XX公司工作流程

XX公司工作流程1.公司日常事务工作程序[一]招聘录用程序　　招聘录用程序可分为：申请、招聘、考核、培训、录用、上岗。申请程序：　1、申请部门填写申请表。　2、申请表报主管领导审批。　3、申请表报行政管理部审批。　4、申请表报总经理审批。　5、申请表转入行政管理部进入招聘程序。招聘程序：　　行政管理部根据申请表的要求，通过各种渠道选拔公司需要的人才。考核程序：　　行政管理部与申请部门共同对应聘者进行专业考核及素质考核。岗前培训程序：1、行政管理部负责对企业历史、公司规章制度、员工素质的培训　　工作。　2、所在部门负责对专业知识、工作程序的培训工作。3、培训后进行考核，行政管理部、申请部门通过后进入员工档案　　存档。录用程序：行政管理部与应聘者签订聘用合同。上岗程序：应聘者通过以上程序后上岗工作。其它规定：　1、招聘时注意给应聘者良好的企业形象。　2、对应聘者考虑的因素：（1）、上一个工作岗位；　（2）、上一个工作习惯；　（3）、应聘者在原单位的工资水平；　（4）、工作历史（避免选择过多跳槽的人）；　（5）、受教育程序（不仅学历，还有在以前企业的受教育程度）；　（6）、对未来的前瞻性（理想）；　（7）、道德品质；　（8）、人际关系。[二]福利活动申请程序1、办公部按规定提写福利活动计划申请，写明内容、用款、姓名、日期。2、办公部主管将福利活动计划报总经理审批。3、总经理批准后，交办公部执行，完成申请程序。[三]打印、传真、复印程序　　申请人填写《传真申请单》、《打字、复印申请单》→管理部主管→办公文员。[四]图书资料借阅程序借书（资料）→办公文员处登记。办公文员按《图（资）管理规定》期限催还。绝密资料→办公主管→总经理审批。（绝密资料参照保密制度管理规定）[五]请假程序　　请假人→管理部取单→请假人填《请假单》→主管→行政管理部主管→总经理→办公文员按《考勤制度》执行。[六]出差程序　　出差人→管理部取《出差申请单》→主管→总经理→财务借款出差人→管理部取《请假单》按请假程序→办公文员考勤备案[七]车辆维修及外借程序1、申请人→办公文员→填制请修审批单→询价、比价→财务借款2、车辆外借申请人→办公文员取借车审批单→行政主管审批→送至　　办公文员留存统计[八]离职程序　　离职人员→管理部取《离职通知单》→主管领导审批→管理部主管→总经理审批→管理部办公文员取《离职人员手续清单》→按清单内容依次办理手续→财务→办公存档[九]油票申领程序1.申领人持行车登记本→办公文员审核发放油票2、办公部文员每月底审核车辆公里表数。[十]奖罚程序1.主管领导填写奖罚单，注明奖罚内容、金额、奖罚时间、申请日期、奖罚人意见、主管领导意见。2、主管领导将奖罚单报与行政管理部主管审批。3、主管领导将奖罚单报与总经理审批。4.审批后主管领导将奖罚单交财务部一份执行，交行政管理部一份存档。[十一]报废程序1.申请人填写《报废申请单》，注明名称、规格、型号、数量、报废日期及购买日期。2、申请人将《报废申请单》报主管领导审批。3、审批后，申请人将《报废申请单》及报废物品交财务部。4、财务部成本核算员对《报废申请单》及报废物品进行审核、批准。5、申请人将《报废申请单》报财务部会计报帐，完成审批程序。[十二]出入库程序1、入库程序　1)、保管员依据收到物品名称、规格型号、数量开据入库单。2)如果是赊帐材料，材料员应告知保管员，保管员在入库单上注　明赊帐字样。3)、工程负责人复核。2、出库程序　1)、工地材料出库程序（1）、班组长填写出库单（领料单），注明名称、规格、型号、数　　　　量、领料人签字。（2）、下班时班组长审核当日材料返库情况和使用数量，填写在出　　　　库单上，交保管员审批。（3）、审批后交工程负责人审批，完成出库程序。　2)、工地材料转库程序（1）、需方工地保管员填写转库单，（一式两份，自留一份）注明品　　　名、规格、数量、需方工地名称、转库时间、经办人签名。（2）、需方工地负责人审批后交与经办人。（3）、经办人将转库单交供方工地负责人审批。　　　审批后，供方保管员填写出库单，（注明所需工地名称）经办　　　人签字后，方可出库。出库单报一份财务部。（4）、需方保管员收到物品后执行入库程序，入库单上注明供方工　　　地转来字样。入库单报一份财务。[十三]盖章程序1.申请人登记填写《盖章登记表》，注明盖章内容、申请日期、申　　请人姓名。2、行政主管审核后盖章。3、对《盖章登记表》进行存档。[十四]开支程序1)公司员工开支程序　1、财务部出纳员依据编制工资表。　2、财务部主管审批。　3、总经理审批后开支报销。2)工地施工人员开支程序1.现场工程部指定考勤负责人按考勤表编制工资表，工程部项目　经理复核。　2、工程部项目经理报生产副总审批。　3、工程部项目经理报财务部主管审批。　4、工程部项目经理报总经理审批报销。　5、出纳员依据工资表开支。[十五]借款程序1.外委订货借款程序　　采购部填写借据→财务主管（按合同规定拨付）→出纳2、外委包工合同借款程序承包人将借据报工程部项目经理审批→财务部主管审批（依合同）→出纳。3、材料物品采购程序。4、其它科目借款程序　1)、借款人填写借据，写明金额、用途、借款日期、借款人姓名。　2)、借款人将借据报主管领导审批。　3)、借款人将借据报财务部主管审批。　4)、借款人将借据报财务部出纳员办理借款。[十六]报销程序(一)、外委订货款报销程序　1、采购部复核发票与入库单。　2、采购部将发票与入库单报与主管领导审批。3、采购部将发票与入库单报财务部主管，财务部主管依据外委订　货合同审批。　4、采购部将发票与入库单报总经理审批。(二)、外委包工款报销程序　1、工程部项目经理复核外委工程量及单价。　2、承包人将发票或工资表报主管领导审批。3、工程部项目经理将发票或工资表报财务部主管，财务部主管依　据包工合同审批。4、工程部项目经理将发票或工资表报总经理审批。(三)、材料物品报销程序　1、采购部复核发票与入库单。2.