跨越裂谷

《跨越裂谷》 （Crossing the Chasm） ***************************第一部分 发现裂谷 ************************** 第一章 高科技Marketing的幻觉 1998年通用、福特等汽车制造商相继推出电动汽车，电动汽车与普通汽车相比 起来更安静和更环保，但是这也引出一个问题：谁来为电动汽车买单？ 技术接受生命周期 你对上面问题的答案可以判断出你在“技术接受生命周期”（Technology Adoption Life Cycle）模型中的位置，顾名思义，这是一个衡量新技术接受程度的模型。 如果你的回答是“永远也不会”，你就是个落伍者（laggard）；如果你的答案是“等到 事实证明电动汽车确实可用，而且路上有很多配套的服务时”，你可能是一个早期主流 （Early majority）；如果你说：“直到大多数人都改用电动汽车而且目前的汽油车不好 用时”，你很可能属于晚期主流（Late majority）；相反如果你想第一个开上电动汽车， 你可能是吃螃蟹者（innovator）或者是早期接受者（Early adopter）。 以上各种类型是根据用户的态度分类的，这一点对Marketing至关重要。在对 以上这些分类进行详细描述之前，作者先介绍了两个基本概念。 “连续的创新”：用户无需改变使用习惯的创新。美白牙膏、奥迪A8、特丽珑、使用 奔四的电脑都属于这一类，新产品有很多新功能，但是它无需改变你的使用习惯。 “非连续的创新”：用户需要改变使用习惯的创新。漱口水、电动汽车、数字电视、电 脑预装了linux等与上面的连续创新的产品对应，他们或者完全改变了使用习惯（漱口水 和电脑预装了linux），或者打破了产业的原有基础设施和价值链（电动汽车和数字电视）。 连续的创新和非连续的创新两者之间还有很多例子。比如带辫子的电车就处在 汽油车和电动汽车之间。 不连续对客户造成的影响，意味着打破现有系统，可能带来突破或巨大收益， 不连续对市场引导者造成的影响，意味着打破现有的价值链，威胁现有标准，创造新的 财富。高科技有很多非连续的创新，需要一个模型来了解新技术的市场接受情况， 作者提出了新技术接受生命周期（见下图），这是一条钟形曲线，根据用户接 受新技术的不同心理将用户分为以下五类。 吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身 早期接受者（Early adopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是使用新 技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先 早期主流用户（Early majority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之前报着 谨慎的态度， 晚期主流用户（Late majority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂家 落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用 高科技市场模型 前面对用户的五种分类，构成了高科技市场模型的基础。这个模型说明要开发 一个高科技产品的市场，你需要从钟形曲线的最左边连续向右发展，一种新技术新产品 首先要找到愿意吃螃蟹的用户，然后是（建立样板点）争取更多的早期接受者，随后依 次是早期主流、晚期主流，乃至最后的落伍者。前一部分的客户成为发展后面客户的基 础，找到了愿意第一个吃螃蟹的，就可以以此为基础吸引更多的早期接受者，并使得大 量的早期主流客户接受新产品。 因此，这种模型的本质就是相信市场是平滑发展的，如果你能吸引到足够的早 期接受者，主流用户就会随之而来，你就会拥有一个利润丰厚市场。 错觉及醒悟：钟形曲线的破裂 但是现在硅谷的人会告诉你：这种高科技市场模型有问题。生命周期的整体图 形没有变化，但是在每两个不同心理特点的用户群之间存在缺口（见下图），显示了他 们之间的差异和对待新产品的不同态度。如果无法跨越这些裂缝，公司就可能错过后面 的市场机会，无法获得更丰厚的利润。 由于篇幅有限，我这里省略其它几个小裂缝的描述，直接进入到早期市场和主 流市场间巨大裂缝的描述。 发现裂谷 在早期接受者和早期主流用户之间存在一个最深最可怕的裂缝，我们可以把它 称为一个在技术接受生命周期中的裂谷（Chasm）。这个裂谷是是最危险的，因为很多 人都没有意识到它的存在。 无论是在降低成本、加快业务提供速度、更好的客户服务，或者是其它的竞争 优势方面，早期接受者期望的是跳跃式非连续的发展。他们希望变化，可以接受新技术 造成的与原有方式的不连续。做为首先使用新技术的人，他们可以忍受由此带来的小问 题和故障。 相反的，早期主流用户想要的是对现有产品的改进，他们希望对现有方式的改 变和冲击最小。他们喜欢演进而不是革命式的变化。他们希望新技术增强而不是彻底改 变现有的方式。他们不喜欢钻研别人的产品，只想技术正常工作，与现有系统有效的融 合。 由于前面提到的两者之间的不同，早期主流用户在做出购买决定时并不重视早 期接受者的使用情况。他们只看其他早期主流客户的动向。而如果你争取不到一个早期 主流用户，你就无法争取到其他的主流用户，这就是裂谷的效果。 作者接着用一定的篇幅描述了很多无法跨越裂谷的例子，客户机服务器方式在 87年Gartner Group就预测这种技术会高速发展，但是直到95年这种技术才真正流行起 来。