连锁便利攻略

RevisedbyBLUEontheafternoonofDecember12,2020.连锁便利攻略7-11连锁便利攻略夜四技行销三甲　　　996D0054　　　徐雅萍一.为何选此书7-11讲求优质服务和便民性，他的重点不在於拓展出更多的服务项目、降低价格，分析自己的顾客层，透过向特定消费者出售他们所需要的日常生活必需品、食品和服务，适时地达到差异化的高质量服务和便民性。二.内容介绍第1章7-11打造便利商店楷模便利商店做为一种追求便捷、优质、高效的服务，奠定了便利商店在零售业中不可替代的地位，并因此成为当之无愧的便利商店之王。在这个新型零售业型态中，7-11公司脱颖而出，遥遥领先，被公认为世界便利商店的楷模。1.首创便利商店它是一种具有食品杂货店的便利性，但又使用超级市场销售方式和经营管理技术的零售业组织。由於便利商店具有能在最大程度上满足消费者需求的特殊功能，因此他拥有很大的市场竞争力，至今便利商店在世界上的发展十分迅速。便利商店的经营主要突出其便利的特点，而超数大多数都是以价格做为其竞争优势。便利商店因其适应消费品市场发展的需求，提供依先与日常生活密切相关的服务，所以渐渐成为一种十分具有发展潜力的零售业型态。2.7-11诞生决定将名称定为7-11，这个名称的创意来源就是：所有南大陆公司的店铺，无论是自己的店铺还是兼并来的店铺，营业时间都是早上7点到晚上11点。於是，7-11诞生了。随着店舖数量的扩大，店舖管理的重要性就越来越突出，主要包括店舖的、销售规划管理、场地的选择、员工训练和考核等。7-11做为一种新型的零售经营模式正式成立了。3.7-11的扩张在积极扩张美国各州店舖的基础上，为了跟上公司的快速发展，7-11对经营#管理制度#进行了大刀阔斧的改革，主要有以下几个方面：便民服务：根据时代的变化，适时地增加各种便民服务。追求特色：在经营上追求特色，商品品种的选择和商品陈列上独树一帜。注重消费者的需求：在商品销售规划管理方面，比以前任何时候都注重消费者的需求变化，并且采用了即时销售等手段。自律管理：随着分店数量的增多，为了更加有效地实施管理而引入最卓有成效的自律管理。他在於因地制宜，展开弹性化的经营，即各事业部根据各地的实际情况，切实可行地安装相应的销售规划管理，已获得最大的利润。人才培训计画：化人才的培养，为了保证人才的培养能跟上店舖发展的步伐，7-11开始实行对职员进行两周培训的制度。两周的培训除了教室里的讲授外，还包括现场培训，这是7-11历史上第一次正式的培训计画。4.历史性的选择超市经营，他们所选择的业务在经营特点上必然不能透过大量进货、大量销售、压低商品单价来取得竞争优势。於是透过商品销售规划管理来寻求发展，而不以价格低廉为竞争手段的零售业型态－便利商店成为了他们的首选。在对7-11的经营管理模式行了深入仔细的考察後，他惊奇地发现7-11具有独特的经营体系和诀窍。这其中包括一些伊藤洋华堂所梦寐以求的连锁管理、高效率的店铺和商品管理、丰富的零售业经验等管理经验。因此，他们当即决定选择美国7-11做为合作夥伴。7.7-11发展模式的成功案列－「可的」便利店首先，改变组织形式，以一个法人单位下非独立核算的门市形式，代替原有无数个具有法人资格的独立经营企业，实行连锁经营。到了1997年中期，已经基本完成组织结构从相对分散到高度集中的转型任务，大体上形成了适应连锁经营要求的管理雏形。提高经营积极性，注重高毛利商品的销售和降低门市费用，「可的」除了制订一系列相应的规章制度外，还坚持推行「准利润」提成的新筹分配制度。而坚持推行合理的分配制度，也为以後推行员工作为投资者加盟「可的」的改革举措，打下较好的基础。在经营定位方面的不断追求，是成为人们生活的夥伴，人们的「好邻居」。推行「24小时付款，24小时取奶」的服务，这样方便了市民，又提升了企业知名度，「可的」的销售额也在全市连锁企业中名列第一。8.现代资讯技术的应用应用新的资讯技术、提升企业的经营管理水准，成为「可的」发展的迫切要求。