5S管理推行实务 桑爾咨詢

null5S管理推行实务5S管理推行实务 主讲：党新民 深圳桑尔企业管理顾问有限公司 SHENZHEN 3A CONSULTANT CO., LTD. WWW.SZ—3A.COM 生产性企业管理体系生产性企业管理体系中国人在企业管理最突出的问中国人在企业管理最突出的问题高喊口号、目标宏大 落实目标的具体内容空泛 企业中人员务实、认真作风匮乏 泛政治化教育的恶果！ “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 ——海尔总裁 张瑞敏 摘自《海尔 中国造》null “德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。” ——香港兆峰集团主席李兆峰先生马虎病的危害（《现场管理》2001/8） 马虎病的危害（《现场管理》2001/8） 著名二滩电站（投产80天后）， ◇国内组装的六台发电机组中的四台 ◇发生故障，检修期间损失上亿元！ ◇故障原因：止漏环上124个螺栓 66个丢失，35个折断 81.45% null著名小浪底电站 ◇管理局聘请加拿大专家吉斯·佩里 ◇见几名中国工人拧螺钉时不认真，便 提出劝告 ◇这些工人仍是噌噌几下就完事了 ◇无奈，吉斯·佩里先生（60多岁）爬上 30多米高的脚手架，把数百个螺钉重 新紧了一遍。 吉斯·佩里先生忠告： 单个工程或产品出现品质问题不可怕，可怕的是马马虎虎成为一种习惯。你们要参与世界竞争，必须治愈“马虎病”！ 5S：祛除马虎毛病之法宝 5S：祛除马虎毛病之法宝 ◇5S是投资最少、原理最简单的管理活动！ ◇其最终目的是提升人的品质 在实践的不同阶段，认识的深度也不同，随着实践的深入，其革除马虎之心、养成凡事认真的工作态度，最终提升人的品质的作用会越来越凸显出来。 5S是一种企业行为——提升人的品质5S是一种企业行为——提升人的品质规范现场、现物 　◇物品应该放在哪里 　　◇应该如何放置 　　◇如何区分 　　◇数量多少合适 等等 　对错清清楚楚。有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。5S之“人的品质”是什么？5S之“人的品质”是什么？1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事”， 培养事事研究，不断改善职业素养） 2、遵守规定的习惯 3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 4、文明礼貌的习惯 为什么称之为“5S”？ 为什么称之为“5S”？ 整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）香港的“5S”香港的“5S” 五常法： 常组织 常整顿 常清洁 常规范 常自律5S活动概念——整理5S活动概念——整理区分“要”与“不要”的物品。 留下“要”的，清除“不要”的物品定义目的“腾出”空间 防止误送，误用。 清理积压物料，设备。 (再利用、变现、废弃。日常化) 建立清爽的工作环境。“不要”物存在的恶果“不要”物存在的恶果没地方呀！东西在哪？ 帐上好多财产，在哪？为什么不用？本、量、利事例本、量、利事例事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出 售软件A。该销售公司以120元单价从厂商买到 软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的 权利。A软件售价为每件200元，该公司给展销 会主办方，付给2000元做为2天展销期的摊位租 金，假设不再有其它成本及事项。 问：盈亏平稳点是多少？ 收入－变动成本－固定成本＝0 事 例 分 析事 例 分 析方程式法 收入－变动成本－固定成本＝0 销售量设为：X 收入：200元(销售单价) × X 变动成本：120元(单位变动成本)×X 固定成本：2000元 200X—120X—2000=0 X=25件 (销售收入 = 销售量×单价 = 25件×200元 = 5000元) 图表法：图表法：分 析分 析上例中，若销售软件有3个： 方案1：固定租金2000元给主办者； 方案2：固定租金1400元 + 销售收抽取5%给主办者； 方案3：固定租金0元 + 销售收入抽取20%给主办者。 而其它条件不变，进价120元，销售单价200元，再 做出本量利图。 