人工智能在80年代初就已经很热，但是直到现在也没有发展起来。这些技术都是在 进入主流市场时由于实施的障碍太多，配套设施门槛太高阻碍了市场的发展，过了一段 时间之后背上了“失败”的名声，再也不被人提起。 在这章的结尾，作者讲了一个高科技的寓言，描述了一个高科技企业如何在创 业初期迅猛发展，然后突然销售停滞，无法成长的故事。这就是作者提到的“Chasm现 象”，高科技公司无法实现销售从早期接受者向早期主流用户的转移，成长势头受阻的 现象。 点评： 一、连续和非连续创新这两个概念很重要。 对于通信运营商来说，扩容是连续的，搬迁或者网改是不连续的。对于手机来 说，用户3G包含了连续的创新（语音业务）和非连续的创新（数据业务）。我们的移 动产品很多是不连续的（虽然不是完全的非连续），如32模向128模，到U8，再到V9， 全部是不兼容的；而国外厂家则普遍采用现网升级扩容的方式，市场推广难度要小得多。 二、根据用户对新技术的接受程度对用户进行分类意义非常重大。 市场部都能体会到客户关系的重要性，客户关系是与人有关的，Marketing研 究市场，也要研究客户的心理。我们接触过的各个局方的领导和骨干，抛开具体的客户 关系不谈，他们对新技术的接受属于上面哪一类？ 下一期会专门对这五类用户有详细 的。 三、作者提出的“Chasm现象”对我们有指导意义。 GSM在1999年，辽宁和福建相继中标后，人人都认为GSM将迎来高成长的日 子，但是接下来的却是一系列项目的受阻。为什么？这本书把这种现象称为“Chasm 现 象”，并会提供一种解释的模型，进行详细的分析。 现在回头来看，我们的交换产品先在关口局的细分市场取得领导地位，现在刚 刚第一次承建省会城市的全网；基站最近在边际网这个细分市场取得市场领先地位，华 为的移动产品仍然没有全面进入主流市场，我们仍然在穿越这个“Chasm”。WCDMA 产品的目标就是要跨越这个漫长的裂谷，为主流市场所接受，成为中国电信和网通的主 要设备供应商。 ************************************************************************* 第二章对前面的五类人群进行了详细的描述，看起来更像一部心理学著作。这部分内容 很长，也非常重要，我是整段整段翻译的，并在后面有很长的点评。为了不让点评给大 家先入为主的印象，这期包括了第二章70％的内容，另外30％内容和点评放在下期。 第二章 高科技Marketing的启蒙 高科技市场发展有三个阶段： 开始有市场…由吃螃蟹者和早期接受者组成的早期市场。充满了热情和远景， 有一些资金为了完成某些宏伟的战略目标。 然后没市场…这是裂谷阶段。这时候早期市场仍然在消化那些野心勃勃的项 目，而主流市场等着看这些项目到底有什么收益。 接下来又有市场。如果一切顺利，产品和公司完好无损的通过了裂谷阶段，然 后由早期和晚期主流用户组成的主流市场出现，财富和成长随之而来。 为了收获主流市场的收益，市场策略必须和这三个阶段符合。在每个阶段，成 功的关键是把重点集中在目前阶段主要的“接受类型”（Adoption type）身上，学习理 解这种客户的心理，相应的调整市场战略和战术。本章的目标就是说明如何这样做。 首要准则 在开始之前，我们需要建立一些基本原则。通往启蒙的第一步是抓住那些显而 易见的东西。这就意味着对Marketing这个词做一个有用的定义。这里有用的意思是可 以指导行动的，就是说Marketing的定义要能够为我们有预见性的积极的行动提供一个 理论基础。 定义Marketing实际上一点也不困难：采取行动来创造、开发、维持和防御市 场。这种定义Marketing的方式是把定义的任务仍到了市场那边。市场的定义如下： y 一些实际和或潜在的客户 y 为了一种产品或服务 y 有共同的需求和需要 y 当做出购买决策时能够互相影响 除了最后一条人们很容易理解这个定义。最后一条----市场内的成员做出购买 决策时会互相参考----是成功的高科技Marketing的关键因素。让我们把这部分尽可能搞 明白。 如果两个客户因为同样的原因买了同样的产品，但是他们不可能互相影响，他 们就不属于同一个市场。这就是说，如果我向波士顿的一名医生卖了一台用于测量心脏 的示波器，又向扎伊尔的医生卖了同样一台，而且这两名医生没有互相联系的方式，那 么我是同时在和两个市场打交道。同样的，如果我向波士顿的医生卖了一台示波器，然 后又向医生隔壁的从事声纳研究的工程师卖了同样的产品，我也是同时在和两个市场打 交道。 Marketing的教授会认为我们把“市场”的概念变成了一个个的“细分市场”。 这是因为教授们不知道如果一群客户无法互相影响参考，你就没法实施有意义的市场营 销活动。这是简单的杠杆作用。没有公司能够承担得起单个的，每个活动都要依靠 持续的连锁反应效果----就是通常所说的口碑（word of mouth）。 首要准则就写这么多了。后面还有个概念叫做“全套产品”。让我们把这三个 阶段应用到高科技Marketing上去。首先是早期市场。 早期市场 早期市场客户由吃螃蟹者和早期接受者组成。吃螃蟹者一般被认为是技术热衷 者（the technology enthusiasts）或技术癖（techies），而早期接受者是有远见者（the Visionaries）。是后者在购买决定中起主要作用，但技术热衷者是第一个意识到新产品 潜力的人。高科技Marketing因此从技术癖们开始。 吃螃蟹者：技术热衷者 一般来说，最早接受新技术的人是那些对新技术本身非常感兴趣的人。