济南佳宝乳业岗位绩效考核管理办(41页)

济南佳宝乳业岗位绩效考核管理方法一、总则1TOC\o"1-5"\h\z绩效管理意义1绩效管理原则1HYPERLINK"h"\l"bookmark17"\o"CurrentDocument"绩效管理相关组织机构2HYPERLINK"h"\l"bookmark26"\o"CurrentDocument"绩效管理考核周期3HYPERLINK"h"\l"bookmark77"\o"CurrentDocument"绩效考核者3被考核者4HYPERLINK"h"\l"bookmark35"\o"CurrentDocument"二、绩效管理体系内容4HYPERLINK"h"\l"bookmark177"\o"CurrentDocument"绩效管理体系4业绩考核4能力考核8态度考核8HYPERLINK"h"\l"bookmark74"\o"CurrentDocument"工作业绩、工作能力、工作态度权重分配9三、绩效考核实施10HYPERLINK"h"\l"bookmark80"\o"CurrentDocument"绩效考核者训练10HYPERLINK"h"\l"bookmark83"\o"CurrentDocument"3.2绩效考核实施过程11HYPERLINK"h"\l"bookmark96"\o"CurrentDocument"绩效考核偏差的防止14HYPERLINK"h"\l"bookmark99"\o"CurrentDocument"四、绩效考核结果运用14HYPERLINK"h"\l"bookmark102"\o"CurrentDocument"业绩奖金的发放14HYPERLINK"h"\l"bookmark105"\o"CurrentDocument"员工岗位工资的调整发放14员工薪酬职级调整15员工岗位调整15员工培训16HYPERLINK"h"\l"bookmark117"\o"CurrentDocument"五、绩效考核制度修订16HYPERLINK"h"\l"bookmark120"\o"CurrentDocument"绩效考核内容修订16六、绩效考核申诉17HYPERLINK"h"\l"bookmark126"\o"CurrentDocument"申诉条件和形式17申诉处理17申诉反响18七、绩效考核文件使用与保存18HYPERLINK"h"\l"bookmark135"\o"CurrentDocument"绩效考核文件保存格式18HYPERLINK"h"\l"bookmark141"\o"CurrentDocument"绩效考核文件分类编号18HYPERLINK"h"\l"bookmark144"\o"CurrentDocument"绩效考核文件保存方法19HYPERLINK"h"\l"bookmark147"\o"CurrentDocument"绩效考核文件查阅权限19总则1.1绩效管理意义绩效管理目的本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和标准地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。建立以业绩考核为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点业绩考核指标，充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩，最大程度地反映岗位员工的价值奉献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业开展，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和根本素质。绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。绩效考核用途了解员工对组织的业绩奉献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对公司的满意度了解员工和部门对培训工作的需要指导公司合理的配置人力资源为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供根底信息1.2绩效管理原则绩效管理原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。反响的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反响给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。公私清楚原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3绩效管理相关组织机构1.3.1绩效考核委员会绩效考核委员会组成1主席：总裁1副主席：副总裁1执行副主席：人力资源部经理1委员会成员：各部经理1主席负责提出年度绩效考核总体要求1副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件1执行副主席负责组织安排各部经理为部门各岗位作绩效考核绩效考核委员会职能1成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。1委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。1委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的方案性、及时性、公平性对给予评价和指导。负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作水平和业绩。1负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1.1.1绩效考核执行小组绩效考核执行小组构成1组长：人力资源部经理（兼）1副组长：人力资源部主管1成员：人力资源部人员，各部门相关人员1绩效考核执行过程亲属回避执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相关考核过程及考核资料绩效考核执行小组职能1成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作1负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作1收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案1.1绩效管理考核周期绩效考核时间安排岗位绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。月度绩效考核每月进行一次，考核时间是下月的第一到第十二个工作日。季度绩效考核每季度进行一次，考核时间是下季开头的第一到第十二个工作日。年度考核一年开展一次，考核时间是第二年的第一个工作日到第二年二月十日。1.2绩效考核者绩效考核者部经理的绩效考核者是分管总裁、副总裁。