办事处自建渠道的“苦果”

办事处自建渠道的“苦果” 办事处自建渠道的“苦果” 中国营销传播网， 2004-08-16， 作者: 郝星光 　　办事处拾遗补缺 　　在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成，拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问。 　　其中，经销商小李实力较强，但经营多种品牌，什么赚钱卖什么，对K公司忠诚度低。K公司多次找经销商小李他谈话，希望他能够专心于K公司品牌。但小李不愿放弃经营竞争品牌带来的利润,期望通过脚踏几只船，在各个品牌之间捞取好处，使自己的利益最大化。 　　经销商老张经营K品牌的热情度很高，在他的销售区域内，K品牌表现良好，但他是刚踏入这个行业的新手，经验和实力与经销商小李相比，有一定差距，在短期内难以有质的飞跃。 　　了市场和渠道的现状之后，K公司办事处认为，依靠原有经销商难以建设一个高效的渠道。想全力扶植小李壮大，但小李对K品牌的忠诚度低，极易造成渠道的动荡；老张虽然忠诚度高，但是实力弱小，依靠他反而会丧失市场的良机。 　　于是办事处决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建直销渠道，利用公司投入的人员和运输工具开拓N市空白市场。这样直销与经销相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一形成的“渠道依赖症”，加强企业对渠道的掌控力。 　　K公司在N市制定了这样的渠道格局：将小李和老张的空白市场划分出来，由办事处、老张、小李三方进行共同开发。办事处负责的区域由企业自建渠道，采用直销的方式。 　　虽然办事处的直销区域大部分是空白市场，但是凭着办事处业务员丰富的直销经验，对终端良好的服务,迅速填补了市场真空,市场覆盖率和占有率得到明显提升,带动整体市场逐渐火热起来。 　　渠道冲突始料不及 　　但是，K公司自营渠道与经销渠道之间的矛盾也逐渐暴露出来。 　　1．分销冲突 　　办事处的直销模式把渠道最大程度地扁平化，直接面向终端，提高了渠道效率，节约了渠道成本。但是带来了另外一个问题：现有经销商主要是依靠二批网络来实现渠道的深度和广度，而直销的价格和操作模式留出了利润空间，难以以维持渠道的多级层次。二批知道市场上存在直销渠道后，为了避免一批的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直销渠道实际上就动摇了经销渠道赖以生存的分销基础。 　　2．经营冲突 　　经销商老张和小李刚刚脱离坐商的经营模式，但他们只是满足了渠道对终端的基础服务要求。随着K公司对终端掌控要求的变化，直接面向终端势必需要一定的人员和车辆，要求经销商必须加大对市场的投入。考虑到投入和产出的关系，老张和小李犹豫不决。 　　而K公司对办事处人员有一定的补助，车辆也免费使用，直销的成本相对来说要低得多，而且经销商的业务员也不能与办事处训练有素的业务员相提并论。 　　于是，办事处负责的市场一片火热，而经销商老张和小李的市场却起色不大。办事处对经销商的市场开拓能力开始不满。 　　3．利益冲突 　　K公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商的利益关系。随着K公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办事处与经销商的业务员为了提高销量，开始为了边界终端的归属权争吵不休。无论怎么调节，老张和小李总是认为办事处在偏袒自己的业务员。 　　而办事处业务员的收入是底薪加提成，也有提高销量的压力，对老张和小李区域内依然留有一些空白点产生抱怨，认为他们是“占着茅坑不拉屎”。 　　而小李和老张也开始利用区域划分中的盲点，侵占对方的市场终端。先是偷偷摸摸，后来就明目张胆。由于难以分清谁是谁非，办事处也缺乏让经销商心服口服的有效方法，只能出了问题就进行协调处理，像是一个救火队，但是结果总是怨声载道，费力不讨好。 　　4．执行冲突 　　办事处是K公司营销系统的分支机构，也是营销资源的分配机构，具有争取优惠政策的便利条件。因此，办事处很难从实际情况出发，兼顾每一个渠道成员的市场促销，造成在不同的终端，促销行为不一致的现象。 　　另外，办事处对两个经销商的业务理念和能力也不满意，自然而然地向自己倾斜对市场的投入，包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销政策。 　　以上种种，不断地加深经销商和办事处的矛盾，导致办事处无法与经销商沟通，统一的价格和促销难以执行。有一些经销商的业务员为了提高竞争力，直接把促销折算成钱从货款中扣除，在终端之间开始流传一些有关K品牌降价的消息。渠道的利润非但没有增长，反而有所下降。老张和小李也失去了积极性，开始联合起来抵制办事处。 　　渠道崩溃，何以回天？ 　　办事处直销与经销商并存的方法并没有错，并且实行渠道多元化对原有渠道进行改造和提升已成企业渠道建设的必然趋势。但是，这种建立两条或多条的渠道面向同一目标市场的方式，导致了零售终端高度密集和交叉，虽然可以很快提高市场的覆盖率和占有率，但却难以形成统一的利益关系，使渠道关系难以维持，无法避免渠道为争夺顾客而产生的冲突。 　　在K公司办事处的渠道冲突中，我们看到了这样的后果： 　　1．经销商背叛 　　经销商老张和小李整天困扰在与办事处纠纷之中，双方的业务员每天控诉对方违规，经销商对K品牌开始失去信心，甚至开始憎恨起来。于是，竞争对手利用这个弱点进行利益上的拉拢。在衡量了整体局面后，小李和老张毅然放弃K品牌。 　　2．失去终端 　　在整个渠道冲突中，双方的销售人员互相职责对方窜货；价格浮动，让终端对K品牌产生不好的印象；送货不及时、促销不兑现成为催化剂，使终端对K品牌彻底丧失信心。 　　3．渠道体系崩溃 　　经销商小李和老张在极度失望的情况下，宁可押金不要，也要清理库存，低价抛售，使K公司的价格体系、促销政策、网络服务全面崩溃。 　　这种严重后果从经销商区域迅速波及到办事处的区域，办事处开始一筹莫展，原有的办事处主任被紧急召回，新上任的负责人面对这个局面也无力回天。原办事处主任被紧急召回，继任者面对残局无力回天。 　　面对困境，K公司只有走产品多元化之路才能化解危机。现在的危机观察K公司的面临的困境，在目前的这种情况下，K公司只有走产品多元化之路才能化解现在的危机。K公司需要对市场和渠道进行细分，使渠道拥有不同层次的产品，面向不同的消费群体，为渠道多元化提供一个多元化的市场；协调各渠道的分工，区分和定位各细分渠道的功能角色，严格各渠道只在其体系内活动。只有在新建渠道与传统渠道之间进行有效沟通和协同，K公司才能走出现在的困境。 　　原载：《销售与市场》2004年7期 　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：haoxin74@yahoo.com.cn