迪斯尼 的唐老鸭漫画中的Gyro Gearloose可能是你第一个想到的技术热衷者。如果你受过更古 典的教育，阿基米德在澡盆里发现通过排水法测量体积时喊的“我发现了”，或者希腊 神话中创造迷宫的第德勒斯。如果你电视和电影看得多，电影《回到未来》中的布朗和 教授也是技术热衷者的例子。 技术热衷者是那些第一个明白你产品架构，知道为什么比市场上现有产品有优 势的人。他们会花几个小时让产品正常工作，可用忍受一大堆文档、性能不佳以及辐射。 他们会对产品品头论足因为他们真的很关心。 典型的技术热衷者是那些第一个花上不菲的价格买DVD、数字相机，对语音 合成和识别感兴趣，热衷于从网上下MP3的人。 有时候技术热衷者会变得有名，当他们发明了一种利润丰厚的产品时。独创 Netscape的Mark Anderson，Linux创始人的Linus Torvolds，Apache的发明人Brian Behlendorf都是这方面的例子。 商业方面，技术热衷者是新技术的守护神（gatekeeper）。他们是对新技术有 兴趣去学并有能力进行早期评估的人。他们是开启高科技市场的第一把钥匙。 做为购买者，或者影响购买决策的主要因素时，技术热衷者对产品的需求比任 何其它的群体都少。但是你也不能忽视他们最关心的方面。首先，他们想听真话，你不 能骗他们；第二，当他们碰到技术问题时，他们需要最懂技术的人来向他解释。第三， 他们想第一个知道新东西----你可以在设计早期得到他们有益的反馈，并把他们发展成 影响其他购买者的产品的支持者。最后一点，他们希望每样东西都很便宜。 要想接近技术热衷者，直接给他们产品说明或免费的演示，E－MAIL也是有 效的方式。不要浪费时间做太有创意的广告，他们会认为这只是市场做秀。 总而言之，如果你有最新和最好的技术，并且不指望获得太多的利润，技术热 衷者很容易做生意。但是他们一般都没有足够的权力决定购买决策，一般也不代表某个 市场。他们实际上起着滩头阵地（beachhead）的作用，也是新产品的试验场。 技术热衷者像引火物（kindling），他们帮助把火生起来。所以他们需要被重 视。重视他们的方式就是让他们接触机密，让他们接触产品并给你反馈，实现他们建议 的改进之处，并告诉他们你实现了这些建议。 技术热衷者在成功的市场战役中起的另一个作用就是找到接近“老板”（The Big Boss）的途径，要更详细的说明这一点，让我们转向技术接受生命周期的下一个群 体，早期接受者，在高科技行业中他们经常被成为有远见者。 早期接受者：有远见者 有远见者是那些有洞察力把刚出现的技术转化成战略机会，有气质把这种远见 转变成为一个清晰可见的高风险的项目，有影响力（charisma直译为魅力）使得组织内 的其它人为这个项目做出购买决策的罕有人物。他们是高科技产品早期接受者。作者举 了肯尼迪启动太空，福特实施流水线和乔布斯把施乐公司的图形界面引入PC的例 子来说明什么是有远见者。 做为一个阶层，有远见者一般是那些刚刚步入主管行列的，进取心极强，有梦 想的人物。这个梦想是一个商业目标，而不是技术目标，能使所在的工业或者他们的客 户“迈出一大步”（a quantum leap）。这同时也意味着个人得到高度认可和极高的回 报。理解他们的梦想，你也就能知道如何向他们做市场。 作者接着又举了Price Waterhouse批量购买Notes的Sheldon Laube，Cisco的Pete Solvik把所有客户服务和订单处理移植到互联网上，联邦快递的Jim Barksdale开通了第 一个自助式客户服务系统。他们都是采用了未经证明的技术来实现生产力和客户服务突 破性进展，冒了相当大的商业风险。 这是关键所在。有远见者寻找的不是改进（improvement），他们追求的是突 破（breakthrough）。技术之所以重要仅仅是因为它有助于实现这个梦想。如果这个梦 想是在任何地方都可以使用移动电话，那么技术可能就是象铱星这样的低地轨道卫星； 如果这个梦想是无库存的供应链，那么就会包括象Manugistics和I2提供的先进的计划、 预测和公司间的系统集成补给算法；如果这个梦想是一对一的市场营销，那么技术就会 包括象BM公司提供的交易处理数据库的数据挖掘软件Intelligent Miner。和技术热衷者 不同的是，有远见者不是从技术本身而是从它促使的“一大步”中获得价值。 有远见者驱动了高科技行业。他们对新技术敏感，冒风险支持小公司，他们知 道自己与主流不合拍。 做为一个购买群体，你容易向有远见者卖东西，但是很难使他们满足。因为他 们在购买一个梦想，从某种意义上来说，梦想终究还是梦想。实现这个梦想需要不同技 术的融合，有些在项目初期可能不成熟甚至不存在。指望所有事情都能不出差错的机率 是微乎其微的。但是，买卖双方在两个基本原则的基础上能够建立成功的关系。 有远见者喜欢项目导向。他们希望尝试一个试验项目（pilot project），能够做 前人没有做过的事情才有意义。随之而来的就是更多的项目，不同的阶段、里程碑，或 者之类的东西。 从客户的观点来看，项目导向是合情合理的，但是这却与企业想创造出通用产 品获得很多用户的相反相悖。要想避免双输的局面----既影响产品质量又影响客户关系 ----需要谨慎的事件管理（acount management），经常向主管汇报，还需要在项目交付 （delivery）的各个阶段把需求产品化。 有远见者总是匆匆忙忙。他们能看到未来的机会窗，但是他们发现窗口正在关 闭。结果就是他们愿意设定最后期限----胡萝卜加大棒----来让项目进行的更快些。