为了解决便利商店的管理难度问题，「可的」采用以单品为基础的自动补货、自动配送、自动核算及自动付款的资讯技术应用系统，使们是商品销售与核算的全部过程，都由电脑代替人脑来控制与操作。2000年起「可的」采用紧密性加盟管理的试行特许经营，加盟的销售资金回笼，商品供应配送，门市的效益核算「可的」总部统一控制与服务。这给加盟主提供了方便，又维护公司的形象，支持总部的管理效应，这都得益於「可的」较完整的资讯管理系统。9.高标准、高品质的运行高速发展容易粗制滥造，影响品质，连锁管理的统一性也会受到挑战，诸如此类的问题，会直接影响公司的运作品质和门市的销售业绩。「可的」采取多种措施，从变革管理方法、建立系统与流程两方面着手。管理方法的改革：建立系统与流程就相当重要了。「可的」原有的基础上强化了门市营运，市场行销、采购供应链、人力资源、财务核算、网点开发等六大系统的管理。系统与流程的建立：新开门市流程、商品进入、供应与结款流程，以及人员招聘、培训、使用、考核流程，和加盟店操作流程等内容是规程又是标准，是许可权与职责的界定，是一个无形的又时时刻刻在发挥作用的「领导者」。「可的」认识到，必须建立满足门市需要的组织管理体系。「可的」就这个问题进行了组织调整，增设了地区管理部这个机构，规定了对门市服务有指导和控制的职能。第2章7-11的选址策略7-11会采取地毯式轰炸的集中开店策略，是说一旦7-11决定在某地开店时，就不会采取零散设店的方式，而在这地区内密集开店。目的在於形式压倒性优势，达到规模经济效益。选择店址方面，7-11总是力求对周围环境做到了然於胸，充分考虑各个对未来店铺销售产生影响的因素。1.商圈确定便利商店坐落地点所拥有的交易范围、规模。要成功经营一家便利商店，所需要的条件很多，不过商圈好坏却是关键中的关键。选择一个好的商圈，对便利商店日後的经营和发展，有着十分重大的影响。做为便利商店的成功经营者，7-11在这方面积累了丰富的经验。7-11发现，住宅区的顾客群较为稳定，而且一般性的消费、业绩也较固定，所以一般都在住宅区的周围设立便利商店；另外，还充分考虑能否加上交通主动脉的配合，期望透过增加部分的外来客，来提升便利商店的业绩。2.店址选择由於特定的开设地点，被认为是决定便利商店可吸引多大范围或区域内的潜在顾客、吸引多少顾客的关键，进而也决定了便利商店销售收入的高低，反映出开设地点这一资源的价值大小，因此将便利商店的开设地点是为开业前所需的重要资源之ㄧ并不为过。便利商店的首要特点就是便利性，因此在店址选择上也要加以注意，在最大限度满足顾客需要的基础上，尽量节约顾客的购买时间，否则就会失去顾客的信赖、支持，进而失去店舖赖以生存的基础。7-11在店舖开发过程中，除了关切其他便利商店的选址情况之外，最重要的是，它充分考虑到了店舖的便捷性。由於店舖的便捷性是所有便利商店共同的出发点，所以，7-11尽量避免和其他便利商店产生选址地点一致的现象。总是力求找出这样的细致差别，使店铺能处在最优的位置上，进而获得位置上的最大优势。3.商圈的评估在进行商圈内竞争评估时，必须考虑一些因素：现有商店的数量与规模分布、新店开张率、所有商店的优势与弱点、短期和长期变动以及饱和情况等。商店过少的商圈，只有很少商店提供满足商圈内消费者需求的特定产品与服务；商店过多的商圈，有太多的商店销售特定的产品与服务，以致每家商店都得不到相应的投资回报；一个饱和的商圈，商店数目恰好满足商圈内消费者对特定产品与服务的需要。如果商圈内的经济很好，居民收入能保持稳定增长，那麽零售市场也会增长。但是如果商圈内居民从事的行业统一或具有相关性，那麽商品营业额就会受到该行业的波动而变化，因为行业的波动会透过对居民购买力产生影响而影响店舖的经营。如果商圈内产业多元化，店舖的营业额就不会因某一行业的波动而受影响，也更加趋於平稳。因此7-11在开店时，一般选择行业多样化的商圈。第3章7-11的商品管理人们每天固定使用和消费的种种商品，随着消费习性的改变、个人收入的不同而有所差异，但重复性质是它们共同的特徵。商品管理水准的高低，也就成为便利商店能否比竞争对手更具优势的重要要素之ㄧ。1.