. 渐露管理才干我想,幼年时期片片段段的琐事,对施振荣并不见得都立即产生影响,但却在成长过程中慢慢反刍,形 成了他的人格特质. 施振荣有些性格和婆婆非常相像.例如,婆婆不认同"年轻寡妇一定会改嫁",而施振荣不相信"念医科才有前途",母 子俩对偏执的世俗观念都有不同的观点,对于自己认定的价值观都非常执著.但是他们的叛逆与执著,却不是时下 流行"举白布条"式的抗争,而是想出方法、做出成果以兹证明.施振荣的"反向思考"哲学大约也是由此开始形成 的. 施振荣日后的生涯,可以说就是这些特质在起着关键的作用. 在我的观察中,施振荣原本内向的性格,在大学时代已经有了明显的改善,在交大搞社团活动的经历,让他交了很多 朋友,也开始建立自信,这当然对于日后的创业很有帮助.但是,就他的经营能力而言,更大的成长,是来自于就业期 间的学习. 他前后在环宇和荣泰两家公司服务过.在环宇的时间不过一年多,但却是他事业的第一个转折点—从研发工程师 变成生产部门主任.当时与他共事、后来和我们一起创办宏碁的林家和形容施振荣:"他穿上西装,打起领带,整个 人架势就不一样了." 他的改变当然不只限于衣着.因为我大学念的是企业管理,于是,他就向我借了一本有关企业管理的教科书,读完之 后走马上任,配合着他待人谦和的个性,将几百人的工厂管理得有板有眼.因此,他才有机会被老板的儿子挖走,参 与荣泰电子的创立. 我常想,施振荣虽然沉默寡言,但却总有一套让别人注意到他长处的方法. 施振荣在荣泰的成长,比环宇时期更大.当时,除了外销和财务之外,其他部门都由他负责,因此得到多方面的经营 历练.而且,荣泰的老板林森刚从美国留学回来,作风开明,两人年纪相当,对管理有许多地方看法一致,施振荣从林 森那里学到不少观念,公司也经营得很顺利. 当时,老板曾给他若干技术股（但我们始终不清楚数量有多少）,另外也邀请施振荣出钱入股,但是我们都不愿 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 意,一方面是没钱,一方面是公司并没有提供透明化的财务结构,实在没有信心投资.这原本是件小事,但却对日后 宏碁的管理产生非常重大的影响. 在困境中成长宏碁在创立的第三年推动员工入股.由于过去的亲身经验,我们体会到要让员工有信心入股,财 务透明化是第一要务.我们设计了一套制度,包括每季公布财务报表,以净值作为买回离职员工股票的价格等,因 此,在宏碁电脑股票上市之前,内部就已经有公平的交易市场. 其实,宏碁从创立第一天开始,财务就是公开的.因为公司当时只有11个人,会计账本放在桌上,谁都看得见.而我们 也一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况. 财务公开的做法,刚开始的确为我们带来一些困扰.例如,有一位业务人员发现我们代理发展系统的毛利较高,就把 业务推展困难的责任,归咎于我们定价太高.事实上,这产品毛利高是因为售后服务成本较高.然而,我们并没有从 此把会计账本藏起来,而是去和员工沟通清楚. 前言第4节我的伙伴施振荣（2） 除了财务透明化之外,我们也想到,同仁也会和我们当年一样没钱入股,怎么办?那就由我们私人来贴钱吧! 早期,因为有股东撤股,我们就买下这部分股权,推动员工入股的时候,打八折卖给公司,公司再打对折卖给员工,差 价由我们补足.就这样,宏碁的员工入股制跨出了第一步.后来,员工入股的范围越来越广,除了按月从薪水中扣除 之外,有些员工缺钱,我们私下借给他们;员工质押股票向银行贷款,当额度不足必须补足质押额度时,我们也借股 票给员工. 那时候,我们的出发点很单纯,要让员工愿意一起打拼,当然要先满足他们的需求,何况我们又曾经历没钱的日 子,可以体会也愿意帮忙解决员工的难处.怎么也想不到,这套制度竟然就这么一路扩大,变成宏碁日后"当地股权 过半"的国际化模式. 今天回想起来,施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心,而是在碰到问题的时候想办法解决,从解决 问题中成长,然后继续发展、继续突破,自然他的经营能力也越来越得到提升. 尊重人性,激发潜能施振荣任职荣泰的时候,虽然没有出钱投资,但是始终非常尽心,即使在后来荣泰的财务被关联 企业拖垮的阶段,他的态度都没有变.毕竟他经历了这家公司从无到有的历程,对公司感情非常深厚.他在本书中提 到,在荣泰发生财务危机时,他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙,但很少人知道,在请求被拒绝后,施振荣 曾伤心落泪. 就这样,施振荣不得不出来创业.