这就 是创业者的标志性弱点，渴望一战成名，对自己的能力过分自信。 对有远见者最重要的原则是重视对预期进行管理。在项目前期你需要理解有远 见者的目标，给他以信心证明你的公司能够提升现有系统；在项目中期，你要对灵活的 承诺以便于能够符合有远见者的进度；最后协商的时候你要非常小心的保证项目的主要 目标能够达到，但又不承诺那些不可能达到的任务。所有这些都意味着需要一个成熟世 故并能充分体现自己利益的代表。 有远见者至少要是一个副总裁级才能够实现他们的远见。有时候不是你找到他 们，而是他们找到你。他们一般都是通过技术热衷者那里了解到你的，这也正是技术热 衷者的重要所在。 总而言之，有远见者代表产品生命周期早期的一个获取收入和知名度的机会。 与机遇并行的是代价----一个很高要求、想成为你公司最优先的客户，和一个高风险的 有可能使大家都失望的项目。但是没有这一步，很多高科技公司没法获得知名度，没法 维持财务上的要求。有远见者是那些给高科技公司第一个突破的人。在市场活动中很难 计划他们，但是没有他们计划会更难。 早期市场的变数（dynamics） 要让一个早期市场启动，需要一个创业公司推出一种突破技术的产品，使得一 种新的有迫切需要的应用出现，技术热衷者评估并欣赏这种产品的优越性，然后是一个 有钱的有远见者预见到了采用这种应用的好处。当市场如愿启动，创业公司把产品的早 期版本给技术热衷者使用，并和有远见者交流，有远见者与技术热衷者证实技术确实可 行后，开始与创业公司开始协商谈判，创业公司承诺修改产品和以前从未做过的系统集 成服务。有远见者在纸面上有了一个可行的项目，实际上可能只是一个不可能的梦想。 上述情况是市场如愿启动的情况，很多情况下早期市场根本就没法启动。有以 下几种情况。 y 问题一：公司没有把产品推向市场的经验。解决办法的在市场上获胜的原则更多的 是成为“池塘里最大的一条鱼”。如果我们很小，就找一个很小的池塘。这个池塘 必须是一个细分市场以便于我们能建立起领导地位。当我们成长起来后，就必须换 一个大一点的池塘。 y 问题二：公司在没有产品时就大肆宣传。公司获得了几个引导项目，但是对项目的 支持力度不够，无法达到目的。作者认为只有一个办法，就是放弃市场努力，把精 力集中在产品交付使用上。 y 问题三：Marketing无法跨越技术热衷者和有远见者间的裂缝，无法为后者提供几个 数量级的跳跃。几个公司买了产品试用，但是都无法融入到公司的系统中去，因为 收益比风险要小得多。作者认为要重新评估产品，可以考虑把产品集成到主流公司 的中去。CA公司做为业界最大的软件公司之一，以使用别人放弃的产品而闻名。 以上就是早期市场走上正轨的一些方式，问题都是可以解决的。最大的问题是 “胸怀大志，一贫如洗”或者是“眼高手低”。谈到主流市场就会复杂得多，我们下面 就会提到。 主流市场 高科技行业的主流市场很象其它行业的主流市场，尤其是那些B2B行业的。主 要由早期主流客户统治，他们在高科技行业中被称为实用主义者（The Pragmatists）， 并被晚期主流用户----被认为是保守者（The Conservatives）----看成领导者。 早期主流用户：实用主义者 整个80年代，早期主流用户，也可以把他们成为实用主义者，代表了所有科技 产品的主要市场。你可以靠有远见者成功，通过一种热门产品获得技术领先的声誉，但 你却挣不到钱。资金掌握在那些更谨慎的人手里。他们不想成为先锋，（先锋这个词让 他们感到芒刺在背），他们绝不想做试验（让别人调试你的产品吧），他们认为超前的 技术（leading edge）可能让他们“血流成河”（bleeding edge）。 实用主义者是些什么人？实际上，他们虽然这么重要，但是因为他们缺少有远 见者的引人注目的个性（penchant），所以很难描述。他们不是哈姆雷特而是贺雷修斯， 不是堂吉柯德而是桑丘，是《X档案》中的Dana而不是Mulder。他们不是引人注目的人 物，而是那些让事情延续下去的人。 在高科技行业，实用主义者的CEO并不多见，他们一般保持低姿态。你会首先 想到Intel的贝瑞特（与格罗夫相反），Oracle的莱恩（与埃里森相反）。 当然，向实用主义者做市场不能仅仅理解他们的喜好。更深入的看这些喜好， 如果说向有远见者的目标是“迈出一大步”的话，实用主义者的目标是做出改进——逐 渐增长的、可衡量的、可预测的进步。如果他们想安装一个新产品，他们想知道其他人 花了多少钱。风险这个词对他们来说是一个负面的词语，风险不意味着产生机会和激动 人心，而是意味着浪费时间和金钱。必要的时候他们会冒风险，但是他们会尽可能保持 安全，小心翼翼的管理风险。 财富2000强的MIS采购团体大都是实用主义者。对日益增加的生产力的商业需 求把他们推向接受生命周期的前沿，但是他们天生的谨慎和预算限制使得他们很小心。 他们直到Windows推出3.0版本才会购买，直到有Peoplesoft、Oracle和SAP三个选择才会 购买客户机/服务器应用软件，现在仍然在盘算何时把互联网连进公司（98年本书修订）。 如果说实用主义者很难争取，但是一旦争取过来他们的忠诚度很高。他们经常 使得你的产品，而且使你的产品成为公司唯一的标准。他们对标准化的重视是很实用， 因为这简化了内部的服务需求。但是对于供应商来说这种好处是明显的----可以增加销 售量并降低销售成本。这就是实用主义者做为细分市场的重要性。 在过去十年中最著名的也因此受益最多的例子是微软。我们一般认为微软今天 在操作系统上的垄断是排他性的，但是实际上当桌面和工作组服务器市场发展的时候， 微软支持了众多的厂家，都是为实用主义者考虑的。