满足顾客需求便利性商品主要是那些具有时间便利性、购买便利和距离便利的商品，这类商品一般主要包括已食品为主的特殊性商品和服务性商品。特殊性商品一般都是一些毛利率较高的商品，一方面为顾客提供了便利，另一方面也提高店舖的利润；服务性商品住要与顾客日常生活中相关，而且由於一般都是非规格性的包装，所以经营者要特别注意对这类商品进行管理。2.便利性经营根据便利商店侧重於便利性经营的特性，7-11在进行商品选择和更新时，都严格遵循以下几个原则：１.以日常生活必需品为主２.符合较薄短小的特徵３.周转率较高４.毛利率较高５.消费大众所喜爱的商品或热门商品６.价格合理的商品７.有品质保证的商品８.能和消费者进行情感沟通　7-11除了以上这几种商品的选择上严格把关之外，还特别提供一些便民的服务专案，提升自己在顾客中的形象。这些便利性服务不仅方便了大众，还增加了客流量，提升了7-11的竞争力。3.滞销商品管理滞销产品指堆积在库房里卖不出去的商品，主要根据销售额排行榜、最低销售量、最低销售额，或商品品质来确定。7-11还定期对滞销商品的引进方面，进行分析和调整，并重新分析商品的市场前景和消费者购买这类商品的行为，进而决定是要替换掉商品还是调整销售方式。4.一目了然的原则7-11认为，大型商场超市固然有产品丰富、可选择性多等优点，但也存在消费者寻找商品和选择困难的弊端。故而强调，店舖的商品陈列必须要让消费者一目了然，一进入店舖，就应该能清楚看到大部分商品，减少顾客盲目寻找的时间。便利商店商品种类较多的特性，在进行商品陈列时，可按消费者的购买习惯来确定，并且将商品陈列的位置相对地固定下来，即使增加新商品，也应保持大类不变动，方便消费者的寻找。从商品颜色、大小、式样等方面进行交换陈列，以保持对顾客的吸引力。第四章7-11的物流管理物流在流通体系中扮演重要的角色，具有运输和保管商品的物理性机能。物流系统效率化的发展，推动了流通业结构的变化，也给流通业带来了强大的冲击。做为一种新的零售业型态，便利商店在世界各地迅速发展，并且影响着其他零售商业形式的发展。7-11由於具有高效的物流体制，在零售业中能脱颖而出，是便利商店经营的成功典范。另外7-11率先建立先进物流系统的企业之ㄧ，而为了保证店内各种商品的供应顺畅，7-11这种新的零售商业型态也需要利用不同以往的全新物流技术。1.多品种、少库存原则商品短缺是所有零售企业都力求避免的，因为如果依个消费者不能在便利商店购买到本来该有的商品，那麽店铺不仅仅失去了一次销售机会，而且还会使店舖的形象受损。所以7-11的物流部门实行多品种而少量库存的原则，以小量、多次、定时的送货工作，同时为了保证充分的货源，提高商品销量，所有商品都必须透过配送中心得到及时的补充。2.先进的物流系统同时，由於不同商品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，在要求每一种商品不能短缺或过剩的情况下，还要考虑到根据顾客的不同需求，而随时调整货物的品种。在交货时间上要求及时，同时也要求能够透过资讯网路，以最快的方式从各个门市收到订货资讯，以及按照每张特定的订单以最高效率收及商品。这些都需要一个非常先进的物流系统支援。7-11将物流视为一个重要的经营战略，积极设置并适应JIT的物流中心，谋求系统的效率化。这种物流的活动共同化虽有难以适应之处，但透过提高装载效率，避免杂乱无章的输送方式，对物流的效率化提供了相当大帮助。3.三个配送阶段第一阶段－集约化配送阶段起初7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是依靠批发商来完成的。他们通常只经营一家制造商的产品，所以对於经营一系列商品的7-11来说，在进货环节上就不得不同时和许多独立的批发商打交道。对於7-11而言，批发商就相当於自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11各个门市手中。在这种情况下为了自身的利益，批发商一方面需要最大限度地扩大自己的经营范围，即为尽可能多的便利商店送货；同时为了满足7-11的需求，批发商还要对整个配送及订货系统做出整体规划。