其他各岗位的业绩考核者是其直接上级，能力、态度考核者是其直接上级和隔级上级〔参见第二十六条、第二十八条〕。绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施，并将评估结果汇总给总裁参考。总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估人，但是保存对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处分要求的权利。对绩效考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反响，公正地完成考核工作。1.3被考核者除职能部门外，其他部门的主办以下级岗位的考核不在本考核管理方法规定之内，但可参照本方法的模式进行。以下员工不适用此高层管理者〔总裁、副总裁〕；试用、实习期人员、临时工，兼职、特约人员；另外，连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上（含3个月）者不参加年度考核。绩效管理体系内容2.1绩效管理体系绩效管理体系定义绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业开展紧密结合，是企业开展日常管理的根底。绩效管理体系的结构佳宝公司绩效管理体系包括以下方面：业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩〔月度、季度考核〕能力考核指标，指各岗位员工完本钱职工作应该具备的各项能力〔年度考核〕态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风〔年度考核〕2.2业绩考核2.2.1业绩考核综述业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责的情况或对工作结果的考核，它是对组织成员工作奉献程度的衡量和评价，直接表达出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容。业绩考核采取关键业绩指标〔KPI〕方式，计分采用一百二十分制，将员工的业绩表现分成假设干个关键指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。佳宝公司KPI内容KPI组成表由指标工程和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成：指标工程和内容：选出岗位最重要的3-7项工作作为衡量工作业绩的指标。权重：根据所选的3-7个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小，确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为使部门员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。在每年确定关键业绩指标工程内容时，同时确定业绩指标考核权重。评分标准：考核指标最终得分的计算或衡量各项考核指标得分的依据。信息来源：考核人为指标打分时所依据的信息途径。2.2.2业绩考核指标岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系部经理及部门主管级的业绩考核，与其部门的业绩考核统一，使用部门整体的业绩考核指标、评分标准与考核结果〔参见＜济南佳宝乳业部门工作业绩管理方法＞〕。因发生业绩考核范围外的情况，需对部经理或部门主管进行经济奖惩时，可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分，也可采用在其工资、奖金中直接兑现奖惩金额的方式。主管以下各级岗位的业绩考核指标，按本方法下述条文制定。选择评价指标的原则少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定。界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，防止产生歧义。业绩考核指标确定方法确定业绩考核指标应以职务说明书为根底，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-7个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为业绩考核指标。制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。硬指标与软指标在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人的全面绩效。硬指标是以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标。软指标是由评价者对被考核人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。硬指标特点优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样。缺点：根底性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确。缺点：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人的有效判断。软指标特点优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考核中有更重要的作用。缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。2.2.3业绩指标考核标准绩效考核标准定义绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。绩效考核标准类型硬指标类考核标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式。扣分类软指标标准：对于处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时发生一次扣分多少来评价工作完成情况。描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情况，确定考核结果为“优、良、中、差时被考核人应到达的工作产出；优对应分数段为1分到120分、良对应分数段为80分到1分、中对应分数段为60分到80分、差对应分数段为60分以下。对于没有明确数量限制的描述指标，考核者应根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或效劳满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或效劳满意度数据来源。完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标。