null本量利方案二null本量利方案三3个方案分析结论3个方案分析结论注意注意管理者要注意固定成本及变动成本结构对盈利的影响， 固定成本越低，其盈利就越容易。但固定成本低，影 响规模效益。 null不要（不允许放置）： 1 照片（如玻璃板下、墙上） 2 图片（如玻璃板下、墙上） 3 文件夹（工作时间除外） 4 工作服、工作帽 …… 要（允许放置）： 1 电话号码表1个 2 台历1个 3 3层文件架1个 4 电话机 5 笔筒1个 …… 要与不要判断基准（桌面上） 某些部门可以有特殊的规定整理实施步骤整理实施步骤1、专门设定不要物品放置处。（部门别，种类别） 2、工作场所寻找不要的物品。放在不要物品放置处 3、将不要的物料，固定资产造册。（按部门别） （非物料，固定资产类不需造册） 4、营层审核批准修订后废弃。 5、制定废弃不要物品的标准(变成日常业 务）。整 顿整 顿制定放置标准，把必要物品按制定的 标准正确放置。定义目的消除寻找的浪费 整齐有序的工作现场 迅速发现现场问题 消除积压物品 为数字化管理奠定基础整 顿 实 施 要 领整 顿 实 施 要 领一，决定场所整体布局图： 通道、物料区、工作 区、大型设备区等明确。 物流通畅，快捷便利。 不良区、待返区、垃圾放置处需明确。 方便顾客参观。整顿实施要领（续1）整顿实施要领（续1）二，整顿要明确“3要素”：场所、方法、标示。明确场所： 整顿后，空间从新布局，明确物品放置场所。整顿实施要领（续2）整顿实施要领（续2）明确方法：依据物品用途、功能、形状、大 小、使用频度，决定横放、竖放、斜放；放几 层，放上、放下、放中间等等。明确标示：标示出区域、品名、数量、用途、管理责任者等。制定公司统一规定的标示，将标示作为企业文化、形象的一部分。整顿实施要领（续3）整顿实施要领（续3）固定物品放置处临时物品放置处 不良物品放置处良品放置处二，整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量。二，整顿要明确“3决定”：定点、定容、定量。1，减少种类。通用化，单一化，多功能化。 2，定点的场所方便取放。 3，定点的位置“看板式管理”，“形迹管理” 明确定点：决定了各类物品放置的地点， 使用后归还原位。第一层：起子类 第二层：钳子类 第三层：扳手类 第四层：榔头类null明确定容：决定放置各类物品用的面积、空间、 容器。明确定量： 决定放置各类物品的数量(最大,最小)在设备、人员、经济许可下:主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用零配件, 工具,夹具,模具,设备，文件记录。物料的定点、定容、定量方法物料的定点、定容、定量方法仓库物料：三分原则分区、分架、分层 以建筑物为基准分区。 每区内分架。 每架内分层，横纵坐标设定。 三同原则：同定单同一种物料同一仓位A-1 电阻A-2 导线A-3 电容B-1 开关B-2 变压器A B物料的定点、定容、定量方法（续1）物料的定点、定容、定量方法（续1）车间物料：取用方便。 明确区域（待判定区、合格区、 不良区、中转区、通道）。 明确标示（划线，标示牌） 设定最大及最小安全库存。办公室5S活动的8大要点办公室5S活动的8大要点 1、“共独区分” 2、“公私区分” 3、 柜架管理 4、 资料归位 5、 桌面状态 6、 抽屉状态 7、 张贴管理 8、 公告管理1、“共独区分”1、“共独区分”是指明确文件资料是多人共用 还是仅是个人（担当者）使用。 共用部分 科室资料架 个人部分 科室资料架 或 个人资料架 （但要公开、按要求标识）2、“公私区分”2、“公私区分”公（公司资料）与 私（私人资料）的区分 是指明确文件资料是纳入公司管理的资料 还是私人参考用资料使用。 必须注明是“私人参考用资料” 私人参考用资料3、柜架管理3、柜架管理责任人： 类 别： （1） （4） （2） （5） （3） （6） · 柜[架子表示标签] 表示架子种类的标签明确办公室布局 明确文件柜标示 文件标示3、柜架管理（续1）3、柜架管理（续1）文件夹内分法4、资料归位4、资料归位冲 压 机 技 术 资 料冲 压 机 技 术 资 料注 塑 机 技 术 资 料注 塑 机 技 术 资 料发 电 机 技 术 资 料真 空 机 技 术 资 料环宇环宇环宇环宇环宇环宇不好的资料分类标识不好的资料分类标识冲 压 机 冲 压 机 技 术 资 料注 塑 机 技 术 资 料技 术 资 料发 电 机真 空 机分类编号、定位编号？