之所以说"不得不",是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副总,又刚当 选"台湾十大杰出青年",大概觉得出去找工作面子挂不住,况且,那年头台湾也不兴"猎头公司".另一方面,他非常看 好微处理器的发展潜力,但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业,于是,只好自己下海创业了. 宏碁创立之后,我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色. 在施振荣的理念里,人性本善是最重要的核心价值,部分原因是个性使然,部分则源自于以前曾经被老板怀疑过的 体验,所以就将心比心,从自己信任员工做起;他相信,当员工被尊重、被授权的时候,就会将潜力发挥出来. 这一点,他还真不是光说不练.施振荣对员工一向客气,有时候我对员工提出比较直率的问题时,他会非常不高兴地 怪我:"没当过员工,不懂得员工的心情." 很快地,我也发现授权真是有很大的成效. 开会时,施振荣通常不会先发言,而是先让下属充分表达意见之后,才提出他的看法,有时,他和下属的想法并不相 同,但如果下属坚持按照自己的,他会尊重下属,让他们去试.下属会非常珍惜这样的机会,分外努力去印证自 己的看法,下属独立自主的责任感也因此从中培养出来.特别是新进员工,总会有些顾忌,放不开,但当主管愿意主 动授权给他们之后,胆子一大,能力就施展出来了. 当然,也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格,有些人就是喜欢主管帮他出主意.有时候,下属之间意见 相左,而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论,便会让下属先自行协调,因此有些人抱怨他不够决 断.但他的想法是,事事帮下属做决策,下属会养成依赖的习惯,做错了就把责任往上推,做对了也不知所以,经验无 法累积,成长也相对有限. 人人平等,不享特权就因为每个人的个性都不一样,宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属,施振荣也不能强迫 他们,但是他非常积极地带头示范. 有一次,有一个财务人员跑来告诉我,施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定,但是又不敢退回给他.我将这件 事告诉施振荣,他理所当然地说:"应该退啊,为什么不敢?" 后来,有一位关联企业的副总也发生同样的情形,但是当财务人员退件给他的时候,他相当不悦:"难道副总经理连 这点权力都没有?"当财务人员告诉他,施先生都二话不说接受退件时,这位主管也只好接受. 施振荣非常在意员工的感受,也很悉心去体察.举例来说,由于他兼任多家关联企业的董事长,于是就制定一个原 则:兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理,他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事 长又另当别论）.有一段时间,扬智科技由我兼任董事长,当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时,便责怪 我:"怎么可以这样!" 因为工作忙,我真的没有注意到这件事情,后来我把多的额度还给公司,总经理还一再向我道谢. 近两年,有家关联企业在计算分红奖金时,经营团队产生分歧,总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家,平息 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 这场争执,这位总经理私下告诉我:"我自己拿少一点没关系,大家满意就好."听到这样的话,我们怎能不心存感激? 包容不同的声音因为宏碁的授权管理,员工对公司的决策介入很深,所以难免会出现不同的意见.施振荣很能包容 员工提出不同的意见,当少数有异议的员工被其他人"围剿"时,他还会劝大家:"公司能有不同的声音是件好事."有 人就戏称他是"刻意容忍异己". 也因为这个风气的养成,施振荣在面对员工的挑战时,就必须以沟通、说服来代替命令,他只好又开始"脑力运 动",想出好的表达方式来响应员工.这产生了两个结果:第一,他的表达能力与日俱增,可以将自己的想法推广成员 工的共识;第二,想出让公司更进步的策略. 最典型的例子,就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心. 