采购部将发票与入库单报财务部，财务部成本核算员依据材料　计划审批单审核。3.采购部将发票与入库单报主管领导审批。4.采购部将发票与入库单报财务主管审批。　5、采购部将发票与入库单报与总经理审批。(四)、赊帐材料报销程序　　经手人持单据或合同写清购货单位、所赊材料金额等，将材料明细入库单一并交主管领导审批→财务主管审批→总经理审批→财务挂帐。(五)、其它科目报销程序　1、经手人在发票背面注明事由、经手人姓名、日期。　2、经手人将发票报与主管领导审批。　3、经手人将发票报财务主管审批。4、经手人将发票报总经理审批。[十七]废料处理及其交款程序　　现场定期处理废料，由工程部主管指定专人处理→财务会计出具凭证→持凭证到出纳交款。[十八]办公用品及图书资料申购程序1、需求者→书面申请→主管领导→行政主管→总经理审批→递至　　行政部购买2、各部门所需专业图书资料：　　需求者→书面申请→主管领导→行政主管→总经理审批→自行　　　购买→办公文员建档。[十九]预决算审批程序1、预算部将预决算书报与主管领导审批。2、预算部将预决算书报总经理审批。3、审批后，预算员执行盖章程序。4.预算员将预决算书交财务部一份（复印件）做为收款依据。交办公部一份存档（原件），自留一份及甲方所需的份额。5.预算部根据甲乙双方确认的预算、结算书编制工料分析总表→主管经理→总经理审批。6.预算部复印五份，交财务→询价→行政管理部→总经理→预算员各一份。[二十]施工合同签订程序1、经手人填写施工合同。2、经手人将合同报总经理审批。3、经手人进入盖章程序。4、经手人将合同交财务部一份（复印件），作为收款依据，交行政　　管理部一份（原件）存档，自留一份执行。[二十一]外委订货合同签订程序1.工程部负责填写订货计划单，注明品名、规格、型号、数量、需求日期、质量要求等，填写后报采购部。2、采购部依据订货计划单进行询价工作。3、采购部与供货单位签订合同内容。4、采购部将合同报财务部成本核算员比价审核。5、采购部将合同报主管领导审批。6、审核后采购部将合同报总经理审批。7、审批后报办公部盖章。8.采购部将合同交财务部主管一份（复印件）作为拔款依据，交办公部一份（原件）存档，自留一份（复印件）执行，完成合同签订程序。[二十二]外委包工合同签订程序1、工程部项目经理与承包方签订包工合同。2、工程部项目经理将合同报与财务部，财务部成本核算员对其进行　　　比价审核。3、工程部项目经理将合同报与主管领导审批。4、工程部项目经理将合同报总经理审批。5、审批后工程部项目经理将合同报办公部盖章。6、盖章后将包工合同交财务部主管一份（复印件），作为拔款依据。交行政管理部（原件）一份存档，自留一份执行（复印件），完成此项程序。[二十三]材料物品申购程序申购程序由申请、询价、审批、借款、采购五个程序组成。(一)申请程序：1.工程开工前，或变更、鉴证等增加工程施工前，预算员编制材　料总计划，并报与主管领导审批。2.工程部技术员根据材料总计划和施工进度计划提写当月材料供　应计划，并根据当月材料供应计划提写每周材料供应计划审批　单。　3、工程部技术员根据每周材料供应计划填写材料计划审批单。　4、材料计划审批单报与采购部及财务部各一份。(二询价程序：　1、采购部依据材料计划审批单进行询价工作。　2、询价后，采购部于材料计划审批单上注明单价、供货单位名称、　　地址、电话。　3、采购部将材料计划审批报财务部成本核算员审核。(三)、审批程序：　1、财务部成本核算员收到材料计划审批单后，根据　　市场行情进行比价审核工作。2.成本核算员对于不合理的采购有权变更供货单位，3.采购部对于不合理的批复有权进行越级申诉。4.成本核算员将批复后的材料计划审批单返还采购部一份，交财　务主管一份，自留一份（复印件）。5、比价范围：材料、修车购件、机具设备。(四)、借款程序1.采购部在日常采购工作中，凭材料计划审批单，填写借据，注　明工程名称、材料名称、规格型号、数量、单价、总价。　2、财务部主管依据材料计划审批借据。　3、采购部凭借据到出纳处办理借款。(五)、采购程序　　采购部依据材料计划审批单进行采购工作，赊帐材料采购前应完成至审批程序。　　注：采购部为执行部门，比价部为审批部门。[二十四]比价程序(一)、材料物品采购成本控制　1、材料物品采购前进行比价工作。　2、材料物品采购后，审核采购内容是否与材料计划审批单相符。(二)、外委订货成本控制　1、外委订货合同签订前进行比价工作。　2、外委订货合同结算时，审核订货内容是否与合同相符。(三)、外委包工成本控制　1、外委包工合同签订前进行比价工作。　2、外委包工结算时审核包工工程量与单价是否与合同相符。(四)、施工人员月工资成本控制　1、审核工资是否合理。　2、审核工资报表与考勤是否相符。(五)、工程竣工成本核算　1、检查入库单与出库单加剩余材料是否相平衡。　2、对单项材料采购总量与竣工图结算材料用量进行比较。　3、对实际工费与决算书定额工费进行比较。　4、对检查后的工程竣工成本核算制表，报财务主管及总经理审批。　5、审批后交办公部存入该工程档案。比价部门应及时了解市场材料、设备及工费行情。特殊情况下可后补比价程序，以保证工作效率。[二十五]发票申领、收款程序1.申领人员填写发票借据，借据中清楚填写申领人姓名、申领时间、付款单位、付款内容、付款金额。2.会计根据借据开付发票，并保存借据。3.申领人凭发票去付款单位办理支票拨款业务。4.申领人将支票交付出纳员，出纳员给申领人开付收款凭证。5.申领人将收款凭证交与会计，会计凭收款凭证返还申领人发票借据。6.会计凭收款凭证向出纳员收取银行进帐单进行记帐后，汇报总经理，完成发票申领、收款程序。二.公司部门业务流程1.公司业务运作模式（业务运作模式图）2销售管理流程-1).目的:-1．1规范市场营销活动；-1．2建立营销业绩与个人回报之间的关系，为营销人员创造有效工作的平台，激励、促进营销人员积极开展工作。-2).适用范围:-2．1销售部实施营销过程；-2．