在工程领域，他们支持Sun的Solaris； 在图形领域，支持Apple的Macintosh OS；在工作组方面，支持Novell的Netware；在财 富500强银行和零售的分支机构系统方面，支持OS/2；在为医生这种专业服务系统方面， 支持SCO Unix。每个公司都代表了在这些特定市场的实用主义的趋势，使得微软的销 售额高速成长。因此对于任何长期战略Marketing计划来说，理解实用主义购买者并赢 得他们的信任都是至关重要的。 当实用主义者购买的时候，他们关心的是卖方的公司，产品的质量，附属产品 和系统接口等基础设施和服务的过硬。换句话说，他们计划这个决定的后果会持续很长 时间。（相比之下，有远见者把计划和实施这个决定做为他们事业的一个跳板。）由于 实用主义者会使用很长一段时间，并控制着市场上的大量资金，与他们建立信任关系是 非常值得的。 实用主义者倾向于在上下沟通（vertically），即与本行业内与他们类似的人联 系，他们不像技术热衷者和有远见者那样愿意跨越业界的边界（horizontally）寻找志同 道合的伙伴。这意味着在一个新的行业中向实用主义者卖东西很难。介绍人和关系对他 们很重要，这就像一种22军规（海勒的同名黑色幽默小说的主题，可以简单理解为不可 逾越的障碍）：除非你能树立起声誉（established），否则实用主义者不会买你的东西； 除非他们买了你的东西，否则你就无法树立起声誉。显然这对刚起步的小公司不利，对 有良好声誉的公司很有利。另一方面一旦刚起步的公司在某个市场获得了实用主义者的 认可，他们倾向于非常忠诚，甚至竭尽全力帮助你获得成功。这时候销售成本下降，您 可以把更多资源投入到研发上去。这就是实用主义者形成大市场的原因之一。 实用主义者的最后一个特点是他们喜欢看到竞争----部分是因为降低成本，部 分是因为有不止一个选择让他们有安全感，部分是因为他们要确认他们从事实上的市场 领导者那里买东西。最后一点是至关重要的：实用主义者想从事实上的市场领导者那里 买东西是因为他们知道第三方会围绕着市场领导者的产品设计附属产品。这就是说市场 领导者的产品创造了一个第三方业务的市场，这样就大大减少了实用主义者们售后支持 的负担。如果他们不小心选择了一个非领导者，这种第三方的售后支持就不存在了，他 们就得自己开发这些增强功能。市场领先地位对赢得实用主义者至关重要。 实用主义者属于适度的价格敏感用户。他们愿意为顶级的质量和特色业务付出 额外费用，但是如果没有这些差异化的特性，他们想达成最好的交易。这是因为他们的 绩效是以投入产出比的形式来衡量的。 从总体上来说，要向实用主义者卖东西，你必须要耐心。你需要同他们聊业界 普遍关心的话题，需要在他们参加的业界展览会上展出，需要在他们常读的杂志的文章 上被提及，需要在业界的其他公司有过应用，需要在你产品的基础上开发应用，需要和 行业内的其它公司形成战略伙伴或者联盟，需要获得质量和服务方面的声誉。一句话， 你需要让你成为设备供应商的明显的候选者。 这是一个长期的过程，需要小心的调整、不断投资和成熟的管理团队。这样做 最大的受益不仅包括获得实用主义者的支持，还能引起得到保守者的认可。然而很多高 科技行业没有充分利用前期做出的巨大努力。想了解为什么会这样，让我们深入研究一 下保守者。 晚期主流用户：保守者 技术接受生命周期模型说明每存在一个实用主义者，就对应着一个相应的保守 者。换句话说，保守者占给定技术接受生命周期全部客户的三分之一。做为一个细分市 场，它没有得到充分开发，这主要是因为高科技公司和保守者太不同了。 保守者从本质上来说是反对非连续的创新的。他们相信传统甚于进步。当他们 发现某样东西有用，他们就会一直用。 从某种意义上来说，保守者和早期接受者有很多共同点。他们都很固执，不像 实用主义者那么灵活。 事实是，保守者有点怕高科技。所以他们愿意在技术生命周期的晚期投资。这 时候产品已经非常成熟，市场份额的竞争使得价格走低，产品开始变成商品。他们买高 科技产品的目的之一仅仅是不要被骗。不幸的是，他们买的时候市场利润已经很薄，供 应商已经没有动力去和购买者建立紧密的联系，他们经常会被骗。 如果高科技企业想在长期取得成功，他们就要学会在保守者中间建立起基础。 他们必须理解保守者对他们的高科技投资没有太高的期望，也不会有很高的利润。但是 由于销售量很大，还是有不少回报。 作者以他自己为例说明他是消费电子产品的保守者。98年才买CD，有寻呼机 但是说不出号码，有手机但是没用过，车上不愿意装GPS巡航装置。 保守者喜欢买打包的东西，希望高科技产品像冰箱一样----打开门灯就会自动 亮，食物会保持冷冻，不用多操心。他们能理解有单一功能的产品----像文字处理、计 算器、复印机和传真，但是一个东西能实现这四种功能他们并不感到高兴，反而觉得有 点烦（作者把保守者形容的像农民）。 保守者需要的不是市场策划，而是对一个新客户群的真正的解决方案。要想在 保守者的市场上成功有两个关键点。第一个是要提供全面的解决方案，提供所有需要的 部分。另一个是建立分销渠道使得保守者能够很容易买到。 保守者对高科技行业有极大的价值，因为他们当技术不再尖端时大大的拓展了 市场。很多远东的解决方案现在只带来一种价值----低成本，这就是说他们距离"全面解 决方案"的目标还很遥远。这些远东的厂家希望能够升级到更完备的系统，以便于保守 者能够购买。 主流市场的变数 就像有远见者驱动了早期市场的发展，实用主义者驱动了主流市场的发展。赢 得他们的支持不仅能够进入主流市场，而且是占据长期统治地位的关键。