分类编号、定位编号？定位编号定位编号5、桌面状态5、桌面状态6、抽屉状态6、抽屉状态1、公私物品分开放置。 2、私人物品集中放置在最下层。 3、想办法将物品固定，避免来回开关抽屉时 物品乱动。 7、张贴管理7、张贴管理■玻璃窗上不宜张贴通知·资料 ■墙上张贴物要明确区域8、公告管理8、公告管理■公告板宜分区 ■加上标题 ■张贴物要整齐。 ■标识责任人姓名公告栏之样板公告栏之样板责任人 专栏公告栏学习园地人员去向null整顿的 “3要素” 场 所形成容易放回原处 的状态方 法标 识不要有流浪汉不要有流浪汉整顿的 3要素之注意点 放置场所 ○物品的放置场所原则上要100%设定 ○物品的保管要 定点、定容、定量 ○ 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 ○易取 ○在放置方法上多下工夫null 标识方法 ○放置场所和物品原则上一对一表示（停车场） ○现物的表示和放置场所的表示 （机场货） ○某些表示方法全公司要统一 ○在表示方法上多下工夫（例：1季度1种颜色） （易更换、活用颜色等） 由此向前整顿的“3定原则”： 定点、定容、定量整顿的“3定原则”： 定点、定容、定量定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、面积、颜色 定量：规定合适的数量好重要！好重要！整顿的技术整顿的技术null素养清洁清扫整顿整理清 扫清 扫定义清除工作场所内的脏污，使建筑物的墙面、地面, 设备、物料、办公用品及其它物品一尘不染。目的1、营造令人愉快、干净、亮丽的工作环境。 2、减少脏污对品质的影响。 3、延长设备、设施使用寿命，减少故障、事故。这里有灰注意点：责任化、制度化脏污的恶果脏污的恶果太无 脏法 了工 作太脏了，随时有故障，太可怕！清扫实施要领清扫实施要领一、明确清扫责任区。所有区域都有人负责清扫。 二、明确责任区内清扫项目。 三、明确责任区内清扫项目的清扫部位，清扫频 次，清扫实施时间，清扫要点或目标。 四、执行与实施清扫。 五、调查脏污发生源。 六、脏污发生源的排除、隔离或降低影响程度。 七、提高收集、清扫的效率。null明确责任区ACDABBCD日常清扫点检项目登录表日常清扫点检项目登录表品质部待检区 审核： 制作：null五，调查脏污发生源。 六，脏污发生源的排除、隔离或降低影响程度。 七，提高收集、清扫的效率。清 洁清 洁定义将3S（整理、整顿、清扫）实施做法制度化标准化并贯彻与执行。目的1、能维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果， 保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。nullnull对定位孔彻底 清扫，确保孔 中无灰尘铆 接 模 具 点 检 记 录 表清洁 实施要领 清洁 实施要领 ⑴、落实前面3S工作 ⑵、制订目视管理实施办法 ⑶、制订考评方法 ⑷、制订奖惩制度，加强执行 ⑸、高阶主管经常带头巡查，以表重视 5S活动概念——素养5S活动概念——素养定义人人养成好习惯，依据规定行事。同时，对事事认真专研，积极改善进取的精神。目的1、培养具有好习惯，遵守的个人素养。 2、培育不断打破现状，寻求改善的职业素养。 3、营造团体精神。素养 实施要领素养 实施要领⑴制订服装、仪容、识别证标准 ⑵制订共同遵守的有关规则、规定 ⑶制订礼仪守则 ⑷教育训练（新进人员强化5S教育实践） ⑸推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等） 习惯的形成习惯的形成晨会的六大好处晨会的六大好处 1、有利于团队精神的建设 2、能产生良好的精神面貌 3、培养全员的文明礼貌习惯 4、提高干部自身水平（表达沟通能力） 5、提高工作布置效率 6、养成遵守规定的习惯5个S之间的关系5个S之间的关系素养清洁清扫整顿整理ISO9000与5SISO9000与5S 对物品 对文件、资料 ISO9000：良与不良要区分 要制定管理标准 5S： 良与不良要区分， 大量使用目视管理 良的东西要分门别类， 按某些特性分门别类 在防止误用上下工夫。 下工夫使自己及他人 （大量使用目视管理） 能快速找出。 