这样不仅送货效率极低，而且在送货时间上也有很大的不确定性。在整合重组分销系统後，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，而将其所涉足的区域分成若干个小区域，在这一个区域内，指定一家特定批发商负责某几个销售活动区域的商品订货，并授权该批发商经营来自不同制造商的产品，统一管理该区域内同类商品的供应商，然後再由该批发商向7-11统一配送。第二阶段－共同配送中心阶段集约化配送提高了店舖操作的效率，节省了大量的配送费用，各产品批发商向各店舖的配送费用依然很高。为了解决这问题，7-11开始将物流路径及曰化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由共同配送中心代替批发商，执行在不同区域统一集货、统一配送的任务，於是7-11的物流共同配送系统就这样形成了。在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7-11透过这种方式降低了成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。第三阶段－细化配送阶段随着店舖数量的增加和商品种类的增多，7-11的物流配送越来越复杂，为了更有系统进行管理，7-11对物流配送，按照配送时间和配送商品种类分别进行细分。根据不同商品的特徵和需求量，各区域的配送中心每天做出不同频率的配送，这样最大限度地确保食品的新鲜度，吸引更多的顾客。7-11因为这些措施，及时向所有门市提供高鲜度、高附加价值的商品，为消费者提供了更便利、新鲜的食品，进而实现了与其他便利商店的经营差异化。经营规模的扩大与集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据独特的业务流程与技术而量身打造的。7-11就是这样在压缩营运成本的基础上，逐步扩大盈利空间。4.进行有效的储位管理储位管理是新进发展起来的一种商品库存管理方法，主要目的是调整供给和需求、取得采购优惠、补充拣货作业区商品存量、辅助其他仓储管理的其他作业。定位存储：是指每一类商品分配一个固定的储位。一旦选择好适宜的存储位置，在进行调换，新位置很可能不适合商品的存储。固定的存储位置有利於提取方便，但采用这种策略，会降低存储空间的使用效率。随机存储：是指商品可随时案指派位置储放，采用这种存储策略，可以提高储区空间的使用效率，但加大了出入库的搬运据哩，同时无计画的存储，可能使相互影响性高的商品存放在一起，造成危险或损坏，而且商品的出入库管理及盘点工作也不方便进行。分类存储：依据商品的特性进行分类，为每一类商品分配一个固定的存储位置。采用这策略，有利於商品的储存管理和畅销品的存取，但储存区空间利用效率低。分类随机存储：是指每一类商品分配以固定存储的位置，但对於同类商品的存储则采取随机方式。采用这种方法，可以节约储位的数量，提高储区的利用效率，但不利於盘点工作及商品出入库管理。共同存储：即对商品不进行分类存储，而是在知道各商品确切进出仓库时间的基础上，不同商品共同的储位。5.连锁便利商店的物流配送系统随着连锁便利商店的发展、规模的扩大，为适应市场的需求，连锁便利商店应该建立自己的物流配送中心，或与其他配送中心达成，建立健全的物流系统。6.强化物流配送管理创新强化库存管理创新：「零库存」是商品流通中各个环节在高度资讯化的条件下，实行合作而产生的一种新型经销方式。「零库存」使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。强化成本管理创新：对於任何一个企业，降低成本都有重大的意义。降低总成本是一直推行的战略之ㄧ，一套有效和严密的体系，运用电脑从「有效控制管理费用」和「有效控制营业费用」两个方面着手，特别注重抓配送中心的「配送商品破损率」和「配送准点率」。然而采用先进的物流技术，提高配送中心的技术含量；引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。