即使你做到了 这一点，也不能想当然。 要维持主流市场中的领导地位，你至少必须与竞争对手并驾齐驱。你不必成为 即使领先者，也不必有最好的产品。但是产品必须足够好。当竞争对手做出一项突破， 你必须马上跟上。 作者举了Oracle的例子。 Oracle通过标准化SQL赢得了实用主义者的青睐。他 们把所有能找到的硬件都提供了SQL接口，而IBM没有做到这一点。各种不兼容系统正 是实用主义者最头痛的事情，所以每个人都想要Oracle。获得了市场领导地位后，Oracle 没有停滞不前。象Ingres、Informix、Sybase、IBM、DEC、Tandem和HP都在追赶Oracle。 当Ingres和Sybase分别推出技术领先的产品时，Oracle也推出了类似的产品，保持了自己 的领导地位。 也有一些公司失去了主流市场，以下是几种主要的方式： 对目前的市场停止投资停止研发，把资金投到其它领域。Novell对待Netware 就是这种态度，当Netware在局域网取得市场领导地位后，Novell就转向大型机和微机， 购买了像Wordperfect和一些UNIX操作系统，最终被微软的NT超过。 在旗舰产品上自杀性行为。AuotoDesk的PC机的工业设计软件AutoCad13引入 3D功能，修改了很多功能，速度奇慢无比，引发了客户和分销商的普遍抗议。 Novell和AuotoDesk都犯了市场错误。他们的决定说明他们过分关注早期市场， 对主流市场未开发的领域注意较少。尤其是他们没有重视把他们的市场份额拓展到更多 的保守者那里。 在世纪末AS/400和HP3000复活了。这两个产品都是直接面向保守者的。这两 个产品不断更新平台，增加应用，改善服务，获得了保守者的认可。 保守者是服务导向的。但是他们不愿意为服务付钱，需要把这些服务设计成产 品的功能。这样服务既对客户方便，又降低了设备提供商的成本。下一步我们来看看技 术接受生命周期中最后一个群体。 落伍者：挑剔者（The Skeptics） 挑剔者----组成技术接受生命周期最后六分之一的群体----除了阻碍购买以外 不参与高科技市场。对于挑剔者，高科技Marketing的主要功能是使他们的影响中性化。 某种意义上说，挑剔者能够教我们那些地方做错了。很多情况下，挑剔者总会指出新系 统没有实现购买时承诺实现的价值。挑剔者会不断的挑出到货的产品与销售承诺的不一 致的地方。这些不一致的地方有可能导致客户失败，而客户的失败通过产品口碑的传递， 会导致市场份额的下降。从Marketing的观点，我们都患上了“皇帝的新装”综合症， 每个人都想推进对行业的理解。挑剔者不买我们的账，我们必须认识到这一点。 回到裂谷 我们可以看到有远见者与实用主义者四个基本的不同点。 1. 对同行的经验缺乏尊敬。有远见者是行业内第一个看到新技术潜力的人，他们认为 自己比其它人聪明----一般来说他们确实聪明。正是他们的能力能够首先发现技术能 够转化成竞争优势。这种优势只有其它人没有发现时才存在。他们不希望买一种充 分验证过的有很多公司已经选择的产品，这只会说明这种技术已经过时了。 另一方面，实用主义者对同行内其他公司的经验非常重视。他们买东西时希望有很 多公司已经选择过，尤其是自己行业内的公司。 2. 对技术更感兴趣。你会在预测趋势寻找新的市场机会的技术研讨会和论坛遇到他们。 你很容易和他们聊起来，他们对高科技公司和产品很懂行。他们喜欢和聪明人交换 看法，对自己行业内那些老一套很厌倦。 实用主义者并不把希望寄托在未来的东西上。他们活在今天，致力于让事情运作正 常。因此他们只参与行业内的某些论坛。 3. 意识不到现有产品基础设施的重要性。有远见者从头开始建设新系统，使他们的想 法变成现实（incarnate）。他们不指望从现有系统找到可用的东西，利用现有标准， 而计划建立新标准。他们不指望附属的支持到位，流程已经建立起来，第三方应用 触手可及。 实用主义者需要所有这些。当他们看到有远见者走自己的路，和业界主流距离越来 越远时，他们会感到不寒而栗。实用主义者的事业建立在与业界主流的这些联系上。 这也是有远见者无法成为实用主义者的参考和榜样的主要原因。 4. 整体的分裂。从实用主义者的观点来看，有远见者是那些把宝都压在自己心爱的项 目上的那种人。如果项目成功了，他们把所有功劳都揽在身上，而实用主义者得维 护那个尖端的没人知道怎么让它运转的系统；如果项目失败了，有远见者总在灾难 发生之前就跑得无影无踪，留下实用主义者为他们擦屁股。 有远见者不管成功与否，不打算在一个岗位上干很长时间。他们认为自己在公司内 的阶梯上和公司间会走快车道。而实用主义者一般认为自己会在目前的职业上做很 长时间。他们对宏伟的计划一般很谨慎因为他们知道自己要承担后果。 总而言之，很容易看出为什么实用主义者在购买决策时一般不参考有远见者。 这就是裂谷所在。如果高科技公司在向有远见者做市场获得成功后，没有改变销售策略， 情况就更复杂了。这样这些公司会大肆宣扬近期在试验点的成功，而实用主义者想听的 是已经成功运行的商用产品。或者公司会讲“尖端技术”，而实用主义者想听的是“行 业标准”。 这些问题不在策略和定位上。高科技的设备供应商想要----确切的说是需要---- 实用主义者现在就买，而实用主义者需要----至少是想要----等等看。问题是谁会先动摇 呢（blink本意眨眼）？ 当然最好是实用主义者。如何能够达到这个结果是下一部分的主题。 点评： 一、这一章最有意义的一点是指出了客户的差异性 客户的差异性决定了市场的多变性，是人决定了市场，研究市场就要研究人。 