信息系统项目管理师讲义

<4D6963726F736F667420576F7264202D20435354432DC8FCB5CFCDF8D0A32DCFEEC4BFB9DCC0EDCAA62DB0D7B1B3BEB02D7631322E727466> 信息系统项目管理师教程 第一章 绪论 1.1 什么是项目？ • 项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性 努力。 • 项目的特点 – 独特性 产品、服务或结果 – 临时性 是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短； 2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的; 3. 市场机会稍纵即逝； 4. 项目团队临时性。 – 渐近明细 – 具有不确定性 1.2 什么是项目管理？ • 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实 现项目要求。 1.3 项目管理的过程和九大知识领域 • 项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过 程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领 域 。 • 九大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。 – 4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。 – 4大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。 – 一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。 图1-1 项目管理框架 1.4 项目管理与其他学科的关系 • 项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独 有的。 • 但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有： – 一般的管理知识与经验 – 项目的应用领域知识与经验 • 项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。 图1-2 项目管理需要的专业知识领域 项目管理需要的专门知识领域如下 ： 1.项目管理知识体系 包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展 2.应用领域的知识、标准和规定 对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户 业务的基本知识。 3.项目环境知识 4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能 1.5 项目管理工具和技术 • 项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。 • 一些典型的工具和技术包括 – 项目章程和WBS（范围） – Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chain scheduling 。 – 成本估算和挣值管理（成本）。 1.6 项目管理的发展历程 • 1965：国际项目管理协会（IPMA）成立 ‡ 由IPMA组织认证的项目经理叫IPMP，分A、B、C、D四级 • 1969：美国项目管理学会（PMI）成立 ‡ 由PMI 组织认证的项目经理叫pmp，相当于IPMP-C。 ‡ 1987：PMI开始着手创建PMBOK ‡ 1996: PMBOK 国际标准化组织 (ISO)以该文件为框架 ,制定了ISO1006 标准2000：PMBOK 2000 出版 被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准 （2001. 3） ‡ 2004：PMBOK 2004 发布 • 1965年初华罗庚教授在中国普及推广统筹方法，我们现在通常称为网络计划技 术，是中国推广项目管理方法的开始。 1.7 与项目有关的几个概念 在更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项目组合管 理。只是执行的层面不同。 • 项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目也被认为是 项目，并被进行同样的管理。 • 大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效 益的一组逻辑相关的项目。 • 项目组合是项目、大项目和其它工作的一个集合，将其组合在一起 的目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。 • 项目管理办公室（PMO）是组织的一个单元，在其管搳范围内集中、 协调地管理项目。 1.7 与项目有关的几个概念 • 项目与日常运作 1.7 与项目有关的几个概念 • 项目与组织战略 • 项目是用于实现组织战略的手段，也是用来组织那些因为受企业正常 运作限制而无法解决的活动的手段。 项目管理-概述-知识点 1.项目 2.项目的特性：临时性、独特性、渐进明晰、风险 3.项目的约束条件：范围、时间、成本 • 项目管理知识体系： 5个过程组、9大知识领域 第二章 项目生命周期和组织 2.1 项目管理的系统观念 • 系统方法始于1950年，它是解决复杂问的一种整体分析方 法，包括系统观点、系统分析和系统管理： – 系统观点：是指一整套系统地思考事物的一种哲学方法。在一个特 定环境下，为着某个目标发挥作用的所有因素就组成了系统。 – 系统分析：解决问题的途径 – 系统管理：在改变系统前，统筹考虑业务、技术和组织问题。 2.2 项目阶段和项目生命周期 • 从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项 目生命周期。 • 项目阶段因项目或行业不同而不同，但一些共同的阶段包括： – 概念 – 开发 – 实施 – 收尾 – 支持 图2－1项目生命周期 2.3 产品生命周期 • 产品也有生命周期，它包括项目的生命周期、项目验收后产 品的运行维护期、产品退出运行的消亡期。 • 系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维 护各阶段的框架。 • 典型SDLC阶段包括计划，分析，设计，实施和支持。 SDLC模型举例 • 瀑布模型：由定义清晰的、线性的、系统开发和支持过程的各个阶段组成。 • 螺旋模型：软件的开发是用反复迭代或螺旋型的开发过程，而不是线性过程。 • 增量模型：提供软件开发的模块式增长过程。 • RAD模型：在不牺牲质量的基础上快速开发出系统。 • 原型化模型：用于开发出原型以澄清用户需求。 图2－2 软件开发的瀑布模型 图2－3 软件开发的螺旋模型(Boehm, 1988) 2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别 • 不论项目要生产何种产品，项目生命周期适用于所有项目。 • 由于每个产品的特性不同，其产品生命周期模型可以有很大的不同。 • 大多数大型IT产品是作为一系列项目进行开发的。 为什么要对项目各阶段和项目管理进行评审？ • 项目必须要成功地完成当前阶段，才能继续推进到到下一阶段。 • 项目管理评审（也称作阶段成果或终止点）应当在每个阶段结束时进行，以便评 估项目的进展、完成的百分比和保持与组织目标的一致性。 图2－4 典型信息系统项目的生命周期 2.5 项目的组织结构 • 组织能够影响项目的成败。 • 有三个组织结构 – 职能型 – 项目型 – 矩阵型 图2-5 - 1、职能型组织 图2-5- 2、项目型组织 图2-5- 3、弱矩阵型组织 图2-5 - 4、平衡矩阵型组织 图2-5 - 5、强矩阵型组织 图2-5- 6、复合型组织 表2－1 组织结构对项目的影响 2.6 项目干系人 • 项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关人员。 • 项目干系人包括 – 项目发起者和项目组 – 支持人员 – 客户 – 用户 – 供应商 – 项目的反对者 2.6 项目干系人 • 项目经理必须要拨出专门的时间确定、理解和管理与项目干系人的关 系。 • 高级管理人员是非常重要的项目干系人。 2.7 高级管理层的承诺 • 若干研究表明高层管理承诺是项目成功的关键因素。 • 高级管理层有助于保证项目经理得到充分的资源，及时得到对项目特 殊要求的批准，得到整个组织的合作，并学习如何成为更好的领导者。 对组织各种标准的要求 • 标准和指导方针可提高项目经理的工作效率 • 高级管理层可鼓励： – 使用项目管理标准报表和软件 – 制定和使用写作指南来编制项目计划或提供状态信息 – 建立项目管理办公室或项目管理中心 第三章 项目管理过程 3.1 项目管理过程组 • 项目管理可被视为一系列的关联过程 • 项目管理过程组包括 – 启动 – 计划 – 执行 – 控制 – 收尾 各阶段的交互作用 某一阶段中各过程的交叉 典型的资源投入随时间的变化图 项目干系人随着时间的继续对项目的影响 项目过程组各过程之间的关系 图2-7：项目边界 项目启动过程组 项目计划过程组 项目执行过程组 项目监督与控制 过程组 项目收尾过程组 项目启动阶段 • 明确项目的环境和约束 • 明确项目的目标与范围界定 • 对候选项目进行可行性分析 • 选定项目 3.2.1 项目的来源 • 公开发行出版的招标信息 • 国家、部门、地区的《规划》、《指南》 • 企业的战略规划 • 对竞争对手产品的分析 • 客户的反馈 • 相关或联盟企业的要求 • 企业外部人的建议 3.2.2 项目的可行性分析 • 技术可行性 • 成本可行性 • 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、 营业许可、著作权等方面规章制度。 • 进度安排可行性 – 其一，所设定的项目进度是否合理可行 ? – 其二，是否存在关键时间指标。〈如夏季旅游〉 • 运营可行性 – 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 • 其他方面可行性 项目的招投标 项目的立项 • 项目的立项是正式认可一个新项目开始。 • 项目立项的核心是要公司的管理机构认可项目的确立。被认可的原则 是项目必须与公司短期或者长期的战略目标相一致。 • 在立项过程中，可行性研究首先解决了什么项目可以做，至于到 底做哪个项目，则还要对项目进行筛选。 • 对于较复杂的项目而言，项目的鳞选要用到工程技术经济学、运筹学 等领域的相关知识和技术，就一般项目而言，专家判断或决策者主观 分析较为普遍。 3.2.3 目标制定的 SMART 原则 • S （Specific results)：即规定一个具体的目标 • M (Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 • A（accepted )： 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 • R（relevant ）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关 的 • T （time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 3.2.4 项目立项结束的标志 • 项目章程(Project Charter)的编制 – 项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的 产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合 同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 • 项目经理的任命 – 项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段或售前阶 段。 3.2.5 项目计划阶段 • 界定项目目标并分解为一系列的活动 • 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 • 对各个活动花费的时间和费用进行估算， 据此制定进度计划和费用计划 • 制定项目团队的组织结构和沟通计划 • 制定项目的质量保证计划 • 制定项目的风险管理计划 • …… • 制定项目整体管理计划 3.2.6 执行阶段和项目监控 • 组织、实施项目。 • 跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。 • 将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。 • 对项目的偏差和变更进行控制。 3.2.7 收尾阶段 • 对项目产生的结果进行计量并评价，总结经验教训 • 将项目结果移交给用户 • 安置项目人员 3.2.8 项目的移交与总结 • 项目移交的效率会影响客户对最终产品的态度，移交过程组织良好，顺利友好地 完成移交将消除客户可能对产品产生的许多顾虑。 • 项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否 达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验 教训。 