2研发部、生产部、财务部及其它相关部门对营销工作的支持过程。-3).职责：-3．1总经理：负责批准各种、具体的奖惩计划，必要时参与或支持重大的营销活动；-3．2销售部：具体实施营销活动，及时报告工作进展与结果，与相关部门协调以获得必要的支持；-3．3研发部：实施新产品开发，为获得新客户、开发老客户提供技术支持。-4)．管理流程-4．1主流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 通过各种途径获取需方市场信息，进行过滤分析，获得具备开发价值的潜在客户。与潜在客户进行前期沟通，了解客户内部基本信息，确定公关对象，开展逐层公关活动。如果是由总经理或公司领导层面完成上述二步工作，则可以通过内部招标形式选择合适的营销经理及其团队开展后续购货协议促成、销售活动运作；如果是销经理及其团队独立完成上述二步工作，且计划促成后续购货协议、实施销售活动，则可以不需招标。以公司的名义面向市场部各营销团队发标，各团队提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一个中标的团队。公司与中标团队签订初步项目合同，明确规定促成购货协议、实施销售活动过程中双方的责任与义务，初步确定销售实现后提成分配方案客户提出对产品、服务的相关要求，本公司组织评审，以确定有能力满足其要求。同时让客户了解本公司以及长期稳定供货的能力、对本公司样品认证、或对本公司质量管理体系进行审核，以确认本公司成为其合格供应商的资格。进行商务谈判，达成供货协议。由公司根据与客户签订的供货合同，在初步项目合同基础上详细规定提成额度，形成正式合同。获得客户的订单，及时传递给制造部门组织生产，并跟踪其进展情况，确保产品按时交付。为获得更大份额的供货，为获得更多品种的供货机会，对现有客户进行持续开发，创造更大的销售额。 公司发展战略客户信息客户信息、客户需求/要求内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法规，公司供货能力、财务制度、成本分析、价格政策等。供货协议或合同、初步项目合同已签订的协议、合同客户、竞争对手等市场信息 形成初步的客户信息表与客户建立关系是否需要招标的结论确定一个团队初步项目合同成功进入客户合格供应商名单，正式签订供货协议或合同正式项目合同获得订单，产品被客户接受，回款到位从老客户获得新产品供货资格、定型产品更大的供货量 给予奖励，定提成比例定提成比例给予奖励，设定提成比例。按比例提成给予奖励，定提成比例-4．2公关流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 费用与奖励 1．明确公关对象；2．确定具体公关方式；3．明确攻关的有形价值和无形价值；4．明确各阶段要达到的目的；5．制定攻关费用预算及其它要求。根据既定方案实施公关活动，可包括：邀请客户来访，资助客户参加行业活动，赠送礼品等促进相互了解、增进友谊和情感的活动。公关结束后及时评价公关过程，整理获得的各种信息，跟踪客户的反映，并确认目的是否达成。如果公关达成既定目的，则准备后续活动，如商务谈判，样品、能力、体系的认证或审核；如果没有达成目的，则必须改进。针对公关过程中存在的问，客户反映出的不足等制定改进措施，在后续公关活动中加以完善。 客户信息公司的介绍资料公司业绩及资质证明等公关方案公关方案公关方案及评价 形成正式的、由部门经理审核、总经理批准的公关方案按既定方案完成公关活动对公关活动给出结论性的评价在后续公关中避免类似问题，并有明显改进 公关费用原则上由公司全额承担。在达成正式协议、实现营销之前由个人预先垫付20%，达成正式协议、实现营销之后再反还给个人。-4．3内部招标流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 通过公关活动，获取客户购买产品的意向，对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息。1．由市场部负责制订内部招标通知，经总经理批准后，发给各营销经理或团队；2．公司必须尽可能提供与客户相关的各类信息，以帮助各营销团队正确拟订工作方案、制订标书。各营销团队根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、对提成的需求以及本团队应承担的责任与义务。由市场部组织，总经理、公司领导层组成评委参加评审会，各团队经理或负责人介绍本团队的工作方案，评委逐个评议、记分。根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的团队。由总经理或其授权人代表公司与中标的营销团队签订初步的项目合同按4.4节的规定实施供货合同或协议的促成工作。1．中标的营销团队经过促成工作按期与客户签订正式供货合同或协议，则可以与公司签订正式的项目承包合同；2．如果营销团队没有按期完成促成工作，或促成失败，公司将根据实际情况要求其改进，或取消原订的初步合同，必要时追究相关责任，给予相应的处罚。在原初步合同的基础上，结合与客户签订的正式合同，详细确定项目承包过程中公司、营销团队双方的责任、义务、利益，作为后续项目合作的依据。 客户提供的信息、与客户沟通结果客户的需求、要求及相关信息客户的需求、要求及相关信息招标通知公司相关制度标书公司相关制度评审结果评审结果、结论公司相关制度与客户签订的供货合同、原订初步项目承包合同 经客户正式确认的需求、要求招标通知正式标书评审结果（各营销团队得分）确定中标的营销团队初步项目承包合同项目承包合同 -4．4供货协议促成 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 1．获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求，需求数量的预测，服务保障要求等需求信息；2．