对于电信行业，技术热衷者一般都只是技术骨干，一般不是领导；至于有远见者，这些 人一般是观念超前，有魄力的领导，但在局方领导班子中一般只占极少数；实用主义者 和保守者是大多数，也不乏一些对国产设备有成见的挑剔者。 客户存在差异性的最直接的影响就是要求拜访、技术交流要有针对性，“到什 么山唱什么歌，见什么人说什么话”，杜绝一套胶片打天下的情况。技术热衷者关心的 是先进的技术，有远见者关心的新的运营模式或维护模式带来的巨大利益，实用主义者 关心的是新系统能够提高收入百分之多少，把网络质量提高百分之多少，成本降低百分 之多少，服务能改善多少，应用的系统的市场份额占百分之多少，风险具体有多大等等。 运营商要求我们必须解决问题，但是技术热衷者要求的是解决技术问题，有远见者要求 解决大问题，实用主义者要求解决的是具体的问题，保守者只有你已经为很多人都解决 了类似问题时才敢让你来做，而挑剔者在不停的找你的问题。 二、通过详细研究有远见者和实用主义者的巨大差异，说明了裂谷的存在 这本书的主题之一就是拥有领先的技术的高科技公司如何创造客户需求， GSM我们是有了市场才开发产品，PHS和ETS450也是属于这种类型，市场需求是明显 的，华为是在技术接受生命周期曲线的中期进入市场的。而3G的市场仍未启动，目前 仍处于前期阶段。 WCDMA的市场重点是阶段性的，在市场启动之前主要任务是搜集需求，完善 产品和解决方案，重点应该是与技术热衷者的合作；在发移动牌照前后，重点转向对有 远见者的争取，把焦点集中在某一两个战略市场上，实现我司全套WCDMA产品在战略 市场的规模准入。因为我们GSM的品牌、市场份额都落后于国外竞争对手，产品没有 组省会等大城市全网的经验，运营商采用我们的设备肯定是要冒一定风险的。如果老总 没有魄力，运营商是不可能采用华为的设备建设沿海省会城市的全网的，尤其是基站。 没有战略市场的突破我们就只能象中兴在CDMA招标中，占据的大都是偏远省份，战略 市场和价值市场的占有率很低。最后通过战略市场和样板点的辐射作用，使得大多数实 用主义者认识到华为的WCDMA产品确实可用，有较高的性价比，最后获得较高的市场 份额。 三个阶段三步走谁都可以看见，但是每一步到底有多长时间有什么样的策略是 关键。裂谷现象说明第一个商用网络（样板点）到全面为主流客户接受之间有一个巨大 的鸿沟，意识不到这个鸿沟的后果是十分严重的。我们实现中国电信和网通30％市场份 额的目标是很艰巨的任务。 三、在一个项目中这五种类型的客户可能都存在 如果说前面提到不同阶段对不同客户的争取是属于战略范畴的话，在具体项目 中对不同客户的争取就属于战术范畴。我们最擅长的是争取技术热衷者的客户关系，但 他们一般不是领导；我们工作的重点是争取有远见者，这些人一般是观念超前，有魄力 的领导，但在局方领导班子中一般只占少数；对于大部分项目来说，成功的关键是把实 用主义者争取过来，堵住保守者和挑剔者的嘴。 举一个某省省会网改的案例。某省现网有两个厂家的6台MSC，2台HLR，2台 GMSC。总经理属于有远见者，观念超前，有魄力，希望一步到位解决现存的网络质量 差、设备价格居高不下，售后服务差等主要问题；而计建部和网络部的主任和各个骨干 则基本上属于实用主义者和保守者，普遍怀疑采用大容量交换机网改的好处，认为风险 很大；有少数几个技术热衷者和挑剔者，前者成为我司产品的有力代言人，后者则抓住 我司设备稳定性的问题私下里议论。而总局的意见以实用主义者和保守者为主，反对网 改。实用主义者不认可网改这样的大动作，保守者不认可华为品牌和该省的决策水平， 均倾向于现网设备扩容，力促现有设备供应商改进服务和降低价格。这就是在实际项目 中不同客户的情况。 只有深刻的认识到客户的差异，才能有针对性的对不同的客户制 订出不同的策略和。 ***************************第二部分 跨越裂谷 ************************** 第三章 登陆的类比 从任何角度来看，裂谷都是很糟糕的地方。新客户很少----只有那些偏离了安 全的大道的人们（指有远见者）。这里会包含了所有的不愉快的人们，从不再着迷的现 有客户到讨厌的竞争对手再到烦人的投资方。我们需要简单看看这些挑战，使得我们能 够对其警觉，有效的防御它们。 裂谷的危险 让我们从缺乏新客户开始。当早期有远见者的市场日渐饱和（高价产品一般是 5－10个合同），主流实用主义者的市场仍然觉得没必要买，对于新兴公司来说就没有 足够的市场空间和资金来维持。这是企业的现金流开始变为负值。更糟的是，以前没有 注意到你这个羽翼未丰的厂家进入他们市场的主流市场竞争对手，现在经历了一两次丢 单，注意到的新的对手，组织他们的销售力量开始反击了。 继续服务早期市场缺少机会，而且也不安全。继续服务和争取其他有远见者无 法影响到实用主义者，虽然有很多工作要做，但是却没有钱。市场当然还有一些机会， 但是每个有远见者都有不同的梦，导致大量客户化的独特需求，会给产品开发团队带来 很大困难。 更危险的还在后面。市场行为是由投资者或风险资金赞助的，投资者看到了早 期的成功，投入资金期待的是高成长。但是在裂谷阶段是没有高成长的。作者把高科技 的投资者比作掠夺者和食肉动物，利用裂谷阶段的困难注入资金来获得公司的控制权甚 至以极低的价格获得技术的所有权。 杀入主流 进入主流市场是一个进攻的过程。那些与你的目标客户已经建立关系的公司会 痛恨你的闯入，尽一切可能把你关在门外。客户会对你这样的新面孔感到怀疑。没人希 望你到这个市场来，你是个入侵者。 裂谷的危险对你是生死抉择。