表3－1 项目过程组，项目活动和知识域的关系 项目生命周期与过程-知识点-小结 第二章和第三章 项目管理的环境和过程-练习题 3-2.在项目生命周期哪一阶段，项目的不确定性最大？ A. 项目执行 B. 项目计划 C. 项目收尾 D. 项目启动 3-3.对于大多数的产业, 项目费用大多发生在项目生命期中的哪一阶 段? A. 启动阶段 B. 计划阶段 C. 执行阶段 D. 结束阶段 3-4.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使项目损失最小？ A. 项目启动 B. 项目计划 C. 项目执行 D. 项目收尾 3-5.下列哪项不是项目生命期的一个过程： A．计划（Planning） B．启动（Initiating） C．收尾（Closing） D．项目可行性研究（Project feasibility study） 3-6.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效? A．矩阵型 B．项目型 C．职能型 D．任何组织结构 第五章 项目整体管理 什么是项目整体管理？ • 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目 管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，哪些预期的潜在问题 上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作 使项目整体上取得一个好的结果。 • 项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程，以 确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功完成项 目。 项目整体管理 项目整体管理的过程包括： 1、制定项目章程。 2、制定项目范围说明书（初步）。 3、制定项目管理计划。 4、指导和管理项目执行。 5、监督和控制项目工作。 6、整体变更控制。 7、项目收尾。 图5.1 项目整体管理概览 5.1 项目章程的制定 5.1-1 项目选择的方法 ‹效益度量方法--比较法、评分模型、效益贡献，或经济模型 ‹有约束条件的最优化方法--数学模型、用线性的、非线性的、动 态的、完整的及混合目标项目规则系统（决策模型） ⎯常用工具：决策树、层次分析法等 5.1-2 效益贡献方法之一：投资回收率ROI • 投入与收益以现值计算。 • 投资回收率ROI为获得的净收益与项目总投资之比。 • ROI= (总收益-总支出)/总支出*100% • 一般地，多个侯选项目中投资回收率ROI最高的那一个被立项的可能性最大。 5.1-3 效益贡献方法之二： 内部收益率法 5.1-4 项目章程 • 项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目的目标和管 理人员的文件。 • 主要项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需 求和目的上已经达成一致。 项目章程举例 项目章程举例（续） 5.2 制订范围说明书（初步） • 编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。 • 范围说明书是主要项目干系人，尤其是甲乙双方对项目范围达成共同 理解并进行确认文档。 范围说明书包括：(1) • 项目依据—Project justification – 说明启动项目的业务需求；它是未来进行各种利弊权衡的基础 • 项目产品—Project Product ：产品描述的概要 • 项目可交付成果清单— Project deliverables – 将项目产品从总体上分解为一系列可单独移交的子产品。将这一清 单上的可移交项的全部并且满意地交付，就标志着项目完工。 范围说明书包括：(2) • 项目目标— Project objectives 项目目标包括成果性目标和约束性目标。 成果性目标就是项目所能交付的成果或服务，而约束性目标指应 在“项目的传统三约束”下交付产品、服务或成果。 – 是用于衡量项目是否成功的经量化的标准，它至少包括：成本目标； 进度目标；质量目标 – 没有经量化的目标意味着高风险 – 量化标准（属性；单位；数值） – 项目目标应该SMART。 • 产品接受标准 制订项目范围说明书（初步）的过程 5.3 项目管理计划的制定 • 项目整体管理计划是用来协调其它所有项目分计划的文档。 • 其主要作用是指导项目的实施、监督和控制 。 • 项目的实施应当用项目管理计划基准来衡量。 • 项目管理计划有助于项目经理领导他们的项目组及评估目前的进展。 项目管理计划的特性 • 项目管理计划同项目一样要有一个专用的名称。 • 项目管理计划要具有动态性。 • 项目管理计划要具有灵活性。 • 项目管理计划应随着变更而调整。 • 项目管理计划首先要指导项目的实施。 项目管理计划的共同点 • 包括项目的整体介绍。 • 包括项目的组织描述。 • 包括项目所需的管理程序和技术程序。 • 包括所需要完成的任务、时间进度和预算等。 表5-1 软件项目管理计划（SPMP）的简要例子 项目管理计划的内容 5.4 指导和管理项目的执行 • 指导和管理项目的执行包括管理和运行项目计划中所规定的工作。 • 通常大部分时间和项目预算都用在项目执行阶段。 • 项目的应用领域或项目本身直接影响项目的执行，因为项目的产品是 在项目执行期生产出来的，所以项目的应用领域直接影响了项目的执 行。 指导和管理项目的执行 执行项目需要多种技能 • 一般的管理技能如领导能力，沟通能力和政治技巧都是必需 的。 • 能够有效运用产品技能和知识。 • 能够运用专门的工具和方法。 项目执行过程中的工具和方法 • 工作授权系统：是用来确保合格人员在正确的时间，按正确的顺序进 行工作的方法。 • 状态审查会议：用来交流项目信息的定期会议。 • 项目管理信息系统：为管理项目设计的专用软件。 5.5 监督和控制项目工作 • 执行监督和控制项目过程是用来监督项目启动、计划、执行和收尾； 采取纠正和预防措施控制项目绩效。 • 监督和控制项目过程包括了收集、测量和发布绩效信息，以及评估会 影响过程改进的度量项和趋势。 5.5 监督和控制项目 5.6 综合变更控制 • 综合变更控制是指在整个项目生命周期过程对变更的识别、评价和管 理等工作。（PMBOK先后称此过程为“全面变更控制”、整体变更控 制）。 • 综合变更控制三个主要目标是： – 影响促使变更形成的因素以确保变更对项目来说是有利的。 – 确保变更的发生。 – 在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理。 综合变更控制 图5-2. 变更控制过程 需求变更申请书的参考格式 IT项目变更控制 • 早期观点：项目组应当严格按计划的时间和预算完成项目。 • 问题：干系人通常不能预先就项目的实际范围达成共识，对 时间和成本估计也是不精确的。 • 现代观点：项目管理是进行不断的沟通和协商过程。 • 解决方法：变更通常会给项目带来好处，项目组应为变更制 定计划。 变更控制系统 • 变更控制系统是一个正式的、文档化的过程，用来描述项目 文档是在何时、又是怎样发生变更的。 • 变更控制系统反映了被授权作出变更的相应人员和如何进行 变更的。 • 变更控制系统通常包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和 变更信息的沟通过程。 变更控制委员会（CCBs) • 变更控制委员会是负责项目变更审批的团体。 • 变更控制委员会的主要职能是为准备提交的变更请求提供指 南，对变更请求作出评估，并管理经批准的变更的实施过程。 • 变更控制委员会可以吸纳主要的项目干系人。 及时变更 • 一些变更控制委员会不经常开会，所以对提交的变更 请求的决策也许要花很长时间。 • 一些机构对时间性强的变更预备了对策： – “ 48 小时政策” 允许项目组成员作决定，上级领导只有48小时 的时间来修改决定。 – 尽可能的限制变更，但要将变更给每个人。 配置管理 • 配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。 • 配置管理主要是进行技术上的管理，对产品的功能和设计特 征进行确认和控制。 • 配置管理专家的主要工作就是确认和用文档记录项目产品的 功能特征和结构特征，对这些特征可能的变更进行控制、记 录和总结报告，并对产品进行审查以考察其与要求的一致性。 管理整体变更控制的建议 • 将项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程。 • 为变更制定计划。 • 建立一套正式的变更控制系统，包括项目变更委员会（CCB)。 • 运用配置管理。 • 制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策 • 通过书面和口头执行效绩报告确定和管理变更。 • 利用项目管理软件和其它软件协助进行变更管理和沟通 5.7 项目收尾 • 项目收尾过程涉及项目管理计划的项目收尾部分的执行。这个过程包 括完成所有项目过程组中的所有活动以正式关闭项目或阶段；恰当地 移交已完成或已取消的项目和阶段。 5.7 项目收尾 整体管理-知识点-小结 1.什么是项目整体管理？ 2.项目的选择方法：收益测量法、约束优化法 第五章 整体管理 ¨C 练习题 5-1.事关项目未来成败的重要决策，要由项目业主决定。为了帮助业主 作出明智决策，项目经理应该： A. 隐瞒可能会让项目团队或高层管理难堪的信息 B. 准备图表 C. 使用仅表明本周信息的进度图表 D. 定期地提供准确完整及时的数据资料 5-2.下列事项是项目整体管理的一部分，除了： A. 项目计划执行 B. 项目计划编制 C. 进度控制 D. 整体变更控制 5-3. 获得客户满意的一个关键活动是定义： A．业务流程 B．客户需求 C．产品规格说明书 D．控制变更流程 5-4.下列内容哪一项不是在项目选择时测算收益的办法？ A、收益--成本比 B、投资回报期 C、同位比较 D、多目标编程 第六章 项目范围管理 产品范围与项目范围 在项目背景下，范围这个术语可指： • 产品范围 — 表示产品、服务或成果的特征和功能。 产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特 征和具体的功能情况等。 • 项目范围 — 为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工 作。 什么是项目范围管理？ • 为了确保项目成功，项目范围管理包括确保 “完成项目所需的全部 工作，但又只包括必须完成的工作” 的各个过程。 • 项目组和项目干系人应对作为项目结果的项目产品或服务以及生产 这些产品或服务所需的过程要达成共识。 项目范围管理的5个过程 项目范围管理过程 6.1 范围计划编制 • 范围管理计划是一个计划工具，是项目管理团队制订详细的范围说明 书、定义项目范围、编制工作分解结构（WBS）、验证和控制范围的 指导方针。 6.1 范围计划编制 范围管理计划 范围管理计划就项目管理团队如何管理项目范围提供指导。范围管理计 划的组成部分包括: • 基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。 • 从详细的项目范围说明书创建WBS的过程。 • 详细说明已完成项目的可交付物是如何得到正式的确认和认可，以及 获得与之相伴的WBS的过程。 • 一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程。 这个过程直接与综合变更控制相关联。 6.2 范围定义 • 范围定义要做的工作就是在初步项目范围说明书中已记录的主要可交付物、假设和约束 条件的基础上准备详细的项目范围说明书。 • 范围说明书是对项目范围达成共同理解并进行确认的文档，它包括： • 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。 项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主 要目标，使团队能进行更详细的计划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否 为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。详细的范围说明书直 接或以引用其他文档的方式包括以下内容： • 项目的目标 这些目标包括衡量项目成功的可量化标准。 • 产品范围描述 这一节描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。 • 项目边界 边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么。 • 项目的可交付物 • 产品验收标准 产品验收标准确定了验收已完成产品的过程和标准。 • 项目的约束条件 • 项目的假定 • 初始的项目组织 确定团队成员和项目干系人。项目组织也被记录于文档。 • 初始被定义的风险 包含已知的风险。 • 进度里程碑 • 量级成本估算 • 项目配置管理需求 描述了为项目实现的配置管理和变更控制的水平。 • 已批准的请求 6.2 范围定义 6.3 创建工作分解结构WBS • 制订完项目详细范围说明书后，下一步工作就是要进一步明 确项目工作任务，将之分解为易于管理的单位。 • 好的WBS可以做到: – 有助于提高时间、成本和资源估计的准确性 – 为项目执行效绩评测和项目控制提供一个基准 – 有助于清楚地沟通工作职责 6.3 创建工作分解结构 • 工作分解结构（WBS）是一种将复杂任务分解为简单任务的方法； – 将项目分解为可管理的活动； – 作为项目计划和跟踪的基础； • 工作分解结构（WBS）是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组 织并定义了整个项目范围。 • 工作分解结构(WBS)是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目 所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。 • 工作分解结构(WBS)是项目管理的基础文件，因为它是计划和管理项 目的进度、成本和变更的基础。 产品结构 • 产品结构 – 描述产品组成的结构，例如软件的产品结构如下： „ 子系统1 ‡ 模块1.1 ‡ 模块1.2 „ 子系统2 ‡ 模块2.1 ‡ 模块2.2 6.3创建工作分解结构 图6-1. 按产品进行组织的企业内部网项目的WBS示例 图6-2. 围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS 表6-1. 用表示的企业内部网的WBS 图6-3. 用Project 2003 生成的企业内部网项目的WBS和甘特图 图6-4. 基于项目管理过程的企业内部网的WBS和甘特图 制定WBS的方法 • 使用指导方针：一些机构，如美国国防部（ DOD ）为准备WBS 提供的指导方针。 • 类比法：参考类似项目的WBS会很有用的。 • 由上至下法：从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下 一级的多个子项。 • 由下至上法：从一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体 任务，然后再将各项具体任务进行整合。 • 按过程或产品构成来分解WBS。 制定WBS的基本原则 1. 在WBS中，一个工作任务单元只能出现在一个地方 2. 一个WBS任务的工作内容是其下一级各项工作的总和。 3. 即使WBS中某一项目工作要有许多人来做， 也应只有一人对该项工作负责。 4. WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应当服务于项目组，可行的 话，再考虑别的什么目的。 5. 项目组成员要参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。 6.每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目包括与不包括的工作范围。 7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一 定的灵活性以适应无法避免的变更需求。 • 是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程， 接受的形式之一为验收。范围核实需要审查可交付成果和工作结果， 以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。 • 如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。 • 范围核实（主要关心对工作结果的“接受” ）不同于质量控制（主 要关心工作结果的“正确性”）。 • 内容包括： (a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可； (b)确定范围变更已经发生； (c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。 ƒ 应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本 控制、质量控制等 。 .1 范围变更控制系统 控制范围蔓延问题的建议 1）促进用户参与的建议 • 使用户易于获得项目有关信息 如项目章程、范围说明书、工作分解结构等 • 让用户参与项目组织 • 举行例会，用户在例会上签收阶段性成果 • 让用户与开发人员相处，易于沟通 2）减少不完整的、易变的要求和说明 • 制定并遵循一个需求管理程序。 • 使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户 的要求。 合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项 目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。 • 保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。 • 进行足够的测试。 • 评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。 范围管理-过程知识点-小结 1.编制范围管理计划 第六章 范围管理-练习题 6-1. 今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项 目经理辞职离开。为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变 更请求与以下哪个项目文件进行比较； A.项目范围说明书 B.工作分解结构 C.项目管理计划 D.项目范围管理计划 6-2.工作分解结构对于目标控制和评估是一个极好的工具。 下列哪一 项一般不会通过工作分解结构WBS来获得有效确认? A. 时间，进度和成本 B. 管理协调和组织安排 C. 风险的影响 D. 工作的质量 6-3.准确地分解项目的工作分解结构将会: A. 提高对成本和工期估算的准确性 B. 减少对项目基准计划的需要 C. 降低项目交付物被正式接受的最低要求 D. 导致项目变更请求的增加 6-4.在项目作出重要变更时，重要的是要有一个正式的变更过程和一个 负责批准或拒绝变更要求的： A. 项目干系人 B. 变更控制委员会 C. 领域专家 D. 项目经理 6-5.项目章程和范围说明书是为了便于 对于项目目标、交付物和 商业利益达成共识。 A. 项目经理和业主 B. 项目团队计划小组 C. 项目业主和项目支持者 D. 项目干系人 6-6.范围计划编制的一个重要部份是: 对于怎样识别和分类范围变更, 需要提供一个清楚的描述。这信息应该被包含于: A. 合同的工作分解结构WBS B. 项目绩效报告 C. 项目计划 D. 范围管理计划 6-7. 工作包是： A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作 C．属于报告中的需求层次 D．可以分配到多于一个组织单元的工作 6-8.