对获得信息进行确认，针对任何不明确的内容与客户进行充分的沟通，确保自己的理解与客户的真实需求一致。1．按合同评审方式对客户需求进行评审；2．评审内容包括：是否可以开发、制造满足要求的产品，是否可以提供所要求的服务保障，公司是否可以获得合理的利润，是否能按期交付等。如果可以满足需求，则及时与客户确定样品认证及合格供应商资格认证相关事宜，如果不能满足，则与客户进行沟通、谈判，综合考虑有形和无形价值，或双方达成一致，或停止该项目。在确定可以满足客户需求的前提下，如果产品是定型产品，则直接按要求提供样品，如果不是定型产品，则进行新产品开发，并按期提供样品。1．将样品交付客户，由客户检测、试用，确定是否满足使用要求；2．营销人员跟踪全过程，确保认证过程中出现的问题得到及时、满意的解决。1．如果样品通过认证，则继续进行资格认定的工作；2．如果没有通过认证，则针对存在的问题进行原因分析，如果是自身的原因，则及时改善，尽快解决；如果是客户的原因，则在能力允许的前提下，帮助客户解决，以求认证尽早通过。1．根据客户对本公司能力评估和体系审核的要求，组织相关部门（研发部、制造部、品质部等部门）积极准备，确保以良好的状态展现给客户，给客户以信心；2．针对客户指出的问题及时改善，并反馈改善计划和效果。与客户签订正式、具有法律效力的合同或合作协议，作为双方合作的行为规范。本公司被客户正式纳入合格供应商清单，获得了为客户正式供货的资格。 客户提供的信息、与客户沟通结果客户要求、自身能力、财务制度、价格政策、法律法规、相关国际/国家/行业标准等评审结论产品档案新产品研发程序客户送样要求公司内测试、检验报告客户原始需求，检测、试用结果，客户要求、ISO900标准、公司相关制度、公司的关键业绩、能力指标等客户要求、自身能力、价格政策、法律法规、相关标准、检测/试用报告等 经客户正式确认的需求明确结论：可以满足或不可以满足明确继续进行或终止、暂停明确直接送样或开发新产品，确定送样数量、日期等事项客户测试、试用结果认证结论：通过或不通过评估审核结论：建议接纳（或不接纳）为合格供应商。双方签署正式合同或合作协议 样品通过认证即可给予1000—2000元奖金。能力评估、体系审核通过给予1000—2000奖励。成功进入客户合格供应商清单给予3000—5000元奖金。设定提成比例。-4．5销售流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 客户通过正规途径向本公司发出订单，可以是电子文档，也可以是纸质文件，但必须是经过其授权人批准。按合同评审程序进行技术、质量、生产、价格、交期等方面的评审。1．如果通过，则确定正式接受订单，以合适的方式反馈给客户，并准备出货；2．如果不通过，则与客户就存在的问题进行及时沟通、协商，力求达成共识、尽量满足其要求，实在无法满足时则反馈客户订单失效。1．如果存货满足要求，则直接按期出货；2．如果存货不满足要求，则组织生产。市场部及时将客户订单转化为产品需求计划，由计划部组织生产。1．按客户要求的送货数量、时间安排出货；2．如果出现不能按原定数量、时间出货时需提前与客户沟通，及时解决。1．营销人员及时跟踪销售回款情况，确保货款及时到位；2．如果出现客户拖欠货款情况时，营销人员要及时跟催，必要时按合同条款要求客户给予补偿。 供货合同或协议供货合同或协议订单等订单评审记录生效的订单、库存数据市场部需求计划客户订单及沟通结果供货合同或协议、客户收货单、订单等 正式订单订单评审记录经评审、签字接受（或不接受）的订单组织生产或直接出货的决定生产计划准时出货（考核制造部指标：准时出货率）回款（考核营销人员指标：及时回款率） 市场需求计划的准确率每月90%以上给予3000—5000元奖励，80%以下给予1000—2000的处罚。回款到位即按既定比例给予提成，及时回款率90%以上给予奖励系数，80%以下给予处罚系数。-4．6持续开发流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 1．了解客户发展动态，包括新产品的需求，用量增加的需求、供应商调整的计划等；2．了解客户对本公司和竞争对手的满意和不满意事项；3．及时总结、报告相关信息，准确判断开发老客户潜力的机会。根据对客户信息的分析，明确市场开发项目，参考4.2、4.3相关要求实施开发1．如果是新产品则由研发部立项开发，送样认证；2．如果是定型产品采购量增加，则重新签订供货协议或合同。（参照4.3对应环节）（参照4.3对应环节）（参照4.3对应环节）（参照4.4相关要求） 市场、客户、竞争对手相关信息分析报告 分析报告开发方案 根据信息价值大小给予2000—5000元奖励。设定提成比例。给予2000—5000元的奖励。设定提成比例。附件-1：业务提成金额计算方法1．不同阶段分配系数 序号 工作进程 新客户 老客户 备注 第一年 第二年 第三年 第一年 第二年 第三年 1 获取需求信息 +30% 0 0 15% 0 0 2 公关成功 +20% 0 0 10% 0 0 3 签订供货合同或协议 +50% 25% 0 40% 20% 0 4 实现销售 100% 25% 0 65% 20% 0 5 实现回款 100±20% 25±5% 10% 65±15% 20±5% 10% 及时回款率决定营销人员的最终提成比例。 6 合计 100±20% 25±5% 10% 65±15% 20±5% 10% 没有回款便没有提成。2．客户等级及提成比例 等级 客户名称 年需求 持续性 提成比例（销售额） 提成比例（利润） A 2000万以上 3年以上 1% 10%X毛利率 B 1000—2000万 2年以上 1% 8%X毛利率 C 100—1000万 2年以上 0.8% 5%X毛利率 D (不定) (不定) 0.5% 5%X毛利率 ？ ？