第5章7-11的员工管理7-11拥有数量众多的加盟连锁便利商店，而且其中的大部分都是24小时营业，如果没有十分规范而有效的管哩，只要其中的一家店出了问题，那麽整个7-11的形象都有可能受到影响，因此员工管力充分体现了规范、灵活两个特点。1.规范管理7-11实施了规范而具体的员工管理制度和方法，以详细的工作规范来约束员工。每一名店员从事的都不仅仅是单一的商品售卖活动，他们同时需要胜认各种店舖的经营管理活动，也要经常处於运动的状态，这一论点说是7-11对员工进行管理的根本思想。判断应聘者是否具有及时发现问题并解决问题的能力，7-11对於员工的管理，总是力求做到细致、规范。7–11的员工管理中的一个突出的特色就是细化工作。对於每一个具体的工作，7–11都作出了非常具体细化的要求。对於特许加盟，7–11公司已经积累了丰富的连锁便利店招募、营销经验，所有的开店作业都已经变成了例行公事。从徵求加盟者到正式开张为止的一切加盟工作，都在已经系统化、程序化的整套操作方式下进行。2.家乐福、沃尔玛的员工管理由於超市同一性，家乐福、沃尔玛许多地方都具有很强的相似点，在人员管理方面有许多很不错的经验。创造力开发：向顾客提供更好的服务，是促进员工创造力开发的意义所在，而开发员工创造力的原动力，来自管理者与员工间的意见交换和有效沟通。能否相互交流及融合外界意见，决定了沟通是否成效，必须分享所有的想法。双层决策：岗位人员必须负责自己职责范围内的一切事物，一旦所遇事务超出职责范围，必须及时地向上级汇报，如果自己楚哩，即使做对了，这种作法也会被认为是对上级的蔑视，将受到严厉的批评。资源分享：不是为了自己的利益，是为了一个部门或一个店的利益。一个分店店长与全国性厂商谈判好促销条件、提高部门的营业额时，必须转告其他分店；要求的资讯资料，其他分店都要如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，如果被投诉，处罚是很严厉的。绝对诚实：在超市经营中，诚实被赋予了新的意义，它是员工是否尊重自己及职位的重要体现。不仅为员工提供工作，也为员工设立了道德行为的约束，因此他们更加重视员工是否诚实，员工必须绝对诚实，欺骗是不能接受和不被原谅的。严格考核：根据历史和市场情况，对每个部门的营业绩效都进行了规定，如毛利率、毛利额和营业额等，更要求经营部门据此制定详尽的每周、每月营业报告。这样经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，工作节奏加快。严格考核工作职责及绩效，是公司生存的最基本方法，否则等待超市的只有结束营业、解雇员工。第6章.7-11的人才培养和考核连锁便利商店要想抓住机遇，在未来竞争成功，必须致力於人力资源的管理与开发。在人才的培养、员工的绩效考核以及陞迁方面，7-11做得尤为出色。培训是现代企业生产经营过程中的一个重要环节，是企业的一种投资行为。员工培训是指企业透过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水准，完成所承担或将要承担的工作和任务。为了强化企业的发展策略，为了朝国际化发展的目标迈进，7-11开始实施中高阶层管理人员培训的前程规划，包刮语言、管理技能等。绩效考核是企业人事管理的一项重要工作，它和员工甄选、员工培训一样，都是便利商店发展过程中，不可忽视且必须做好的人事工作。7-11新的考核制度是开放式的考核，可以让员工知道哪里做的不好，知道所得分数的构成，知道往哪个方向去改进和努力，还可以做自己的目标管理。同时新的制度让员工可以和主管共同订目标，共同讨论达成绩效，有效地参与企业管理。第七章7-11的经营理念在经营中，面对日益激烈的市场竞争，7-11所采取的策略是避免无谓的竞争，树立真正的核心竞争力。随着消费的日益多样化，企业要形成自己的核心能力，仅仅增加商品的种类和品种是远远不够的，因为他不能有效地取得竞争优势；因此对於那些希望在竞争中取胜的企业来说，解决之道应该是提供有价值的产品，形成差异化来提升竞争优势。