项目范围变更是指： A、在双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围 B、修改所有项目基线 C、需要调整成本，完工时间，质量和其他项目目标 D、会吸取一个教训 6-9.范围变更控制系统是 A、用以确定正式修改项目文件所必须遵循的步骤的正式存档程序 B、一个用于在技术与管理方面监督指导有关报告内容，以及控制变 更的确定与记录工作并确保其符合要求的存档程序 C、一套用于对项目范围做出变更的程序，包括记录工作，跟踪系统 以及授权变更所需的认可 D、可强制用于各项目工作以确保项目范围管理计划在未经事先审查 与签字的情况下不得做出变更。 6-10. 下列关于工作分解结构（WBS）的描述哪个是错误的？ A.WBS是采用结构化的方式，而得到如何去实现项目目标的总体概念 B.WBS是管理项目进度、成本、变更的基础 C.没有包含在WBS中的工作是不应该做的 D.由项目经理进行WBS的创建和审查 6-11. 范围确认应该在何时进行？ A．项目结束时 B．项目开始时 C．在项目的每个阶段结束时和项目结束时 D．规划时进行一次 第七章 项目时间管理 • 什么是项目时间管理？ 项目时间管理是指确保项目准时完成所需的过程。 项目时间管理过程 项目时间管理流程图 7.1 活动定义 • 项目进度计划来源于启动项目的基本文件。 – 范围说明书中说明了项目开始日期、结束日期和预算信息。 – 范围说明书和WBS有助于定义将要做的工作。 • 活动来自于WBS的工作包。 7.2 活动排序 • 活动排序审查活动并确定活动之间的依赖关系。这些关系分 为： – 强制依赖关系：是工作固有的特性，也可称为硬逻辑关系。 – 自由依赖关系：由项目团队来定义，也可称为软逻辑关系。 – 外部依赖关系：涉及项目和非项目活动之间的关系。 • 为了进行关键路径分析，必须确定活动之间依赖关系。 项目网络图 • 项目网络图是显示活动顺序的首选技术。 • 项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。 图7-1. 某项目的双代号网络图法（AOA)示例 箭线图法（ADM） • 箭线图法（ADM）也称作双代号网络图法(AOA）。 • 箭线图法用箭头表示活动。 • 结点或圆圈是活动的起始与结束。 • 箭线图法只能表明结束→起始的依赖关系。 • 虚活动，它不消耗时间和资源。在网络图中由一个虚箭线表示。借助 虚活动，可以更清楚地表达活动之间的关系。 画AOA图的步骤 1. 找出所有从节点1开始的活动。画出它们结束的节点，并在节点1和 它们的每一个结束节点之间画一条箭线。在相应的箭线的上方标出活 动的字母代号（或者名称）以及历时估算。 2.继续从左向右绘制网络图。寻找分叉点和交汇点。分叉点是后面有两 个或者更多个活动的节点。交汇点是前面有两个或者更多个活动的节 点。 3. 继续绘制网络图，直到图中包括了所有活动及其依赖关系。 4. 一般的做法是，双代号网络图中所有箭头应指向右方，不应有箭线 交叉。 前导图法(PDM） • 前导图法（PDM）是一种用方框表示活动的网络图绘制技术。 • 箭线表示活动间关系。 • 前导图法在项目管理软件有着更广泛的应用。 • 前导图法能更好地表示各种类型的依赖关系。 图7-2. 任务依赖关系类型 图7-3. 采用(PDM)绘制的某项目的网络图示例 7.3 活动资源估算 活动资源估算包括： 决定需要什么资源（人力，设备，原料）、每一样资源应该用多 少、以及何时使用资源来有效地执行项目活动。 活动资源估算必须和成本估算相结合。 7.3 活动资源估算 7.4 活动历时估算 • 活动定义、活动排序和活动资源估算后，项目时间管理的下一个过程 是估算活动历时。 • 活动历时是指活动所消耗的实际时间。 • 负责具体工作的人协助进行评估，也要请专家对评估评议。 7.5 制定进度计划 • 利用前面的所有时间管理过程的结果来确定项目及其活动的开始日 期与完成日期，这就是进度计划的要完成的工作。 • 制定进度计划的最终目标是建立一个符合实际的项目进度计划，为监 控项目的时间进展情况提供一个基础。 • 甘特图、PERT分析、关键路径分析和确定关键链是制定进度计划的重 要的工具和技术。 制定进度计划：输入 1、项目范围说明书 项目范围说明书包括一些假设和约束条件，这些假设和约束条件将影响项目进度的制订。 2、项目进度网络图 3、活动历时估算 4、活动资源要求 5、资源可用性 6、风险记录 风险对于时间估计有着重要的影响。 7、活动清单属性 8、资源日历 项目日历将直接影响到所有的资源。项目和资源日历表明了可以工作的时段，项目日历影响所有的资源， 资源日历影响特定的资源库或个人。 9、约束条件 由于竞争的存在或者客户的要求，有些工作必须在规定的日期之前完成，这就是强制日期约束。 进度计划编制：工具和技术 ① 关键路径法（CPM） • 关键路径法（CPM）是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技 术。 • 一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。 • 关键路径是网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或者时差。 确定关键路径 • 确定关键路径的第一步是画一个好的网络图。 • 估计网络图中每条通路上的每个活动的历时。 • 其中最长的路径就是关键路径。 确定关键路径举例 • 试着确定下面项目网络图的关键路径（假定所有的时间以天 为单位）： 图7-7. 确定项目的关键路径 关键路径的其它信息 • 如果关键路径的中的一个活动延迟了，就要采取正确地措施 来处理，否则整个项目进度计划将被延迟。 • 常使人迷惑的地方： – 关键路径并不包括所有重要的活动，它只是考虑时间 问题。 – 如果有两个或两个以上的路径长度一样，就可能有多个关键路径。 – 关键路径可随项目的进展而改变。 利用关键路径分析平衡进度计划 • 了解关键路径有助于平衡进度计划。 • 自由浮动时间或自由时差是指一项活动在不耽误直接后继活动最早 开始日期的情况下，可以拖延的时间长度。 • 总浮动时间或总时差是是指在不耽误项目计划完成日期的条件下，一 项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间长度。 表7-1. 项目的自由浮动时间和总浮动时间 制定进度计划：工具和技术之2 ② 缩短项目进度的技术 缩短项目进度的技术，就是寻找在不改变项目范围的条件下缩短 项目进度的途经，是为了缩短项目工期的一种具体技术，包括以下方 法： • 赶工：是一种以达到以最低的增加成本进行最大限度的进度压缩为目 的技术。 – 通过分配更多的资源和变更其范围来缩短关键路径获得的历时。 – 利用优质高效资源。 • 快速跟进：并行或重叠执行任务。 制定进度计划：工具和技术之3、4 资源负荷和平衡 • 资源负荷是指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。 • 资源直方图表示了资源负荷。 • 超负荷指在特定时间的分配给某项工作的资源超过它可用的资源。 制定进度计划：工具和技术之5 ⑤ 确定关键链 • 确定关键链的方法是运用约束理论(TOC)保证在项目预订完成日期前 完成项目的技术。 • 制定关键链是制定进度的一种方法，当制定项目进度计划时，此方法 不仅考虑了有限的资源，也为保证项目按时完成期留有余地。 • 用关键链确定进度认为资源不是多任务化的，因为这样往往会拖延任 务的完成时间并增加总历时。 制定进度计划：工具和技术之6、7、8、9 6、项目管理软件 7、编码结构 8、所采用的日历 9、超前和滞后 制定进度计划：工具和技术之10 ⑩ 计划评审技术(PERT) • PERT是一种网络分析技术，当具体活动历时估算存在很大的不确定性 时，用该技术来估计项目历时。 • PERT根据对乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计，采用概率时间 进行项目历时估计。 PERT公式和例子 • PERT加权平均：＝（乐观时间＋4×最可能时间＋悲观时间）/6 • 例子： PERT加权平均=（8个工作日＋4×10个工作日＋24个工作日）/6＝ 12个工作日 其中 8＝乐观时间，10＝最可能时间，24＝悲观时间 制定进度计划：输出之1 1、项目进度计划 项目进度计划至少包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日 期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示。常用表示形式为：带日期信 息的项目网络图、甘特图、里程碑图。 ① 甘特图 • 甘特图通过日历形式列出项目活动以及相应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 • 甘特图中的符号： – 黑钻石状的符号：代表里程碑，即具有零历时重要事件。 – 粗黑横道：总括任务 – 水平浅灰横道：任务 – 箭线：任务间的依赖关系 图7-4. 某项目的甘特图 图7-5 软件投放市场项目的甘特图 图7-6. 跟踪Gantt图举例 制定进度计划：输出之2、3、4 2、进度计划的详细依据 项目进度计划的详细依据至少包括所有设定的假设和约束条件。 3、进度管理计划（更新） 进度管理计划说明了进度中何种程度的变化需要进行管理。 4、资源需求（更新） 7.6 进度控制 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进 行控制，使项目能够按时完成。 有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期 地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。 进度控制的内容包括：确定当前进度的状况；对造成进度变 化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；确定进度 是否已发生变化；在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管 理。 7.6 进度控制：输入 １. 项目进度计划 批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综合计划 的一部分。它提供了度量和报告进度绩效的基础。 2. 绩效报告 绩效报告提供了有关进度绩效的信息。例如，哪些活动如期完成了，哪些 活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队那些将来值得注意的问题。 3. 已批准的变更需求 只有批准的变更需求可以通过变更控制系统被预先提交，用于更新项目进 度计划。 4. 进度管理计划 进度控制：工具和技术 1、进展报告 进展报告包含项目实际开始日期、完成日期以及未完成活动的剩余时间等。如果采用挣值 分析，这样正在进展中的活动的完成百分比也将包括在内。 2、进度变更控制系统 进度变更控制系统定义了改变项目进度计划应遵循的过程。该系统包括书面工作、跟踪系 统以及批准变更所必要的授权级别。 进度变更控制是整个变更控制系统的一部分。 3、绩效测量 绩效测量技术可用来评估实际与计划时间进度间偏差的大小。进度控制的一个重要部分是 决定是否对进度的偏差采取纠正措施。 4、项目管理软件 项目管理软件可以跟踪计划与实际进度差别，并且能预测进度变化的影响。这些都使项目 管理软件成为进度控制的一个有效的工具。 5、偏差分析 在进度监控过程中进行偏差分析，这是进度控制的一个关键部分。把计划日期和实际日期 加以对比，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。 6、计划比较甘特图 进度控制：输出 1、进度计划（更新） 进度计划更新是指根据进度执行情况对计划进行调整。当有重大变化时， 必须把计划更新结果通知项目干系人。进度更新有时需要对项目的其它计划进行 调整。 2、变更需求 对进度偏差的分析、对进展报告以及绩效测量结果的评审均可以导致项目 进度计划中的变更请求。 3、建议的纠正措施 纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间而 采取的特殊措施。 4、取得的教训 时间管理-知识点-小结 8. 进度压缩：快速跟进、赶工 第七章 时间管理-练习题 7-1.你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完 工前必须购买到厨房设备。在这个例子里，这种关系属于： A.开始--结束 B. 结束¡ª开始 C.开始¡ª开始 D. 结束--结束 7-2.为了实现有效的进度表控制，你的项目小组必须对任何可能造成未 来的问题的事情保持警觉。为了实现这个目的，小组应该： A.参阅绩效报告 B.排除任何项目变更 C.不断修正进度表管理计划 D.评估项目进展 7-3.项目进度网络图是 过程的一个结果， 是对 过程的一项关键的输入。 A. 活动定义, 活动历时估算 B. 活动排序,进度计划制定 C. 活动定义,进度计划制定 D. 活动排序,活动历时估算 7-4.在非关键路线上的两件工作之间的开始--开始关系中，项目团队认 为: 在前置工作开始之后, 后置工作的开始时间要被延迟3天。这种 延迟被称为 A. 时差 B. 自由时差 C. 水平时差 D. 滞后 7-5.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或 时间的逻辑关系。表示这种关系可借助于: A. 关键路线活动 B. 非关键路线活动 C. 有闲时间活动 D. 虚活动 7-6.在箭线图示法(ADM) 中 ，位于两个事件之间的图形要素表示: A. 一项活动 B. 一个关键路线节点 C. 时差里程碑 D. 计时位置 7-7.