说明：经过全年销量统计、持续购买前景分析，如果客户等级上升或下降，则按升降后的等级重新计算提成比例，同时提成额度调整。3.总提成额度计算方法3-1．业务提成比例相关因素：1）在合同签订、销售达成各环节中发挥的作用，以‘分配系数’计算；2）回款到位情况：及时回款率90%以上给予奖励系数，为20%，80%以下给予处罚系数20%，统一以‘回款激励系数’计算；3）客户等级、销售额/利润，以‘销售额提成比例’、‘利润提成比例’计算。3-2．计算公式为：1）单个订单提成额度=分配系数X（销售额X销售额提成比例+利润X利润提成比例）2）每月总和总提成额度=当月‘提成额度’之和X（1+回款激励系数）附件-2：项目承包合同书甲方：有限公司乙方：营销团队客户名称：产品名称/型号/规格：目标销售量/利润：销售周期：一、甲方责任与义务：1．提供业务运作的支持平台，包括技术、产品、资金等因素；2．根据《市场营销管理流程》的相关规定提供奖励和提成：3．本项目给乙方的提成额为：元，货款到账即付。实际提成额应根据回款情况进行一定的增减;4．在本项目运作期间向乙方提供总额为元的营销费用，并平均分个月按费用报销形式支付给乙方。二、乙方责任与义务：1．遵守甲方的营销，包括《市场营销管理流程》的相关规定；2．接受甲方的监控，并及时报告工作进展；3．努力工作，达成销售目标。具体设定为： 时间 年月 年月 年月 年月 年月 总合 销售额 回款额 当一个周期结束前即超额完成任务，则按应提成额的20%给予奖励；4．乙方提成和奖金在营销团队内部的分配方案必须经乙方所有相关成员认可，由市场部经理审核、总经理批准，并交财务备案，作为资金发放的依据。三、合同有效期及异常处理：1．本合同有效期自年月日至年月日；2．如果乙方没按甲方的规定进行运作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同；3．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金和提成，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；4．本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。甲方代表：乙方代表：（签字、盖章）（签字、盖章）日期：日期：3研发管理流程-1).目的:-1．1规范新产品研发、成型产品设计优化的工作；-1．2建立研发成果与个人回报之间的关系，激励、促进研发人员优质、高速完成研发工作。-2).适用范围:-2．1研发中心实施设计、开发过程；-2．2市场部、制造部、品保部及其它相关部门对研发工作的支持过程。-3).职责：-3．1总经理：负责批准新项目立项申请，代表公司签订研发项目合同，批准研发项目完成报告；-3．2主管副总经理：负责研发战略规划、审核新项目立项申请，监控研发过程及持续优化过程；-3．3研发部：实施新产品开发及成型产品持续优化。-4)．管理流程-4．1研发管理主流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 对市场需求及其发展进行分析，对自身能力进行评估，确定研发的领域和发展方向。获取客户需求信息，通过对有形价值和无形价值分析以及研发、制造可行性分析确定是否立项开发。如果通过评估，确定研发工作可以由少数人完成，并且相对紧急，则可以通过内部招标形式选择合适的研发项目组开展研发工作；如果是较大的项目，或相对不太紧急的项目，则可以不需招标。以公司的名义面向研发项目组发标，各项目组提交自己的方案由公司组织评审，最终确定一个中标的项目组。公司与中标项目组签订项目合同，明确规定项目完成时间、达到的目标以及奖金额度、双方的责任和义务。实施设计开发对制造过程中产品质量状况、可生产性进行持续监控。对客户使用过程中产品质量状况、客户新的要求进行跟踪，及时发现问题、解决问题。从设计角度持续提升产品质量、降低产品成本。 公司发展战略客户信息立项报告内部标书工作方案内部标书工作方案相关法律、法规、标准等。制造过程中的各种质量记录与反馈客户使用过程中的各种质量记录与反馈制造、使用过程中反映出的问题和质量、成本改进的要求。 研发战略规划立项报告是否需要招标的结论确定一个项目组（或项目组）项目合同制造、使用的整体解决方案 研发项目组由研发工程师为主组建，可包括中试、制造、品质工程师-4．2研发战略规划流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 1．对客户需求及其发展趋势进行分析；2．对供方市场能力及其成长进行分析；3．对现有的竞争对手进行分析；4．对将要进入同行业参与竞争的潜在对手进行分析；5．对本公司产品可能的替代品进行分析。1．对自身的强势、弱势进行分析；2．对面临的机遇、挑战或威胁进行分析。根据以上分析，确定可行的近期、中期、长期的发展目标，包括成长的进程、品牌的树立、在业界的地位等。根据外部、内部分析，确定实现战略目标的具体行动方案。确定为了实施行动方案所必须配备的人力、物力、资金等资源。 从外界各种途径获取的相关信息 分析的结果 -4．3研发立项流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 1．获取客户对产品功能、性能、可靠性、安全性等方面的要求、服务保障要求、目标价格、需求数量的预测，市场前景的预测；2．对获得信息进行初步筛选，只有有价值的需求才提出立项申请。研发中心针对技术可行性、研发周期、研发投入、材料成本进行评估，并由相关负责人审核批准。如果研发可行，则进行后续评估，如果不可行，则直接交总经理或其授权人进行总评以确定解决方案或停止。1．制造部对制造能力进行分析，判断现有人员、设备是否满足要求；2．品保部对现有检验手段进行评估；3．计划物流部对原材料采购的便利性进行评估。1．