在经营理念上分成三个部分(一)在经营上以顾客为中心。　　7-11根据顾客的特定需求，要求生产商进行生产，整合了一大批生产商、原料供应商和专业物流商，形成了7-11独到、卓越的商品开发能力。在满足顾客需求的前提下，充分发挥了零售业的主导作用。(二)在服务上以效率为中心。　　7-11有自己独特的经营战略，把销售重点放在熟食和半成品上，以及其他小件物品和服务的销售。这些看似平常的商品和服务，因为能为顾客带来极大的便利性，吸引了大量顾客。(三)在商品管理上以信息为中心。这是7-11最引为自豪的一点，历经了4次信息系统再建，目前，其信息化、自动化程度已经发展到了一个相当高的水准。也正因为如此，7-11的物流效率非常高，不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法，被做为行之有效的经营方式和策略，为世界所认可。第8章7-11的营运管理连锁便利商店的管理较单店来的复杂，它需要有一个总部将经营技术标准化、规格化形成制度後，将这种形成後的制度转达给各个连锁便利商店，并督促各分店严格依据制度执行运作，才能在符合经济效益的原则下，提供一致的服务品质。1.从内部的经营体制来看7-11之所以把订货权放下，是因为他们认为在目前瞬息万变的市场上，店铺要经营成功，必须要能对环境和顾客需求的变化作出敏捷的反应。订货权力的下放或决策的分散化，只有建立在充分掌握资讯资源的基础之上，店铺才能及时制定出各种应变措施，因此7-11将订货权下放後，由总部负责对店舖的订货进行指导和资讯支援，主要包刮对商圈需求变化的分析、预测和对策的制定。2.加盟店舖的人性化管理管理经营方面，7-11并不因为三种店舖的来源不同而厚此薄彼，相反，无论是在店舖指导、利润分享方面，还是在新店舖的拓展及规模发展方面，加盟店都占据着主导地位。7-11认为加盟店相对於直营店承担了更大的风险，因此只有加强对加盟店在商品开发、资讯系统建设、物流管理等方面的指导，真心对待加盟店，做到平等互利、共同发展，正视加盟店在公司整理战略中的作用，才能调动加盟店的积极性，最终达到互惠互利的目的。3.标准化管理7-11朝着连锁化经营方式努力过程中，总结出：以标准化、规格化的方式来管理连锁企业是效率最高的。因此未了达到连锁便利商店经营「标准、规格化」的管理，7-11大力推行门市一致化的「卡式管理」制度。4.供应商管理对於连锁企业来讲，最具重要意义的就是供应商，连锁企业都希望透过供应商，为企业提供各种货源，使企业获得充足、稳定、低廉的商品来源，保证经营的连续性和稳定性，因此企业要在互惠互利、利益共享的基础上，协调供需关系。7-11在这方面的作法也是十分有特色的。7-11采取了强而有力的「供应商系统」战术，也就是一个采取坚决的态度，一方面又辅以具有弹性的劝说，说服供应商同意把货送到7-11便利商店里。为了改善这种状况，7-11果断采取主动策略，除了调整交易物件外，同时也打破常规，尝试着组织批发商及供应商，让不同种类的供应商实施共同配送。5.供应商的选择7-11的管理人员却始终坚持「为了加盟店和顾客，我们必须建立更完善的行销系统」的信念，绝不轻易向现实妥协。「简短、直接、经济合理」的原则：透过这一原则选择供应商，可达到加速资金周转和扩大商品流通，提高进货效益的目的。多管道进货原则：有利於进货及时准确，保证商品能满足多种不同的消费需求。综合考虑原则：7-11选择供应商，在企业的人力、物力、财力、技术力量、经济管理能力等自身条件允许的情况下，综合考虑比较各个供货单位的情况，来选择最合理的供应商。6.万客隆的经营管理万客隆的经营理念是：以优价、优质和丰富的商品品种，为专业顾客提供服务。做为一家老牌的零售集团，在经营管理方面，万客隆有许多成功的经验值得学习和借鍳。组织结构方面做为一个国际性的连锁组织，万客隆的组织结构实行分地区设立。在每个设立卖场的程式，万客隆将其组织设为总店和分店两部分。在每个城市建立的第一家店为总店，其余的店则为总店的连锁分店。万客隆在每个地区的一切商业活动都由这个地区的总店负责，它与万客隆地区总部相联通。