在此之前,总部对转投资事业的股权比例都相当高,因此关联企业的收益也都是统筹分配,但是,因为关联企业的表 现互有高低,于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家,不吃大锅饭.这个主张出现之后,有些事业 单位的负责人很不以为然,因为每一家公司都是有起有落,为什么钱赚得少的时候不提分家,赚多了就要分家? 站在公司领导人的角度,施振荣是可以采取强势拒绝的做法,但是他觉得伙伴会这样想,其实也是人之常情,而 且,让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润,也不公平,所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构.这 个做法,最初是为了解决利润分配的争执,后来却因此促进了各事业单位的经营绩效,并且奠定了宏碁主从架构的 基础. 根据宏碁人事部门的调查,宏碁员工的民主意识非常高,不喜欢干涉别人,也不喜欢被管.开会时,就有主管嚷 着:"我们要跳脱施振荣的框框."我对他说:"好极了,提出来大家讨论!"其实施振荣自己也不希望公司有框框存 在,因为员工的自主性这么高,强迫大家变成一个样子,真的一点也不好. 前言第5节我的伙伴施振荣（3） 在公司,施振荣常常故意和我唱反调,他说:"如果不这样,就没有员工敢向你直言."虽然如此,他对我负责的工作,同 样也更多地授权. 例如,我们几位创办人合资成立一家控股公司,由我担任负责人.有一次伙伴们开会,却单找施振荣而不找我,事 后,我问参加会议的同仁:"施振荣有没有把我卖了?"同仁说:"没有.他说:"你们找我没用啊,公司负责人又不是我.'" 20世纪90年代初期,我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本,难免盯上他直属部门的同仁,让他产生许多困 扰,他曾抱怨:"被你盯上的人,不死也只剩半条命."虽然如此,他还是很支持我.原因有两个:第一,在整顿其他部门 之前,我已经先整顿我自己的部门,并有具体的成绩;第二,当时公司陷入困境,非整顿不可. 这段时间,大概也是施振荣最苦恼的岁月. 坚信人性本善的代价从我的角度来看,施振荣并不是没有缺点,例如,他有时候太相信人性本善.对于多年共事、有 共同企业文化的同仁来说,相信人性本善是对的;但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶,授权太快的结 果,就产生失控. 其实,早在1984年宏碁大创业投资成立时,就已经有这个问题.当时,施振荣的想法很单纯,他觉得很多有才华却不 善表达的年轻人任职大公司,每天看老板的脸色,一不小心还会被冷冻起来,实在很可惜.而我们很幸运地把事业做 起来,应该帮助这些年轻人创业.结果宏碁大的两个投资案都失败了,因为彼此没有经过长期共事,对方不见得可以 体会和接受我们帮忙的方式. 后来,宏碁电脑股票上市之后,公司资金比较充裕,便在欧美又购并了几家公司,还是授权给当地的负责人经营.但 是有些公司内部管理出现问题,负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见,还将多位资深同仁排挤出去;财 务结构不健全,负责人还一再为不称职的财务主管辩护,这些都和宏碁文化完全背道而驰. 由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作,和各单位的同仁都很熟,因此很多信息很快就传到我这里.最初,当我 转告施振荣时,他还说我太神经质.后来问题一再出现,公司也不得不派人去整顿. 但是,在公司出问题的时候,大家对整顿的方式产生了很大的分歧.有很多方案,负责的同仁和施振荣意见并不相 同,但他还是放手让同仁去试.经过一段时间还是没有起色,施振荣也没有责怪同仁,只是默默地收拾残局. 那时,我负责降低成本、改善体质的工作,原本就吃力不讨好,加上我的个性也比较急,有些伙伴就开始有意见,认 为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境.加上有一次施振荣因为劳累过度,昏倒在电梯里,于是伙伴们就 要我退出经营团队,"回家照顾老公". 结婚这么多年,我非常了解施振荣不是重享受的人,并不需要人家照顾,更何况他大多数的时间是在公司,并不在家 里.当他觉得工作不顺的时候,才会不对劲;一旦工作顺利推展,就什么问题也没有了.对我自己而言,我一直希望能 当家庭主妇,只因为公司规模快速扩大,需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来,我才不得不留在宏碁. 