财务部对项目总投入进行分析，包括市场、研发、制造、品保、采购等部门为了实施该项目的资金投入；2．财务部对项目总的成本分析，包括材料、制造、质量、管理成本分析；3．财务部对项目总获利进行分析，根据目标价格、市场前景预测以及总投入和成本分析结果，得出项目总获利的估计。由总经理或其授权人实施总评，对以上各评估结果进行综合评审，必要时采用会议方式，权衡各方面的利弊，作出最终决定。如果总评不通过，则停止该项目，将相关资料存档备案。如果总评通过，则将评估报告发市场、研发、制造、品保、计划物流部门，并由研发中心正式立项，启动研发活动。 客户信息立项申请相关客户要求立项申请研发评估结果相关技术资料立项申请研发评估结果制造、品保、计划物流部评估结果立项申请研发评估结果制造、品保、计划物流部评估结果财务分析结果 立项申请（考核指标：需求准确率）研发评估结果制造、品保、计划物流部评估结果项目总投入、总收益预测结果，成本分析结果评估报告和是否需要立项的结论立项报告 在紧急情况下可以经研发评估后直接进入总评。-4．4研发内部招标流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 由主管研发副总经理根据项目的紧急程度、难易程度判断是否需要内部招标。如果需要招标则拟订相应通知发标，如果不需要招标则由主管研发副总经理指定设计工程师开展研发工作。明确项目各种要求，包括研发投入、周期，产品性能、形成的图纸资料，对制造、客户使用过程的支持、监控义务等，并设立项目奖金。以设计工程师为主的开发项目小组根据招标通知和掌握的相关信息制订标书，明确工作方案、项目组应承担的责任与义务。由研发中心组织，总经理、公司领导层组成评委参加评审会，各项目组负责人介绍本项目组的工作方案，评委逐个评议、记分。根据评委记分、商讨结果，由总经理最后确定中标的项目组。由总经理或其授权人代表公司与中标的项目组签订项目合同。 立项报告立项报告招标通知公司相关制度正式标书项目负责人介绍评审结果、结论公司相关制度 是否需要招标的决定招标通知正式标书评审结果（各项目组得分）确定中标的项目组项目合同 -4．5设计开发流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 项目负责人提出一个或几个方案，提交研发部经理审核，总工程师审批。必要时总工程师或研发部经理可组织相关人员评审设计方案。如方案未被批准，项目负责人应修订设计方案，重新提交直到批准。项目负责人应组织项目组开始原理图、元器件清单、PCB、结构件机壳等的设计，电路设计师与结构设计师及可靠性设计师共同完成产品的热分析，并拟制出《产品热分析及热设计对策报告》，测试工程师负责拟定《样机测试报告》。总工程师组织有关人员及客户对预设计输出文件进行评审，评审结果汇总为《预设计问题点及解决方案》，所有评审者会签，并收集客户的评审意见汇入评审报告中。预设计评审通过则制作EVT样机，如果不通过则修订设计方案或相应的设计。a)EVT样机制作数量一般为3-10台，主要用于验证电性能设计及考查机械结构和热设计；b)EVT样机制作的材料由采购部按清单负责配齐，研发工程师直接从材料库领取。所有设计文件须经研发部经理审核后，交采购部门定做样品。采购部可根据具体情况向设计工程师提出元器件选择的合理化建议。c)所有材料，包括定制的器件到货后，由设计人员协助IQC按设计人员提供的技术规格要求进行检验；d)制造部提供人员、场地、设备等条件协助制作；e)样机制作中设计工程师应在制作现场及时发现、处理技术问题，修改与完善设计。a)计工程师对EVT样机进行全面的调试。EVT样机调试完成后，设计工程师应会同测试工程师、品质工程师、工艺工程师合作按EVT测试方案对样机进行全面测试并完成EVT样机测试报告，对本公司没有具备测试条件的测试项目，应到其它实验室进行测试；b)工程样机调试测试完成后，由研发部经理上报总工程师，总工程师选定时间组织本公司有关技术人员组成评审委员会对样机进行评审；c)评审委员会根据《产品技术规格要求》对所提供的文件及测试报告进行仔细评审，并对样机的工艺性，成本等进行评估，最终判断EVT样机设计是否通过评审，是否要求重新制作EVT样机。评审可根据用户的要求，由用户主持并在用户方进行，用户的评审意见应汇入《样机评审问题点和解决方案》并作为设计更改的依据。如果验证通过，则进行设计确认样机制作，如果不通过则修订设计、重新验证。1．设计确认样机(DVT样机)，是作为设计确认的最终样机。DVT样机应满足《产品技术规格要求》所规定的所有技术指标要求，尤其是客户使用要求；2．DVT样机可根据用户及本公司的要求制作一定的数量，通常为3-50台，制作步骤与EVT样机基本相同；1．测试组、品质工程师合作按DVT测试计划进行全面的测试并给出DVT测试报告。DVT测试报告应完全满足《产品技术规格要求》；2．DVT样机应根据《产品技术规格要求》，对所需的各种安规、EMC等标准进行认证工作，取得相应的证书；3．DVT样机测试并通过相关认证后，应进行最终样机评审，DVT样机评审类似EVT样机评审，可由客户方主持进行，评审结果应汇总为《DVT样机评审问题点及解决方案》，作为进一步设计更改的依据，并由参加评审的成员会签确认；4．研发部经理拟定“设计确认报告”并交总工程师审核。所有设计输出文件需提交总工程师批准，设计确认报告需交总经理批准后生效。所有经总工程师，总经理批准的设计文件移交文档管理处存档；5．客户订制须先经客户确认后本公司才能进行最终的设计确认，样机确认后不可随意做任何更改。工程技术部门按《产品技术规格要求》完成《瑞谷型号产品标准》的编写，为试生产做准备。如果确认通过，则进行生产样机制作，如果不通过则分析原因、改进后重新确认。 