5S推行意志5S推行意志·高层主管真正认识到5S的意义·长期地向各阶管理者、工人灌输·各阶干部带头遵守5S要求·工人骨干（勉强→习惯→自然）·全体工人（勉强→习惯→自然）5S成功啦5S要体现“细节的魅力”5S要体现“细节的魅力”「海尔」是如何做的 心变 → 态度变 → 行为变 → 习惯变 → 成功 5S要体现“细节的魅力” 没有认真、凡事讲究的态度，一切细节都做不到位推行5S管理失败的12种要因推行5S管理失败的12种要因十万火急!! 1.高阶支持不够 2.中阶不配合 3.基层抵制 4.执行人员力度不够 5.办法不善 6.评分标准不明 7.文宣不足 8.主办人员经验不足 9.未办各种竟赛激发竞争求胜欲望 10.未及时公布检查结果(看板) 11.未订目标 12.没有不断地修正与检讨走向成功的心态 走向成功的心态 null 心 变 则 态 度 变 态 度 变 行 为 变 行 为 变 习 惯 随 之变 习 惯 变 人 格 变 人 格 变 人 生 就 会 变5S 推 行 编5S 推 行 编主任厂长副主任办公室委员委员委员委员推行前准备： 1、推行组织 2、耗材准备 3、标签制作岗位责任岗位责任5S管理推行全过程5S管理推行全过程★第一个月辅导内容： ·与总经理就辅导事项进行沟通，明确委员会人选 及责任 ·制定5S宣传方案 ·选定样板区域及开展定点摄影 ·发行5S手册 ·全公司车间主任会议 ·制定若干规定、标准（要与不要、废弃流程、标 贴、线颜色、宽度） ·样板区实施指导 ·非样板区简单指导 主攻宣传教育及样板区口号：规范现场，挑战自我， 提升素质，塑造形象整理整顿规则制定整理整顿规则制定通道的设定 ★纯粹人行走道：宽约80公分以上 ★单向手推车通过：宽约W+60公分以上 ★双向手推车通过：宽约W1+W2+90公分以上 ★明确区分部门、工作场所、置放场地等 线条宽度的设定 ★主通道道：通常8~15CM ★区域划分线：通常4~10CM通 道直角平 行整理整顿规则整理整顿规则★红色：不合格品区、不合格品容器、故障机器、异常状况 ★黄色：一般区域 ★绿色：合格品、合格品区、合格品容器、 正常状况 虚实使用规定 ☆实线（-----）：固定物放置区 ☆虚线（- - -）：流动物放置区第二个月辅导内容第二个月辅导内容·样板区目视管理及红牌作战准备 ·5S竞赛方法准备 （评分标准（案）、加权系数、时间、评分委员） ·样板区实施目视管理及红牌作战 ·组织干部、工人参观样板区 ·全公司整理、整顿展开 ·污染发生源及困难处所登记 ·第一次试评分（样板区为主） ·第二次试评分（全公司范围）考核试评分开始第三个月辅导内容第三个月辅导内容·修订评分标准、竞赛方法 ·决定及实施5S日常确认方法（制度化） ·正式实施第一次5S考核评比 ·评比成绩公布（红○、黄○、绿○灯号） ·决定个人考核方案 · “创意奖”活动展开准备及实施 ·导入“晨会制” ·发生源及困难处所改善对策 （进入清扫、清洁阶段，素养建设起步）正式考核开始第四个月辅导内容第四个月辅导内容实施个人5S考评 文明礼貌实施方法探 讨及推进 发生源及困难处所改善对策 不足之处改进、强化 “创意奖”颁奖及活动深化 5S征文活动 本次辅导总结，下一步工作安排遵循要点： 1、循序渐进 2、从自由转变到强制 转变 3、顾问主导过渡到骨 干主导5S管理推行技巧 5S管理推行技巧 （1）定点摄影 （2）红牌作战 （3）查核表及考核评分结果揭示 （评分+灯号） （4）目视管理及看板管理定点摄影定点摄影对问题现场进行定点摄影，予以暴光。 改善后，在同一地点，定点摄影，予以表扬红牌作战红牌作战1、“红牌作战”即使用红色标签对工厂各角落 的“问题点”，不管是谁，都可以加以发掘， 并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧 之一。 2、5S导入初期： 全厂第2~4个月每月举行2次作战活动。 5S活动辅导结束后： 每月举行1次，到每季度1次。红牌红牌作战方法红牌作战方法贴红牌的人填写问题部门的人填写推行办或贴红牌的人填写红牌发行回收记录一览表红牌发行回收记录一览表部门：红牌发行的同时，要登录，一式两份，（推行办与责任部门），通过此确认红牌完成进度整顿攻坚—红牌作战整顿攻坚—红牌作战发行1815张，解决1733件 对策解决率95.5%查核表及考核评分查核表及考核评分加权系数加权系数为调整各区域之差异性，依困难度、人数系数、面积系数、教养系数 等项目分别以加权修正 5S最终得分=“5S评分表”所得分数*加权系数 目视管理目视管理目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 何为目视管理 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作。