各连锁分店的商品采购、配送、各种促销活动的具体规划都是由总店负责进行。管理系统方面在管理方面，万客隆根据其自身的具体情况，重点推行本地化策略、双轨管理制度以及电脑化管哩，这些策略的执行，使万客隆的管理具有其独特的科学性和合理性。第9章7-11的连锁加盟零售业是一种以规模创造效益的行业，小型便利商店要取的一定的规模，必须走连锁经营的道路。在连锁经营的三种形式(直营连锁、自愿连锁、特许连锁)中，特许经营具有其他连锁形式无法比拟的优越性。特许经营使企业借助他人的资金和人力，又受到法律的保护，无疑是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的发展战略。便利商店由於所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。7-11便利商店在成立之初，就定位於社区的主要消费者提供生活必需品。因为社区的规模和购物习惯，7-11便利商店统一采取小规模经营，以灵活和低成本进行扩张。先进的特许经营模式使7-11得以迅速扩张。1.严把加盟者的入选关7-11强调经营者要严格遵守7-11店舖经营的基本原则，这是7-11经营的核心和诀窍，所以要求经营者在充分理解这些原则对店舖营运的作用同时，还要在实际经营中能很好地执行这些原则。7-11认为，最理想的连锁便利商店店主并不事无巨细都一律承担的人，而应该是那种能巧妙地聘用兼职人员的人。2.集中开店(1)集中开店可以大大降低总部的宣传推广费用店舖数目相同的情况下，店铺越集中，所耗费的宣传费用越低，有效节省费用。(2)集中开店还有利於提昇企业形象同一地区开设的店铺越多，企业的产品和服务形象就容易树立，知名度也会提升。集中开店有利於提高店舖的服务品质一个区域记忆体在多家店铺，就意味着这些店舖之间需要竞争已争取顾客，显然各个店铺的服务水准就会在竞争中得到很好的锻链和提升。集中开店能提高总部的配送效益这也是规模效应的一个具体体现。便利商店通常是透过总部配送中心的多种类、小数量、多批量的配送方式来得到补给，如果多家便利商店分布在同一个区域内，一方面总部配送中心的配送次数降低，配送效率极高，另一方面，分摊到店舖的配送费用也会降低。因此7-11在日本就是坚持这种集中开店、各个击破的扩张策略。正式透过这种方式，7-11在日本的便利商店有效降低了店舖营运成本。3.分散经营一开始7-11就采用分散经营、灵活管理方法，将权力下放就是他们灵活管理的重要特徵之ㄧ。所采取的这种商品采购方式，最大限度激发了各加盟店的主官能动性，这样各个店铺就能够更加切合当地消费者需要地提供商品。总部根据每个店铺的具体位置、环境等进行商圈需求和行销分析，帮助店铺针对性地经营。透过店舖的经营指导，7-11既能有效地对各连锁便利商店的经营进行战略控制，同时又给店舖充分的权力，让其快速应对顾客需求和环境的变化，保证了利润的最大化。正是这种灵活的管理方式，使得7-11始终具有超越对手的竞争能力。4.加盟程序在日本，7-11便利商店的扩张采用灵活的以小规模零售店创业为基本方针的策略，先由RFC寻找符合条件的店铺，然後说服店主加盟7-11连锁便利商店体系，将营业中的店铺改装为7-11便利商店，担任连锁便利商店的店主。由於7-11便利商店的知名度高，而且成为连锁便利商店有较好的前景，所以每年都有许多零售店店主，主动要求加入连锁加盟体系。第十章7-11的资讯管理随着消费者时代的来临，各种消费资讯成为零售商及供应商亟欲掌握的讯息，同时为了使便利商店整个体系的运作更具效率，当务之急及是引进资讯系统。例如：销售时点管理系统(简称POS)、电子定货系(简称EOS)的导入，是便利商店掌握资讯、追求作业效率化的必备工具。经由资讯系统收集来的资讯，透过电脑的处理及加工，可快速取得各种资讯，如：顾客购买什麽商品、购买量、何时购买、价格多少等资讯，利用这些资讯可供作管理决策之用。