施振荣以"公司还在转型,需要我再帮忙三年"的理由,说服了伙伴.但是,这件事让我非常沮丧.刚开始几天,我在公 司什么事也不做,开会时什么话也不说,就是一个劲儿打瞌睡.施振荣终于看不过去了,他对我说:"难道你还不知道 自己要什么?" 这句话将我整个人都唤醒了,我又开始到处"抓虫"（找出问题,予以改善）,还跑到美国协助建立信用管理制度,公 司有了明显的改善,伙伴前来向我道谢,我摆出"余恨未消"的态势告诉他:"我只不过是帮我老公,不是帮你!" 耐心建立共识照理说,宏碁的转型是不应该拖这么久的.在公司发生亏损的那一年,施振荣就准备推动"快餐店模 式",宏碁电脑改为纯粹生产主机板,在市场当地组装电脑,但是多数的伙伴却都反对.有时候我会催他:"为什么不 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 赶快做主机板?"他说:"说过好几次了,他们都不赞成."看得出来,他为这件事非常忧虑. 大家不支持,也只好慢慢熬了.因为施振荣曾经允诺,如果公司成长迟缓便要辞职以示负责,1992年,他就真的向董 事会提出辞呈,但是,董事立刻发表联名信来挽留他. 开股东大会的前一天,施振荣显得格外沉默与沉重,为了让他开心一点,我告诉他:"这样吧,如果明天有股东要你下 台,我马上就去买机票,我们去环游世界."看我兴致勃勃的样子,他不禁笑了出来. 后来,我们一起到美国去着手整顿,下飞机之后,他没有像往常一般直奔公司,而是先在饭店里和微软及英特尔的总 裁通电话,告知他们,公司经营团队因为刘英武辞职而改组.然后,便决定开始推行快餐店模式.接下来好几天,他不 断说服美国的同仁接受这个方案,最后,他们才勉强同意试试看,这个模式至此正式展开. 我想,愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者,大概很少见.但是,之后,我们又花了一年的时间来让 这项工作上轨道. 在改成市场当地组装之后,我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题,因为他们原来只负责营销,对组装与采购 都不在行,因此,我们派出一个小组协助各地事业单位.依我的观察,这些员工都很努力,但还是缺乏建立全方位管 理体系的经验,所以成本不免偏高,但施振荣还是很有耐心地让他们去试. 能说这么做不对吗?我想,既然要授权,该付的学费总是要付的. 视富贵名利如浮云施振荣始终就是这样单纯、信任他人,不会称兄道弟、说动听话,只是执著地一直做下去.这样 的个性,在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到. 殷先生和施振荣都具有工程背景,又同为创业者,大概是因为惺惺相惜,殷先生很疼爱这个小学弟.1984年殷先生 投资宏碁之后,对我们也是完全授权与信任.当公司陷入困境时,殷先生身体状况并不是很好,有时开会开到一半就 睡着了,并不是很清楚我们在讨论什么,但到要做决策的时候,他除了支持之外,完全没有别的意见.当时,他的一个 幕僚对宏碁有诸多负面的批评,他听了很生气,不许幕僚说宏碁不好. 经过再造工程之后,宏碁已经重新步入轨道,施振荣也重新找回自信.有时候,他看我在进行改革工作,还会开玩笑 地说:"这哪里是改造,我那个才能叫改造." 多年来,施振荣一直把培养人才当作最重要的事,如今也有了成绩. 像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候,还很年轻、生涩,现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市,主持上千人 的全球经销商会议.林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明,也都领先同业.他们早期参与公司投资,如今也有了一些财 力,但是他们都还是像以前一样朴实. 像欧洲宏碁的吕理达,到现在一张股票都没卖过,他的部属告诉我:"有时候吵归吵,看他对公司向心力这么高,也只 好努力帮他."以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂,有一次有感而发地说:"现在真正体会到,做一个 领导人需要很大的包容力." 看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风,施振荣常说,他很以宏碁的第二代接班人为荣,我认为他很有理由 这么说. 宏碁刚创业的时候,孩子还小,我带他们去公司帮忙发薪水,告诉他们:"宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展,他 们很辛苦,应该把公司交给他们."