目视管理5大类目视管理5大类 ①目视管理的物品管理 ②目视管理的作业管理 ③目视管理的设备管理 ④目视管理的品质管理 ⑤目视管理的安全管理 目视管理的水准目视管理的水准1,初级水平: 能明白现在状态 2,中级水平: 谁都能判断正常与否 3,高级水平: 管理方法(异常处置)也都明确看得见管理3种水平看得见管理3个要点1,无论谁都能判断好坏(或异常与否) 2,能迅速判断,精度高. 3,判断结果不因人而异.案例：目视管理案例：目视管理·管理范围及现状明了 ·管理范围及现状明了 ·管理范围及现在的状 况一目了然150 100 50150 100 50上限投入范围下限管理范围案例（续）：目视管理案例（续）：目视管理管理范围及现状明了   ·管理范围及现在的状 况一目了然   ·异常处置方法明确、 异常管理装置化 管道清洁用具上限报警器下限报警器 150 100 50上限投入范围下限管理范围案例二案例二皮带品种 。。。。。。 前次交换日 。。。。。。 下次交换预订日 。。。。。。异常处置方法 。。。。。。 。。。。。。 皮带交换手顺 。。。。。。 。。。。。。 null 明白设备现在的运转状态。   ·设备的管理范围及点检方法 明确，正常与否一目了然。   ·日常管理及异常处置方法明确 看板管理看板管理看板管理： 将希望管理的项目（信息）通过各类管理板 揭示出来，使管理状况众人皆知的一种管理方法 看板种类： 体系展示看板 动态的管理看板看板制作的考虑方法看板制作的考虑方法经营理念 经营实力 客户关心的体系 管理革新 产品、技术展示 动态与沟通管理看 板 案 例看 板 案 例改善体系改善体系彻 底 的 5S （6S） 管 理员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）全员、全面、全过程自 主 保 养专 业 保 养焦 点 改 善评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security品 质 改 善初 期 改 善业 务 改 善人 财 培 养环 境 改 善才nullnull日常管理项目的推移 日常管理项目的推移 对策1（98/8） 。。。。。 。。。。。对策2（98/11） 。。。。。 。。。。。尘埃造成产品不良率推移图好尘埃造成不良率%上年度平均值本年度目标值为 什 么 工 作为 什 么 工 作 *每位管理者都要明白要管理什么--明确管理项目 *将管理项目用推移图表示出来 *跟踪推移图的变化 *采取对策使状况变好 *将对策在图上有所表示给自己加压，给部下加压不断改善的动力null管理项目管理项目+目标是方针管理的关键 管理项目：用于评价工作状况的指标 目标：明确通过努力要达到程度null事例：某企业辅助材料库存回转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额 例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2月 null若：1、生产工艺无变更。 2、前4个月利润总额2400万，平均800万/月 5月、6月份问题是：1、生产（或销售）下降30%以上， 5月可能亏损了 2、5月库存占用资金（3500—1900=1600万）上升到 1400万 6月库存占用资金（4188—2280=1908万）上升到 1400万 3、前4个月平均800万/月利润，5月、6月现金流为负 4、如果5月、6月问题持续下去，支付能力会成问题 5、如回转率提高一倍，购物料资金积压少一半。责任与权限责任与权限品质保证部长: ◇掌握公司的品质体系，具有验证所要达成要求事项的责任和权限。 ◇和实施进厂检查，具有保证进厂部品和组件品质的责任和权限。 ◇计划和实施制品出厂检查，具有保证出厂产品品质的责任和权限。 ◇针对来自市场的顾客投诉迅速采取对策，同时通过实施内部品质审核，具有确认品质管理体系的实施是否计划相符、不符合事项是否得到纠正和责任和权限。 我们设备的浪费我们设备的浪费常见的浪费设备有效使用的现象有哪些？我们的设备效率是如何计算？是多少？