绩效考核标准制定流程由具有绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作方案。对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见。绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准。绩效考核标准制定原则：客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的上下作出明确的界定和具体的要求。可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2.3能力考核总述能力考核定义员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。能力考核方式能力考核方式被考核人的直接上级和隔级上级共同对该员工进行能力考核〔人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行能力指标考核〕，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过比照相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得总分值1分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。2.4态度考核2.4.1.态度考核总述态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。态度考核方式被考核人的直接上级和隔级上级共同对该员工进行态度考核〔人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行态度指标考核〕，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过比照相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。员工工作态度表现到达公司要求则得总分值1分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。工作态度指标公司员工工作态度主要考核以下方面：出勤率的上下是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否要求自己以身作则处理问题是否全面周到是否注重协作，发挥团队精神经营方案的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的开展方向及长期目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否注重员工培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标2.5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配绩效考核中确定权重确实定方法：第一条权重分配由企业开展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同开展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同。第二条佳宝公司绩效考核中业绩、能力、态度权重按照员工职级分三层分别设置：经理层、主管层、主办及员工层。24年各层权重设置如下：经理层：工作业绩占45%，工作能力占25%，工作态度占30%；主管层：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%；主办及员工层：工作业绩占55%，工作能力占15%，工作态度占30%。第三条随着企业不断开展，三项指标的权重应及时做相应的调整。绩效考核实施3.1绩效考核者训练考核者培训的目的1通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。绩效管理体系对考核者的要求要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。要求绩效考核者熟练掌握考核的根本原理及操作实务。要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。绩效考核者培训内容公司首次实施绩效考核时，绩效考核委员会将组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者，培训内容包括：绩效考核标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考核流程绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.2绩效考核实施过程1月〔季〕度绩效考核工作实施月〔季〕度绩效考核内容：月〔季〕度绩效考核仅指业绩考核。月〔季〕度绩效考核流程：月〔季〕度绩效考核的启动：每月〔季〕结束后的第一个工作日，绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核启动会，宣布绩效考核工作正式开始。收集数据：前三个工作日，考核执行小组指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方在三个工作日内需提供软硬指标考核所需信息，被考核人应在三个工作日内填写员工自评表。业绩指标考核：第四工作日，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关#工作总结#报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。业绩考核沟通：第五工作日，绩效考核人将业绩指标考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反响意见。提交考核评分表：第七日，各部经理收集本部门员工业绩考核评分表并进行审核，根据考核执行小组的指导进行调整、修正，对于有特殊处理必要〔如重奖或重罚〕的情况提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。反响考核结果：第八日，各部门将考核结果反响表发放给被考核人。制作奖金发放表：第九日，各部门根据考核结果制作员工奖金发放表。整理考核资料：第十日，考核执行小组向各部门下发考核结果汇总确认表〔电子文档〕并按时收回。完成考核汇总表：第十一日，考核执行小组统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表，提交绩效考核委员会。确认奖金发放方案：第十二日，绩效考核委员会将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交人力资源部，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。