ERP 精益价值流

nullnull价值流管理 Value Stream Management价值流管理是指通过系统化地获取和分析数据来制定计划并与精益化的创新精神相联系的一个过程。 价值流管理是对《财富》500强公司最佳操作实践所做的综合概括。价值流 Value Stream价值流 Value Stream产品流终端使用者制造商代理商主机厂商原料及包材供应商资金流信息流戏说精益戏说精益价值就是让顾客心甘情愿掏钱埋单的理由，无理由的事情就是浪费。 精益就是尽快地做有价值的事情,并在顾客需要的时候恰好做完,好让顾客尽快并心甘情愿地掏钱,同时有正当理由延迟付费给供应商。以保持充足的现金流，借以应对市场的变化、扑捉转瞬则逝的商机 永不满足是时代进步的驱动力顾客的期望值时间不满意区过渡区满意区注：顾客也包含内部顾客星级酒店 vs 工厂饭堂星级酒店 vs 工厂饭堂这是我要的卖当劳和蓝与白的运做模式卖当劳和蓝与白的运做模式丰田汽车公司的运做模式多品种 高质量 低成本 快速交付 安全、卫生 舒适的环境 优质服务多品种 高质量 低成本 快速交付 安全 优质服务2003年度《财富》世界500强汽车巨头排名(按营业额)2003年度《财富》世界500强汽车巨头排名(按营业额)营业额相当,利润却大不一样The Toyota Way——质量/价格/快速响应(产品开发周期和订单交付期）The Toyota Way——质量/价格/快速响应(产品开发周期和订单交付期）用少量通用设备加上模具快换，轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产 生产现场组织团队化，将作业决策权交给直接作业的团队和员工 采用看板准时化生产(JIT)，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程 强调协同、合作和全企业的过程贯通，打破部门功能竖井 在协作企业之间建立紧密联系的战略合作伙伴关系，增加沟通和信息的交流 工程领域打破了与制造的分工和隔离，实行为制造和装配而设计（DFM/DFA）null1940S18世纪中叶欧洲工业革命1990S手工作坊 19世纪末法国Panhand-Levassor机床公司 精益生产批量生产 1920福特汽车公司TPS精益思想现代工业生产模式的演变以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程 以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始 狭义的浪费狭义的浪费nullOverproduction 制造过多 Defects (NG) 不良 Non-value added processing 无增值过程 Waiting 等待 Excess motion 动作 Transportation 搬运 Excess inventory 存货 Underutilized people 未发挥潜能的员工 The wastes on Lean Eyes大野耐一眼中的浪费用精益的眼睛识别浪费用精益的眼睛识别浪费有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时有附加价值的工作吗？”他知道作业员大部分的时间，只是在做没有增加任何价值的工作。任何没有附加价值的作业，在日本称为M u d a。大野是第一位认出在现场里, 存在着庞大M u d a的人。     日文的M u d a，是浪费的意思。但是， M u d a还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的或步骤所构成的。从原开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内 (在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内 )，然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作，大野将现场所发现的 M u d a，分为下列7类：    1. 制造过多的Muda    1. 制造过多的Muda制造过多的 M u d a，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的 M u d a，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。  然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的M u d a中，制造过多是最严重的 M u d a，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的： 没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。 因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。 因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产品。 压铸工序视频 喷涂工序视频    2.存货的Muda    2.存货的Mudanull存货的Muda成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如：仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来操作及管理。     多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货的 M u d a，就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我们都知道管理人员若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存货有时被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。     存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。 null Poor Long Set-ups Plant Layout Scrap Downtime Long Supplier Process Lack of Poor Unlinked Lead-times Unbalances Training Tooling Schedules No Unclear Poor Improper Standardization Specifications Housekeeping Reward SystemRaw Finished Material ProductInventory LevelINVENTORY HIDES PROBLEMS 库存是万恶之源3.不良重修的Muda3.不良重修的Muda电子车间视频 不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的设计，至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。 