你必须赢得主流市场的入场卷，不管主流有多大。 所以我们说这更像一场战争。为了说得更明白些，我们回头来看半个多世纪以前盟军入 侵诺曼底的那一天，1944年6月6日。 类比是很直接的。我们的长期目标是进入并控制目前被根深蒂固的竞争对手 （纳粹）统治的主流市场（艾森豪威尔的欧洲）。要想从竞争对手那里取得主流市场， 你必须组建起由产品和公司组成的入侵队伍（盟军）。进入市场的方式是实现从早期市 场（英国）到某个主流市场中的有战略意义的目标细分市场（诺曼底海滩）。把我们和 我们的目标分隔开的是裂谷（英吉利海峡）。我们要尽可能快的穿越这个裂谷，让攻击 部队集中火力和队伍在攻击点上（登陆日）。一旦我们把竞争对手赶出目标细分市场（抢 占滩头阵地），接下来我们就能占领更多的细分市场（法国南部），最终获得市场统治 地位（解放欧洲）。 这就是战略。复制登陆日，赢得主流市场的敲门砖。把一个专门的你有机会从 一开始就占据的缝隙市场做为目标市场，迫使你的竞争对手退出这个缝隙市场，把它做 为未来发展的基础。集中优势兵力在一个高度集中的目标，你就能跨越裂谷。这种方法 在1944年对盟军有用，对各种高科技公司也管用。 诺曼底优势的关键，让羽翼未丰的企业在获得大范围的市场认可之前赢得实用 主义客户的是把全部努力都集中在一个限定范围的缝隙市场上。企业可以有效的发展样 板、附属支持、内部流程和文档的基础。这种Marketing过程的有效性体现在市场细分 的“边界”的功能上。这个边界越小越紧密，越容易建立和传播口碑。 登陆战略可以使整个企业集中到某个（1）切实可行的（2）能够有助于长期成 功的目标上去。大多数无法穿越裂谷的公司面对主流市场的大量机会时，失去了集中的 焦点，追逐每一个市场机会，最终发现他们自己无法赢得任何一个实用主义购买者。登 陆战略保持每个人关注一点----如果我们不夺取诺曼底，我们不用为夺取巴黎担心。通 过把所有的力量集中在这么小的一个领域，我会大大增加成功的机会。 不幸的是，尽管这种战略听起来很有道理，但是是与成长企业的管理者的自觉 相反的。于是虽然理论上被广泛接受，却很少被实行。这就是更普遍的情况。 如何生火 生火是那些童子军们都能解决的问题。铺上捆好的报纸，把引火物和木头放在 上面，然后点燃报纸。再容易不过了。想不经过缝隙市场阶段就跨越裂谷就像没有引火 物而试图点火。 捆好的报纸就像你的促销预算，木头代表主要的市场机会。无论你在木头下垫 了多少纸，如果你没有做为引火物的目标细分市场，纸都会很快烧完，而木头还没有着 起来。当手写计算机出现时，象Go和Momenta这样的公司很快就烧完了市场营销的数百 万美金而一无所获。这是代价昂贵的一课。 这不是火箭科学，而是一种纪律。这正是高科技的管理阶层最缺乏的。大多数 高科技的领导者做市场选择时，都会回避做出缝隙市场的承诺。为什么？ 首先，我们必须理解这是意愿上的而不是理解上的失败。这些领导者不是不知 道细分市场。没人会那么无知。真正的原因很简单：我们没有也不愿意接受任何要求我 们在某些市场、某些时间、因为某种原因而停止销售的纪律。换句话说，我们不是 Marketing驱动的公司，我们是销售驱动的公司。 在裂谷阶段销售驱动的后果是致命的。在市场发展阶段公司的唯一目标必须是 在主流市场获得一块滩头阵地。这就是说，建立可以影响他人的实用主义者用户群，这 些用户能够为我们提供进入其他主流市场的前景。为了获取目标客户群的满意，我们必 须保证我们的第一批客户对他们购买的产品完全满意。为了做到这一点，我们必须确保 顾客得到的不仅仅是产品，而且包括我们在后面章节会提到的全套产品（The Whole Product）----为了达到想要的结果需要的一整套产品和服务。只要这一套产品和服务有 任何一个没有满足，解决方案就是不完整的，销售承诺没有达到，这些用户对其它客户 来说也就没有参考价值。因此为了获得这些迫切需要的有影响力的客户----这也是跨越 裂谷阶段的主要目标----我们必须承诺提供，至少是保证提供全套产品。 全套产品的承诺是昂贵的。即使我们有合作伙伴和联盟来帮助完成，他们也需 要资源密集型的管理。当支持工作落到我们头上时，需要我们最牛的关注，这些人对任 何一个其它项目都很关键。全套产品的承诺不仅要保守，而且要有策略----能够促使更 多的销售。这一切只有当你的销售努力集中在一两个缝隙市场时才能实现。另外，当你 用光了你的关键资源，在全套产品质量的承诺前徘徊不前（意指无法达到承诺的产品质 量），这样就延长在裂谷的时间。完全的销售驱动就会导致这种后果。 进入新市场的关键因素之一就是在购买者间建立良好的口碑。无数的研究表明 在高科技购买过程中，无论是在销售的开始阶段还是还是末尾阶段，口碑是购买者参考 的第一位的信息来源。要想让特定市场的口碑流传开来，必须有几个认可产品的客户经 常在碰面交换看法的时候巩固产品和公司的定位。这就是口碑如何传播的。 在5－10个不同的细分市场赢得一两个用户是典型的销售驱动过程，对于口碑 的作用是远没有在一个细分市场赢得四五个用户那么大。因为前面说过，实用主义买家 只在行业内沟通，而缺乏口碑会导致销售产品更加困难，增加销售的成本和不可预测性。 最后，集中在缝隙市场的第三个迫切原因是为了获得市场领导地位。实用主义 者想从市场领导者那里买东西。他们的动机很简单：全套产品围绕着市场领导者而不是 其它的产品发展起来。人人都想要NT，没人要OS/2；想要Oracle，不要Progress；要Quicken 而不要微软的Money。因此实用主义者可能是无意识的但是持续的购买市场领导者的产 品，并尽可能使用它们。在市场初期它们暂缓购买---