立项报告设计方案1）电路原理图2）PCB布板图3）物料清单安全件清单4）磁性器件设计文件5）机械结构图6）热分析和测试结果7）MTBF数据和报告8）EVT数据和报告9）安全测试报告10）电/热应力测试报告11）EMC测试报告环境适应性测试报告 设计方案1)设计方案框图2)电路原理图3)PCB图4)材料清单5)安全器件清单6)长周期元件清单7)磁性元件设计文件8)机械结构散热器图9)初步热分析报告10)样机测试报告 项目负责人一般由电路设计工程师担当，如果是招标方式则省略此环节。当客户系统和电源处于同步开发时，可以提前给用户提供EVT样机试用，以便及时收集用户反馈信息。-4.6试制控制流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 1．外部开发产品（如中兴等外部客户）要求提出申请；如果是瑞谷自身开发产品，则不须特别申请，便进行试制文件转化；2．申请由市场部提出，具体内容与4.3一致。由市场部组织，研发中心、制造部、品保部、计划物流部、财务部参加对试制项目进行全面评审，详细事项与4.3相同。1．如果评审通过，则整合试制文件；2．如果评审不通过，则停止或修改该试制项目，并及时反馈客户。1．各使用部门（制造部、品保部）自行将设计、开发输出文件转化为试制技术文件；2．各使用部门自行制定、审核，研发参与会签，主管制造副总经理批准，加盖‘试制’后发布到使用部门。1．市场部根据客户的要求提交产品需求至研发中心，研发中心确认条件是否成熟，（必要时研发中心自行确定MVT需求），在可行的情况下达MVT计划到计划物流部，计划物流部制定MVT计划，并准备物料。2．制造部门按工艺工程师编制的生产工艺文件进行生产样机的制作，以检验样机的生产工艺和相关测试系统，并和客户的测试系统建立关联性，以便客户建立IQC标准；3．MVT样机可根据实际需要制作一定的数量，通常为50-200台。MVT样机的生产由制造部、品质部门负责实施；4．项目负责人应到生产现场进行观察和指导，并及时解决生产上出现的与设计相关的问题；品质部应收集整理相关品质数据，进行CPK分析。1．MVT结束后由项目负责人组织，制造、品保、计划物流部参与，统一对MVT进行评审；2．项目组对MVT过程中暴露出的设计问题及其防范、解决措施进行说明，提交评审；3．计划物流部对物料的供应及检验、使用过程中出现的问题提交解决方案；4．制造部提交制造总结报告；5．品保部提交质量控制总结报告；6．评审结果应汇总为《MVT评审问题点和解决方案》。1．如果MVT评审通过，则进入试制阶段；2．如果不通过，则根据具体原因，可以改进后再次MVT，直到成功通过；或停止该项目。市场部根据客户的要求提交产品需求至研发中心，研发中心确认条件是否成熟，在可行的情况下达试制计划到计划物流部，计划物流部制定试制计划，并准备物料。1．制造部根据试制计划、相应的技术文件实施生产，并及时记录、反馈生产状况；2．品保部根据相应的技术文件实施检验，并及时记录、反馈产品质量状况。项目负责人对物料质量、制造实施过程、制造过程检验、成品质量等状况进行实时监控，及时分析、解决制造、检验过程中的异常，确保试制过程处于合理的受控状态。1．参照MVT评审进行；2．此外财务必须对材料、制造等成本进行分析，确定公司在该项目的盈利情况，并提交财务分析报告。1．如果评审通过则该项目正式移交制造部，此后按正常生产方式控制；2．如果评审不通过则针对存在的问题实施改进，继续试制，直到成功通过评审。1．转正式生产时需研发中心、制造部、品保部、计划物流部共同在试制评审报告上签字认可，主管研发副总经理批准；2．所有技术文件发放到位：——设计开发过程结案，系列报告、记录等资料系统整理，作为保密文件归档；——所有‘试制’文件经修订后形成正式文件发放到各使用部门；3．根据输出文件，计划物流部、制造部、品保部等部门实施正常物料采购、制造、品质检验及控制等活动。 客户试制需求客户技术资料试制申请单客户试制需求客户技术资料 试制申请单项目总投入、总收益预测结果，成本分析结果是否可以试制的结论 -4．7制造与使用过程监控流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 1．通过获取制造过程、客户使用过程反馈信息识别异常；2．通过主动观察制造过程、调查客户使用情况识别异常；3．异常可包括质量问题、生产效率问题、材料成本问题等方面。对异常情况进行分析，查找真实原因，确定是否由设计不合理造成的系统性问题，并评估其影响程度。对于由设计不合理造成的系统性问题要及时排除故障，确保制造正常进行和客户正常使用，同时根据追溯系统对存在同样隐患的产品实施改进，确保故障受控在最小范围。1．修订设计文件和所有相关的设计输出文件，确保后续产品不再发生类似异常问题；2．分析设计过程中存在的漏洞，及时教育相关设计人员，防止类似错误重犯，必要时形成标准，规范设计活动。 -4．8持续优化流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 奖励与提成 1．根据客户要求制定优化方案；2．根据产品质量提升、成本降低的需求制定优化方案1．由研发中心组织对优化方案进行评审，可以有市场部、制造部、品保部和计划物流部参与；2．优化方案评审通过后应由总经理或其授权人批准。由研发中心编制立项报告，由总经理或其授权人批准后生效。参照4.5—4.6节相关内容实施优化。参照4.7节相关内容实施制造过程、使用过程的监控。 附件-1：研发项目奖金计算方法1.项目级别划分 等级 定义 奖金额度 A 必须采用全新模块、设计概念、采用新设计技术，具有较大创新意义的研发项目。 B 在现有成型模块基础上作适当整合，局部创新便可以满足要求的研发项目。 C 在现有成型产品的基础上无须任何创新，只作少许改动便可以满足要求的研发项目。 2.项目奖金比例确定 成功完成情况 提前完成 按期完成 延迟完成 失败 奖金比例 100～120% 100% 50～90% —30～—50%（即处罚）3.