供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文及设计变更的工作。就广义而言，此两种问题也是 M u d a。减少官僚作风、作业流线化、剔除不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的 M u d a。过多的设计变更，产生重修的M u d a。如果人员第一次就把工作做对—假如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变更的 M u d a。改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作改善一样。 质量成本= 0.1预防成本+1鉴定成本+10内部损失+100外部损失质量成本= 0.1预防成本+1鉴定成本+10内部损失+100外部损失    4.动作的Muda    4.动作的Muda装配车间视频任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着 M u d a。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作，仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制，这就是动作的 M u d a。供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的 M u d a，需详细观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。     5.过程的Muda    5.过程的Muda链接视频 有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的M u d a。机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工 M u d a的例子，这都可以避免的。在每一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。专职的质量检验工作也是不增加价值的过程,    用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的M u d a。通过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。     在许多实例中，加工 M u d a也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。 6.等待的Muda6.等待的Muda时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的 M u d a，是以供应不足的形式表现出来。在办公室的工作，是发生在文件或信息放在桌上或是在电脑内，等待决策或签名，不知在何处，只要有停滞，M u d a即随之而来。 此种M u d a在服务业中，更是普遍可见。通过消除前述没有附加价值的时间 M u d a，服务业应当可以出现可观的效率提高，以及顾客满意的效果。7.搬运的Muda 7.搬运的Muda 浪费无处不在浪费无处不在消除 M u d a是改善公司营运最容易的一种方式。我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出Muda，然后采取行动消除它。null“A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection” --The MEP Lean NetworkQuick Changeover 快速切换Standardized Work 作业Batch Reduction 批量减少Teams/Employee Involvement团队/员工激励Quality at Source 源头品质5S System 5S系统Visual Systems 目视化管理Plant Layout 工厂布置Poka Yoke 防错Cellular/Flow 单元/流动Pull/Kanban 拉动/看板TPM 全员生产维护Value Stream Mapping 价值流图 Continuous Improvement 持续改进LEAN BUILDING BLOCKS 精益屋Basic Steps to VSM 价值流图基本步骤Basic Steps to VSM 价值流图基本步骤Define the boundaries Define the value “Walk” the process Identify tasks and flows of material and information between them Gather data Identify resources for each task and flow Create the “Current State” map Analyze current conditions Identify value added and waste Reconfigure process to eliminate waste and maximize value Visualize “Ideal State” Create the “Future State” map Develop action plans and tracking Photo source: Raytheonnull国际品牌的挤压和市场鲸吞蚕食，缺少真正意义上的国际品牌 来自于劳动力更为低廉的东南亚发展中国家的竞争 顾客个性化的要求和更为苛刻的质量和交货期要求 顾客不断降价、供应商不断提价和满足起订批量的要求 源自安全事故的巨额索赔 政府监管、税收和环保的压力 能源短缺，高素质人才贫乏 内部获取更高利润、薪酬和福利的期望Copyright 2003 Jardine OneSolution CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY珠三角制造业所面临的压力在大象漫不经心地闲逛的时候，从未被放在眼里并差点被踩扁的蜗牛已经变成了敏捷的猎豹… …呼唤“中国制造”尽快踏上精益之旅呼唤“中国制造”尽快踏上精益之旅 中国制造业与50年前日本的相似之处是同样面临着工业列强的压力、缺少发展的资金和资源。而与当时的日本不同的是，中国面临着一个正在成长着的巨大的国内市场，有丰富的低价劳动力。另外，中国制造业遇到了先进工业国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、甚至包括消耗较大的机械产品的生产向第3世界转移，给“中国制造”以发展的机会。 这个背景下的中国制造业，可以用粗放的管理、高的消耗和初级劳动力得到有限的发展空间。但是这决不是持续发展之路。当西方企业拿起精益的武器，用综合的低成本对付中国的低价劳动成本但又是高消耗时，中国制造的优势就不复存在了。居安思危和未雨绸缪是有远见卓识的企业家应有的风范。采用精益生产注定会大幅度提高企业的综合竞争能力。