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 ¡°赶工¡±， 预期会有附加的成 本。 为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: A. 所有的活动 B. 只是那些具有最长的持续时间的活动 C. 那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动. D. 那些风险度最大的活动 7-8.快速跟踪的意思的 A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期 B、通过对各种逻辑关系再行确定来缩短项目周期 C、使用最好的资源尽快完成工作 D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦 7-9.在一个项目决定赶工时，项目经理首先应计算： A、每项关键工作投入的成本和时间的比率 B、项目关键路径新增资源的成本 C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间 D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算 7-10.项目进度执行的评估和报告的依据是 A、进度的基线 B、项目进度修改的次数 C、工作计划与事实的区别 D、技术基线 7-11.里程碑最好被描述成 A、相关工作和事件的联合 B、通常使用的表示工作或事件的两条或多条线或箭头的交叉 C、项目中表示报告要求的或重要工作完成的可以辨别的点 D、需要资源和时间投入才得以完成的具体的项目任务 第八章 项目成本管理 基本概念 • 会计人员通常定义： – 成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。 • 通俗定义： – 成本是为了获得商品或服务而付出的货币量。 • 项目成本：指项目全过程所耗用的各种费用总和。 • 成本通常以货币为单位衡量，例如人民币、美元。 • 可变成本： •随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。 • 固定成本： •不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费等。 • 直接成本： •直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。 • 间接成本： •一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等，项目经 理很难控制这类成本。 • 无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。 • 有形成本：能够容易用货币衡量的那些价值。 • 沉没成本： •在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。 • 机会成本： •如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。 项目成本管理过程 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的各个过程，有 如下三个过程： • 成本估计：对完成项目各活动所需的资源成本进行的估算，得到完 成项目所需总成本的一个估算值。 • 成本预算：将总的成本估算值分配到各单项活动中，以建立一个衡 量绩效的基准计划。 • 成本控制：控制项目预算变化的过程。 成本管理流程图 8.1 成本估算 • 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本 做出近似的估算，得到一个完成项目的一个总的估计值。 表8-1. 成本估算类型 成本估算工具和技术 • 成本估算的3个基本工具和技术： – 类比估算法：使用以前的、相似项目的实际成本为目前项目成本估 算的根据。 – 自下向上：估算单个工作项，然后汇总得到成本的整体估算。 – 参数模型：在数学模型中应用项目特征估算成本。 8.2 成本预算 • 成本预算设计将项目成本估算分配给每个活动，提供一个成本基准 线。 8.3 成本控制 • 项目成本控制包括： – 监控成本执行绩效 – 确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更。 – 通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更。 • 挣值分析是成本控制的一个重要工具 挣值管理（EVM） • 挣值管理（EVM）是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围、时间和 成本数据。 • 给定基线（最初计划加允许的变更），就可确定在多大程度上满足了 项目目标。 • 使用挣值管理（EVM）时必须定期输入实际信息。图8-4给出了收集信 息所用的格式。 图8-1. 商业系统更新项目的成本控制输入格式 挣值管理术语 • 计划值（PV）：正式名称为计划工作预算成本，也叫做预算。 • 实际成本(AC):正式名称为已完成工作实际成本（ACWP)，是在给定时 间内，完成一项活动所发生的直接成本和间接成本总和。 • 挣值（EV):正式名称为已完成工作预算成本（BCWP），是实际完成工 作的百分比乘以计划 成本。 表8-2. 挣值公式 挣值术语 • BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算） [全部预算成本，即完成整个项目的预算成本] • EAC = Estimate at Completion（完工估算） [全部预估的最终成本，即最新一次对完工的总预算的估算] • ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） [要完成项目，还需要多少资金] 挣值公式 成本偏差 CV = EV – AC 进度偏差 SV = EV – PV 成本绩效指数 CPI = EV/AC 进度绩效指数 SPI = EV/PV EAC的不同计算方法： EAC = BAC – EV + AC 最乐观 EAC = BAC/CPI 最可能 (采用累计的CPI 估算) EAC = AC + [(BAC-EV)/(CPI X SPI)] 最悲观 (采用累计的CPI x SPI 估算) 表8-3. 某一活动一周后的挣值计算 挣值分析EVA数字的一般规则 • 成本和进度计划变化中的负数意味着这些领域中存在的问题。项目的 花费比计划多，时间比计划长。 • CPI和SPI小于100％意味着存在问题。 表8-4. 一个一年期项目五个月后的挣值计算 图8-2. 五个月后项目的挣值图 使用软件辅助成本管理 • 电子表格是进行资源计划、成本估算、成本预算和成本