计算方法在签订项目合同时应明确项目组每个成员的责任和奖金分配比例，个人所得奖金数额为：个人所得奖金数额=项目奖金额度×项目奖金比例×个人奖金分配比例附件-2：项目承包合同书甲方：有限公司乙方：研发项目组项目名称：一、甲方责任与义务：5．提供研发活动的支持平台，包括设备、场地、资料、资金等因素；6．根据《研发管理流程》的相关规定提供奖励：7．本项目给乙方的奖金额为：元，最终设计评审确定结案时即发放。二、乙方责任与义务：6．遵守甲方的研发管理制度，包括《研发管理流程》的相关规定；7．接受甲方的监控，并及时报告工作进展；8．努力工作，达成目标。具体完成日期为：9．如果未按期完，愿意接受扣除10～50%奖金的处罚；如果项目失败，愿意放弃全部奖金、并交相当与原定奖金额度30～50%的罚款；10．奖金在项目组内部的分配方案作为本合同的附件，经所有相关成员签字认可，由研发中心负责人审核、总经理批准，并交财务部备案，作为奖金发放的依据。三、合同有效期及异常处理：1．本合同有效期自年月日至年月日；2．如果乙方没按甲方的规定开展工作，或没有达成既定目标，给甲方造成各种有形和无形损失时，应接受甲方的批评指正，必要时赔偿一定的损失，如果甲方认为乙方已没有资格或能力继续履行本合同时，可以单方提出终止本合同；3．如果甲方没有按规定及时向乙方支付相应的奖金，乙方有权保护自身利益，向甲方索要；11．本合同未尽事宜双方应以保护共同利益为宗旨，友好协商解决。甲方代表：乙方代表：（签字、盖章）（签字、盖章）日期：日期：4采购控制流程-1).目的:-1．1规范生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理活动；-1．2建立科学、高效的计划物流运作模式。-2).适用范围:-2．1采购部对生产计划、采购、仓储的控制过程；-2．2销售部、生产部及其它相关部门参与计划物流管理的过程。-3).职责：-3．1总经理：负责批准每月生产计划，并监控其实施的过程与结果；-3．2采购部：具体实施生产计划的制定、采购计划制定与实施、仓储管理；-3．3销售部、生产部等：协助与支持计划物流的控制活动。-4)．采购控制流程-4．1主流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 计划科从市场部获得产品需求计划，以及任何对原有计划的调整信息。1．计划科根据产品需求计划和成品在库情况、自身生产能力等因素制定生产计划；2．计划科将得到批准的计划发给采购科、仓储科、制造部等相关单位。1．采购科根据生产计划、原材在库情况、原材采购周期等因素制定采购计划；2．得到批准的采购计划应及时传达到各采购人员和仓储科。1．采购人员根据采购计划制定采购订单，并及时发送给相应的供应商；2．所有采购活动必须是针对合格供应商进行，3．采购人员应及时确认供应商对采购订单的接受情况，确保其有效性；4．采购人员应有效跟踪供应商对采购订单的执行情况，确保其按期供货。1．采购人员申报原材到货；2．品保部实施来料检验；3．仓储科依据生产计划、采购计划负责办理入库，并合理存放原材料。1．仓储科根据生产计划将各种生产用料以产品为主线预先配套；2．按规定的投产日期将配套的物料送到对应的制造工序。1．计划科追踪生产进展，监控成品入库进度；2．仓储科根据生产计划，控制成品入库；3．仓储科办理成品入库，并合理存放。1．市场部提交发货通知；2．仓储科根据通知执行成品发货。 -4．2生产计划制定与控制流程 流程 工作内容 工作依据 结果与考核指标 备注 （1）生产计划的制定（2）生产计划的变更控制（3）生产计划实施过程监控 1．市场部根据客户的实际需求和对市场需求的预测，制定每月市场需求滚动计划，该滚动计划必须跨关键长周期物料的采购周期；2．市场部经理对每月市场需求滚动计划进行审核，确认其合理性、可信度。1．计划科根据市场需求滚动计划和成品库存情况，对制造过程损耗的估计制定生产滚动计划；2．生产滚动计划必须是有能力完成的计划，包括自身制造能力、物料供应能力等，同时必须满足市场需求滚动计划。1．由计划物流部组织，市场部、制造部，必要时品保部、研发中心参加的评审；2．各部门对自身的能力、客户需求的可靠性（包括实际需求，尤其是需求的预测）进行充分的审议，最大限度保证生产计划的准确、可行。1．计划物流科根据评审意见对原滚动计划进行修订；2．计划物流部经理对修订稿确认后交主管副总经理审核；3．经过审核的滚动计划最后交总经理批准生效。1．经过批准的生产滚动计划必须充分发放，必须发放的部门有市场部、制造部、品保部，必要时要发放至管理部、财务部和公司管理层领导，同时计划物流部计划科、采购科、仓储科必须获得；2．发放的滚动生产计划要求统一受控，任何单位正在使用的必须是最新版本。1．生产滚动计划变更分为正常变更和异常变更，正常变更指每月制定滚动计划时对原计划的修订，其控制方式与4.2（1）节相同；异常变更指当月滚动计划执行过程中因突发事件造成的变更，必须得到有效控制；2．异常变更来源可以是客户需求的变更，也可以是自身生产能力不足、产品质量问题或原材料不能满足等因素造成；3．变更申请根据不同来源分别由市场部、制造部、品保部、采购科提交计划科。1．计划科组织市场部、制造部、采购科等单位对变更申请实施评审；2．评审要进一步确认变更的理由是否充分、合理，确认变更的影响与后果，并落实不良影响的防范与补救措施。1．如果评审通过，则变更生产计划；2．如果评审不通过，则维持原计划。1．计划科根据评审结果对滚动计划实施调整，调整结果要由计划物流部经理确认；2．调整后的生产滚动计划必须由主管副总经理、总经理审核、批准后生效；3．调整后的计划必须按受控文件方式发放，及发放范围与原计划发放范围相同，同时收回原计划。1．各部门受到更新的滚动计划后必须作相应调整；2．市场部必须及时将变更情况反馈客户；3．制造部根据实际情况调整生产排程，确定暂停生产、半成品/原材料退库；4．采购科及时变更采购计划，确定取消采购订单、推迟交货时间等。1．市场部及时将客户要求的具体交货期转达至计划科；2．