便利商店发展的资讯系统主要有下面二个资讯系统：(一)销售时点管理系统（PointofSales，POS）指顾客购买商品後，透过与电脑连线光学自动读取式的POS收银机，将所购买之商品条码扫入系统，而店员此时亦将顾客的年龄层、性别输入系统中，而将所收集到的资讯传送到主电脑系统进行分析处理。而导入POS系统主要是能够迅速掌握销售情报，做为商品汰换及物流配送的参考。(二)电子订货系统（ElectronicOrderingSystem，EOS）由POS系统所传回的资料，经过处理及分析後，确立应补充订单的资料，经由网路将该资料传送到配送中心的电脑。而导入EOS系统主要能省下店务操作的人工部分，且能使作业更有效率。第11章7-11的电子商务攻略相对於传统店舖的商业经营模式，电子商务存在着诸多优点：在经营时间上没有限制；在商圈上没有限定，只要网路能够到达的地方都是其商圈范围；电子商务在商品的陈列方面也具有很强的优势，它的面积限制较小，因此对於商品种类的限制也小。基於这些优点，网路市场的增长潜力日益被人们所看好，电子商务也成为企业发展战略的一个热点。而网路商业则被预测将成为21世纪的主要商业形式，它透过迅速发展的网际网路，将商业交易与网路相连，创造出了新的市场和企业发展空间，大大改变了原有的交易模式。作为便利商店的领军人物，7-11当然也不甘示弱，开始像电子商务领域进军，并且结合自身独有的便利性特点和庞大的物流系统，创造颇具特色的交易模式。1.日本电子商务7-11将电子商务与传统业经营结合在一起，充分发挥了原有的商品开发和物流服务优势。7-11有效利用了已有的店铺网路和顾客优势，大大节省了实体经营的投资，同时平介电子商务这种新型的交易型式，大大扩展了经营的空间和服务范围。透过这个系统，实现了网际网路、多媒体终端、行动电话和物流网路等多网路的连接，在管理系统的支援下进行各种资讯资源的制作和编辑，因此形成了一个资讯资源支援系统。7-11的电子商务中心与店舖之间，是透过已有的卫星网路系统来连接，而且资讯资料也是透过这一网路传输到多媒体终端。从7-11便利商店的电子商务实践中可以看出，传统零售企业完全可以利用先进的资讯技术，引导出许多新的商务需求。2.台湾7-11电子商务台湾7-11在电子商务方面推出了「网路购物便」，并使之成为经营的新焦点。「网路购物便」是台湾7-11与台湾的微软公司合作推出的，是一个企业电子商务的平台。透过这一平台的建置，可以达到使网路商店的技术门槛大幅度降低的目的，进而实现缩短网路购物和新入网商店系统连接时间的期望；另一方面，台湾7-11还希望凭藉这优秀的电子商务平台，吸引更多品质优良的网路商店加入，在重视速度的市场中取得竞争优势。实体通提供便利、安全购物机制，仍然为各大商店带来了便利和效益。将7-11网路购物便的传统点对点矽统整合方式，改为透过集中的资料处理中心来整合不同系统间的交易流程。能迅速建立跨组织的动态商业处理程式，以确保和Internet标准相容。三.心得7-11之所以成功在於7-11强调经营超商必须秉持着「便民」以及「顾客至上的」信念，特价商品告示板，一定可以让顾客快速的清楚知道现在7-11特价商品有哪些，以现今讲求时间、效率的观念下，确实可以让顾客省下不少选购时间如此一来在促销期间通常都能获得最大的利润。一个成功的企业要能正确掌握所在地的主要客源，然後推出适合所在商圈的行销策略。对於以经营"方便"为目标的商店，他是非常成功的。四.获得知识、学习读7-11这本书，让我学习到物流中心存在功能价值，直接配销就是不经过仓库及物流中心制造厂商和供应商直接运送到零售商店，它的策略优点：1.零售商可以省下一个配销中心的经营费用。2.可降低前置时间。可是这种策略缺点是：1.风险共担的效应，没有中央仓库而被消除了。2.供应商或配销商的运输成本增加，因为它必须要用小的卡车，运送到多的地点。物流中心的功能，在制造厂和供应商与零售商的协调，在配销的过程中，满足各成需求。五.疑问1.和其他的便利商店相较，7-Eleven还可以站在消费者的立场下创造出什麽差异化的服务2.如何在众多24小时便利商店夹杀下，运用其资讯系统获得竞争力3.以目前台湾7-ELEVEN的扩张来看，如何能够好好的管理其网路资料如何承载如此庞大的资料库