现在看起来,这样的决定对伙伴与孩子都是对的. 其实,不管是接班、授权、员工入股,还是建立人性本善的文化,都反映了施振荣的个性—看重人性的价值,而看淡 钱财与权力.他曾经说过:"只要看这个世界上那么多财大势大的人,行为乱七八糟,道德还不如普通百姓,就会觉得 追求财势真的没什么价值." 还好施振荣不是这样的人.我们的生活非常简单,他向来对吃穿都不挑剔,有什么就吃什么,衣服都是在打折的时候 买的.有一次,朋友找他去唱卡拉OK,他破例超过11点才回家,看到婆婆还在等他,此后就再也不曾晚归.他很不喜欢 商场上五光十色的交际应酬,因为"实在不觉得有什么意思". 这些年,我也培养了几位接班人,并打算在三五年之后回归家庭,也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活,我 告诉他:"我希望有一天能一起看棒球,边走边吃冰激凌." 但不管如何,眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业,还有很大的改善空间,不管三年五年,只要在工作岗位上,就没 有松懈的本钱. 现在,当公司有杰出表现的时候,施振荣偶尔会笑着问我:"你看我做得怎么样?" "不错!"我毫不犹豫地回答.这是以伙伴身份说的真心话. （本文由林文玲采访整理） 前言第6节缘起挑战的哲学 常有人问起,我的座右铭是什么?大约五六年前,我思索这个问题,写下"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"这几句 话. 我想,无论是人生、社会,乃至于企业的生产线,瓶颈有所突破,就可达到更高的效益,因为许多资源往往都在瓶颈 处被浪费与耗损.但是,所有的瓶颈也都是困难所在,否则,企业早就达到了最高价值的境界了.因此,要突破瓶颈,必 先挑战困难,这是我的一个基本逻辑. 然而,在挑战困难、突破瓶颈时,不免遭遇失败;所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战,便成为挑战困难时必须 具备的重要条件. file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 人生的历程,是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程,因此,除了从失败中学习、不断充实之外,也不得 不讲求策略,在遭遇困难时,或者暂缓,或者绕道前行,因为最终目的是突破,所谓"留得青山在,不怕没柴烧".如果暂 时不能突破,就得耐心等待或先迂回试探.这又是挑战困难必须具备的另一个条件. 宏碁的发展历程,就是不断印证这样的挑战哲学. 虽然,这些想法都是事后归纳,并非创业之初就有如此严密的思考逻辑;但在此之前,有若干的"因",造就日后宏碁 与我的种种发展. 人生因缘第一个"因",是我不喜欢跟附他人的个性. 小时候,我是个内向、不喜欢出风头的人.但是,我的想法总是和别人不太一样,也不喜欢人云亦云,中学的时候,大 家都想考医科,我很不以为然;大学的时候,大家都想到海外发展,我也很不认同,为什么非得当医生或到海外去? 尽管个性有些叛逆,但因为我一直是好学生,所以不能表现出来,不敢做坏事,于是就要找些正规的途径发泄,试着 走出一些不同的路子. 例如,我从学生时代就不认为"中国人是一盘散沙",创业之后,就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业,用实 际行动打破这个刻板印象.而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式,都是因对时下一般企业的 做法不苟同,而另辟发展之道.我也相信,这些做法有助于企业突破成长的瓶颈. 第二个"因",是求学过程中发觉了自己的潜能,使信心不断增强. 念中学的时候,原本我的成绩并不算突出,在同学当中仅仅名列中上.但高二那年,有一次学校公布数理化考试成 绩,我竟然拿下全校第一名.其实我对理科并未特别用功,特别下工夫的文科反而读不好,但由于这个因缘,让我产 生很大的信心,奠定日后往理工方向发展的基础. 考上交通大学之后,因为人文课程并不是理工科系的重点,老师分数打得很松,大家都能拿高分.最后平均下来,我 以第一名毕业,并考进交大的电子工程研究所. 而学生生涯对我日后影响更为深远的,是大学时代社团活动的历练. 我是交大在台复校的第一届学生,当时全校只有七十几个同学,因此就有机会担当"无中生有"的角色,催生许多新 社团.我喜欢摄影和乒乓球,就成立摄影社与乒乓球队,后来还创办棋桥社和排球队.