null速度低下耗费（基准周期0.5分/个; 实际周期0.8分/个）15分60分工作时间负荷时间稼动时间有效稼动时间 （生产量）价值稼动时间 （最终良品）管理停止时间（早晚令、5S等）LOSS停止时间故障停止 20分 品种切换 20分 品质故障停止 20分不良废弃品耗费（8个）80分120 分4分（某一日）稼动时间=运行时间200分 400个/日400分460分475分196分392个/日设备损耗计算设备损耗计算（续1）设备损耗计算（续1）按1日的负荷时间460分计,设定生产良品数应为： 460分/ 0.5（分/个）=920个, …但实际生产良品数仅为392个 . 设备综合效率：设备在负荷时间内的产出效率 =价值稼动时间 / 负荷时间 =196/460=42.6% （=实际良品数/设定良品数 =392/920=42.6%.）设备损耗计算（续2）设备损耗计算（续2）设备综合效率不能够反映出各类LOSS的影响各有多大,以及一项改善活动在什么方面产生了作用;为了找出造成设备综合效率低下的各类原因及其影响度，导入以下公式： 设备综合效率=时间稼动率 × 性能稼动率 ×良 品 率停止LOSS速度LOSS不良LOSS设备损耗计算设备损耗计算 时间稼动率=稼动时间/负荷时间 = （负荷时间—停止时间）/负荷时间 = （460—60）/460= 87%性能稼动率=有效稼动时间/稼动时间 （200/400） =生产量×基准周期/（负荷时间-停止时间 =400 × 0.5/（ 460-60）= 50% 良 品 率 =良品数 /生产量（392/400） = 98% 设备综合效率=价值稼动时间/负荷时间 (196/460) =时间稼动率 × 性能稼动率 ×良 品 率 =(400/460) × (200/400) ×(196/200) = 87% × 50% × 98% =42.6% 设备的生产率=设备综合效率×设备可动率 （设备的效率）= 42.6% ×460/475 =41.3% 我们呢？ 我们的设备效率是如何计算？是多少？设备的9大浪费设备的9大浪费设备故障浪费 转换调试准备浪费 点点停的浪费 制造不良与修理的浪费 速度低下浪费 启动浪费 夹具模具浪费 品质故障浪费 物流慢浪费 品种切换（转换）时间品种切换（转换）时间null消除或减少拧下和紧固螺丝的工作量 消除或减少拧下和紧固螺丝的工作量 只有螺丝的最后一圈起紧固作用 浪费小螺母U-形 垫圈梨形孔null快速切换（不是转换）螺丝微 劣 化微 劣 化故障停机各种缺陷设备冰山一角品质不良性能下降不遵守基本条件、劣化放置！生产延迟null从设备管理体系上解决—TPM第一代：事后维修阶段（1950年前） ——Breakdown Maintenance 第二代：预防维修阶段（50~60年代） ——Preventive Maintenance ⒈ 前苏联、中国企业的计划预修制 ⒉ 美国为代表的预防维修制 第三代：生产保全阶段（60~70年代） ——Productive Maintenance 第四代：全面生产维护阶段（70年代以后） 　 ——Total Production Maintenance null建立TPM的设备管理体系1、初期清扫（5S） 2、发生源困难点对策 3、加油标准明确 4、 总点检与效率化 5、自主保全null改善前状况 改善后状况 对策内容： 1、添加消泡剂。 2、消除液体从容器液面上方流下。 3、降低液体循环落差。 4、塑胶管线拐角处圆型过渡，让循环中的液体冲击减少发生源实际案例null发生源实际案例改善前现象问题： 1、液体返回时，流速过快液体到容器内过程起液泡。 2、液体从容器液面上方流下， 到液面时有飞溅现象。 3、塑胶管线拐角过急。产品切换时清洗60分钟null发生源实际案例分析 1、添加消泡剂。 2、消除液体从容器液面上 流下，塑胶管线出口略 低于容器内的液面。 3、降低液体循环落差 4、塑胶管线拐角处圆型过渡 5、追加切换容器回流管回流管产品切换时清洗0分钟2、点 检 顺 序 书2、点 检 顺 序 书略图万用表用数字万用表ACV档 测量供电电压110+0.3V周期 点检具万用表1/日1/日2/日点检记录表点检记录表对定位孔彻底 清扫，确保孔 中无灰尘铆 接 模 具 点 检 记 录 表目视管理基准统一（效率化）目视管理基准统一（效率化）null5Kg空气null设备巡查工序化(效率化)设备巡查工序化(效率化)通过TPM的设备维护体系通过TPM的设备维护体系 1、追求设备故障为“0” 2、安全事故为“0” 3、提高设备价值运行时间 4、做出优秀品质的产品 5、减少保养时间、保养费用 1、追求设备故障为“0” 2、安全事故为“0” 3、做出优秀品质的产品 4、减少保养时间、保养费用null