在那个阶段,无论是在人际关 系、领导统御,还是服务团队的技巧方面,都得到初步的磨炼,也使我具备了尝试创新的胆识. 例如,我举办学校首次的摄影展,以及全校研究生乒乓球循环赛,都是当年交大校园里的盛事. 创立宏碁之后,不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑,都是从"无中生有".为了推广新科技产 品,我们不断翻新活动方式,扩大活动层面.由于有学生时代办活动的历练,宏碁日后一再挑战创新,我也从未怯场 过. 挫折中寻找成长契机第三个"因",是就业时期掌握学习与发展的机会,逐渐积累实力. 就业之后,我担任的职务是研发工程师,所从事的工作,成果都较为具体可见.从计算器、电子笔表,到4位的微处理 器发展系统,都是台湾首创,甚至是世界第一.而且,技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强. 在就业初期,我的薪水从未增加,但也因为不计较薪水,所以很容易"被起用",职位从工程师一路升迁到担当决策的 主管,比同侪有较多历练的机会,也积累了较多的经验.更重要的是,因为从事新产品开发,难免遭遇失败,所以我对 挫折也就能够处之泰然. 宏碁创立后,虽然面对的事情、人物、策略大不相同,但从本质来看,只是这些"因"在不断重复循环而已. 人生的历程,可能会在"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"的良性循环里往上发展;但也可能在遭遇挫败时,导入恶 性循环当中—在挫折后失去信心,致使往后更常受挫.事实上,这两个循环是同时并存的,只是较强的循环呈现显 性,较弱的循环是隐性.正面的循环,是通过不断的行动与实践培养出来的,越练越顺、越有信心.负面的循环,则是 源自犹豫观望,不敢出手,越往悲观面看,就越觉得每条路都不可行,便老是在死胡同里打转. 因此,在面临陷入负面循环的危机时,最重要的就是要找出问题的根源,让自己重新导入正面循环. 20年来,宏碁遭遇不少挫折,也付出不少学费,我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人.写这本书的想法,就 是希望与大家分享自己在面临负循环时,如何反复检讨找出解决之道,再次进入正循环的若干经验与心得. 寻找组织竞争力我认为,身为一个领导人,要带动一个企业,必须要借助别人的力量,顺势而为.既然如此,就必定要 先了解别人的想法,并认同别人的期待. 宏碁的核心理念之一,正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后,综合制定的愿景（愿望及远景）—"龙梦成 真",中国人要在国际上扬眉吐气. 因为有这样的期待心情,我们都共同经历了一段"少棒热":家家户户半夜守在电视机旁,观看少年棒球的实况转 播,在中华队获胜之后欢欣流泪,岛内一片欢腾.我相信,正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想,宏碁 才能吸引更多的人才,一起打拼. 但光有理想仍不能使组织有效运作,还必须创造凝聚团队精神的环境."团结力量大"的道理人人都懂,但具备坚强 向心力的企业却并不多见.其中的关键,在于组织成员之间有没有共同的利益. 因此,我们的核心理念之二,就是建立"利益共同体",让大家对公司的成败有切身感,愿意全力以赴. 另一方面,虽然目标相同可以产生较大的力量,但多数人又都希望有自己的独特想法,拥有自己的风格（例如,大多 数的人都讨厌天天穿制服）,因此,企业必须满足成员独立自主的成就感.在这个原则之下,宏碁一方面不断将一贯 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 的企业文化本质灌输给员工;而另一方面,对企业文化的阐释与执行,又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其 特质与差异化,这形成了宏碁第三个核心理念. 但是,组织规模越大、成就感越大,随之而来的风险也越大.如何在扩大规模的同时分散风险?宏碁的第四个核心 理念,是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度,来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的. 发挥团体力量来成就共同目标,我所希望掌握的要领是:既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想,又能 小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥,来得到成就感.这是在非常难以取得平衡,甚至是互相冲突的情形中 找出一个可行的模式. 在以下的章节中,我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景,发展出全球特有的"宏碁模式"的历程,包括化解从属之 间的对立关系、强调"人性本善"的企业文化;改写一贯作业历史的"快餐店模式";打破集权式层级组织,实行分散 式"主从架构";以及摆脱跨国企业的威权管理模式,实施全球性合伙的"全球品牌、结合地缘". 这些经营哲学,都与传统的控制／管理模式背道而驰,但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境,并创造另一 个成长高峰的主要原因. 于是,有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣:为什么宏碁可以这么分散、授权,却不怕失控? 反向思考,突破窠臼循着正向的思考逻辑,分散的确容易导致失控;但反过来想,我们所要追求的理想,必须结合很 多人的力量才能办到,因此,我们就不得不分享,不得不授权.况且,大数多人也都认同分享与授权是正确的,既然如 此,最关键的就应该是努力改进授权的管理能力,而不是光想到失控就停摆了.再换个角度看,为了怕失控,就强把 大家控制在一起,导致公司运作缺乏效率,在市场上无法与对手竞争,到头来公司还不是难以为继? 在我的经验当中,许多事情往往在正向思考中陷入困局时,运用"反向思考"反而可以出现很多活路,而且它也相当 有助于突破人生与事业经营的盲点. 举例而言,目前社会中充斥着汲汲营私的风气,因为按照正向思考,个人的利益必然置于众人利益之前,但如果运用 反向思考,个人利益大可以放在众人利益之后. 众所周知,"人不为己,天诛地灭",这是真实人性的写照.一个人再怎么无私,都还是先替自己设想,因此,如果一个人 没有积极地,甚至是强迫自己先为他人着想的话,他人的利益将被摆在哪里?仔细想想,即使先为别人打算,别人的 重要性真会高过自己吗?恐怕还是自己的利益会重要些,但如果不优先考虑别人,他人的利益却会被完全抹煞. 如果企业主按照正向思考,企业资源配置自然优先照顾自己的利益,然后是股东,最后才考虑顾客与员工.但是,宏 碁运用反向思考,发展出"宏碁一二三"理论,我们照顾利益的优先级,第一是顾客,第二是员工,第三是股东. 企业价值的高低,取决于它对社会贡献的多寡,而企业对社会最大的贡献,是提供高品质产品与服务来满足消费者 的需求;为了提供高品质产品与服务,必然要有高素质的员工,因此企业必须训练人才、照顾员工.如此,公司经营 成功,利润自然回馈给股东.而我的利益,就摆在顾客、员工和股东后面. 这并不是我故作清高、唱高调,我也和所有人一样先为自己设想.诚然,这么一来我的利益可能会被分割,但是反过 来想,如果我不照顾其他人的利益,当大家的利益遭到剥夺后,自然不会再相信我,也就不再产生贡献公司的动 力;或者他们对公司采取恶意报复手段,我未来便不会再有利益.因此,我将个人利益放在众人之后,反而是更有保 障、更细水长流的做法. 在下面的章节里,我愿以自己运用"反向思考"突破经营瓶颈的实例,与读者共同进行研究. 当然在宏碁可行的模式,在其他企业并不一定完全适用.我常说:"'Metoo読snotmystyle"（意即不人云亦云）,我一 直相信,企业应该根据自己的资源与专长,在时空环境的转换中,不断发展出最适合的策略. 宏碁20年,就是这么走过来的. 第一部分走上创业之路第7节就业时期的他山之石 从1981年成立第一家转投资事业单位,到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团,宏碁集团之所以能够快速发 展,在于它强调理念经营,以"人性本善"为主要企业文化;充分授权;更积极推动员工入股制度,与利润分享……这些 与其他传统企业不同的经营思考方向,正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素. 走上创业之路创业并非我原来的志愿.1976年,就在创办宏碁的不久之前,我获选"台湾十大杰出青年",在致辞 时,还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁. 因为当时我是公司负责技术的最高主管,扮演着为技术找资本的角色,对于给投资者信心,并将研发成果商品化的 工作,不但有兴趣,也积累了一些心得. 若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境,我也不会走上创业之路,并转换角色成为搭起 技术与市场的桥梁—企业经营者. 这一切因缘际会,得从就业历程说起. 就业时期的他山之石正向思考:过于重视员工权益,会损害老板的利益. 反向思考:教育员工学会保障自我权益,老板才会有利益. 思考逻辑:员工为了确保自身权益,必然尽力维系公司的生存;为了创造更大的权益,更会积极贡献. 大学时代,我的志愿是担任台湾交通大学校长,因此,我打算念完电子工程研究所之后,继续攻读博士,然后留校任 教. 在那个年代,做生意并不是博士、硕士的工作,他们的出路通常是当教授（没想到,今天面对国际竞争、技术翻 file:///D|/百科资料/书籍/工商管理类/再造宏碁.TXT[2010/11/20 10:16:31] 新,做生意所需要的学问越来越高深）.或者,在海外取得博士、硕士学位的人,可以选择留在海外工作.因为我不 愿意离开台湾,也就理所当然以当学者为目标. 但是,在我大二的时候（1966年）,飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾,于是便到学校招募研究 生,月薪200美元（折合为台币8000元,在当时是相当高的待遇）.那几年,台湾电子工业刚刚起步,仍以外商装配 厂及台日合资的家电厂为主.这也是硕士可以不出岛,而能在台湾产业界就业的开始.1971年,我从研究所毕业 后,便打消攻读博士的念头,准备就业. 当时,我有两个工作机会,一个是设于高雄的飞利浦建元电子;另一个是竹北的环宇电子.这两处都有研究所的师兄 在其中任职,最后我选择了环宇.当时我自认英文不好,不打算在外企工作,而环宇是彰化望族林荣春投资的,与我 有乡亲之缘.这个家族原以纱厂起家,在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下设立半导体装配业,由交大师兄丘再兴 主持.最重要的是,环宇是台湾第一家设置研发部门的公司,我可以将所学应用于研发工作之中. 在此期间,我开发了台湾第一部科学用电子计算器. 在环宇,我并不是第一个开发科学用电子计算器的人,但却是首先将它商品化的人.不同于其他同事的是,我除了设 计电路,让机器会动之外,还有了包装和成本的概念. 我先请工业设计师设计外壳,并找制作招牌的师傅以压克力做出模型,将机器包装起来,再将所有材料的成本做成 报表,这事如今看来平常,但20多年前却属罕见. 当我把这两项非技术工作成果往上呈报后,上级就决定将此开发案商品化,投资批量生产. 但遗憾的是,这个产品并未成功,因为日本进口的键盘质量不稳,按一次键会跳出很多数字,而且台湾产的印刷电路 板又经常短路.我原本希望能改进这项产品,但因为职务调升为半导体装配线的主任,就失去了继续改良它的机会. 从研发部门调到生产线,我从一个研发工程师,变成领导800多人的主管,任务更加复杂,此时公司也开始出现派系 问题.虽然工作环境不如以往单纯,但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁,有问题经常请教现场领班、课长,所以工 作尚能胜任,人际关系也算和谐,而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7000元台币）,所以比老员工们更早晋 升为副经理,负责整个制造部门,借此也积累了更多的管理经验. 虽然当时我毕业不到一年,但已经深刻体会到人际关系要好,不要搞派系,因为斗争只会让自己处于不利的地位. 其次,必须有责任感.我想,没有一个老板在交代部属办事时,会期待部属万事迎刃而解,老板期待的是授权授得安 心,也就是部属会负责任,能尽力而为,有问题主动反映.因为能力不一定可靠,但责任感是可靠的. 荣泰成与败在环宇工作一年零三个月之后,林荣春的三子林森另外投资荣泰电子,邀我一起创业.荣泰的定位是专 业电算机厂商,既自创品牌（品牌名称为Qualitron）,也代工生产.它不但具备自有技术、品牌,而且获利稳定,是 当时最红的公司之一,我们把它塑造成"年轻人的天地",让同仁享有自由挥洒创造的空间. 这样的环境,也是我工作之后努力追寻的;在工作上结合一群志同道合的伙伴,将科技成果贡献给社会,也让每位参 与的成员获得成就感,从而丰富人生. 从事电子事业,我算在行;但从另一角度来看,林森确是我在营销理念方面的老师.至今我仍非常欣赏他的见解,他 认为台湾厂商拼命打通中上游,但对下游的营销,却始终不去投资,如同河流下游淤积,努力生产的产品到处泛 滥,最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）.由于受到林森的影响,宏碁创立时,我就提出"逆向整 合"（