月〔季〕度考核特别注意月〔季〕度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或特差，绩效考核委员会才会召开评估会议，对考核结果进行讨论。委员会执行副主席监督各岗位绩效考核者按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者，委员会执行主席将视情况给予处分。3.2.2年度绩效考核工作实施年度绩效考核年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工调级、员工培训、员工开展的方案，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考核流程：年度绩效考核的启动：当年的最后一个工作日，绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核发动会，宣布年度绩效考核工作正式开始。当年最后一月〔季〕的业绩考核工作，仍从下年第一个工作日起按期进行。年终总结：被考核人应在下年第十一、十二个工作日内提交员工自评表和工作总结报告。业绩考核：一般地，各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各月〔季〕度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。第十二到第十三个工作日，绩效考核人在汇总日常考核数据和员工自评表、总结报告后，确定被考核人各项业绩指标考核得分。能力与态度考核：第十四到第十五个工作日，被考核岗位直接上级和隔级上级就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。考核沟通：第十六到第十七个工作日，绩效考核人将业绩、能力、态度考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与缺乏；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。考核评分：第十八个工作日，绩效考核人根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议。考核评分表提交：第十九个工作日，各部经理负责收集本部门员工绩效考核评分表并进行审核，根据考核执行小组的指导进行调整、修正，对于需重奖或重罚及职级调整的情况提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。考核结果反响表收集整理：考核执行小组在各部门考核期间监督各部门按时开展工作，统一向各岗位员工发放考核结果反响表并在第二十个工作日前将各部门考核结果反响表统一收集整理，以了解考核工作的效果。制定年终奖金发放方案：第二十二、二十三个工作日，各部门根据员工考核结果，制作员工年终奖金发放表。整理考核资料：第二十三、二十四个工作日，考核执行小组向考核者下发考核结果确认表并按时收回。完成考核汇总表：第二十四、二十五个工作日，考核执行小组统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表，提交绩效考核委员会。确认奖金发放方案：第二十六个工作日，绩效考核委员会将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交人力资源部，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。下年度绩效考核内容调整：第二十七个工作日，绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，委员会成员在会上提交调整方案，经委员会讨论通过后交付考核执行小组备案。确定薪酬职级调整与职业开展方案：第二十八个工作日起，人力资源部在董事会和总裁的指导下，根据考核结果确定各岗位薪酬职级调整与职业开展方案。考核资料备案：二月的前十五个工作日前考核执行小组应完成所有考核资料的整理归档工作。1对绩效考核工作实施情况的考核：绩效考核委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的方案性、及时性、公平性对给予评价和指导。绩效考核委员会执行副主席在年度考核过程中监督绩效考核委员会成员公平公正完成考核工作；对于未能按时保质完成绩效考核工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处分。年度考核特别注意年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定其晋升与开展、培训方案。3.2.3考核成绩的分级绩效考核结果分为优秀、良好、合格、一般、较差。95分以上者〔不含95分〕为优秀，85一95分者〔不含85分，含95分〕为良好，70—85分者〔不含70分，含85分〕为合格，60分-70分者〔含60分、70分〕为一般，60分以下者〔不含60分〕为较差。考核结果的硬性分级为表达鼓励力度、拉大奖励差距，公司各工资发放单位，如公司本部，各生产厂，全资或公司控股子公司〔除销售人员外〕：员工数在10人以上的，员工〔不包括高级管理人员〕考核得分采取硬性分级的方法，由公司统一均衡。成绩为优秀者，不超过总人数的10%，成绩为良好者，不超过总人数的20%，成绩为合格者，应不少于总人数的60%，成绩为一般或以下者，应不少于总人数的10%。员工数在10人以下的，成绩为优秀者，为1人，成绩为良好者，不超过2人，成绩为合格者，不超过6人。3.3绩效考核偏差的防止如何防止考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。通过建立绩效考核申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反响对绩效考核进行全过程监督。考核汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、考核的评分，不得修正和更改。绩效考核结果运用考核系数说明考核系数为考核成绩除以1，如：个人月度考核系数=个人的月度工作业绩考核成绩/1。4.1业绩奖金的发放确定业绩奖金发放绩效考核结果是确定各岗位月〔季〕度奖金额〔销售岗位除外〕与年终奖金额的主要依据。具体发放方法见＜济南佳宝乳业薪酬管理制度〉。4.2员工岗位工资的调整发放对于销售岗位岗位工资的调整发放对于销售岗位，月度考核系数影响到个人的本月根本工资和岗位工资总和的发放额度，具体方法见＜济南佳宝乳业薪酬管理方法〉。对于职能岗位，季度考核系数影响到个人的岗位工资的实际发放额度。具体方法见＜佳宝公司薪酬管理方法〉。4.3员工薪酬档级调整员工薪酬档级调整员工薪酬档级调整依据年度考核成绩进行。对年度考核成绩为为优秀、或连续两年考核成绩为良好、或连续三年考核成绩为合格者，岗位工资档级在原根底上晋升一级；年度考核成绩为较差，或连续二年考核成绩为一般者，或工作业绩单项评分连续三年为较差者，岗位工资档级在原根底上下调一至二级。岗位工资档级调整过程中，假设目前档级已经到达该岗位对应岗位工资档级范围的最高档级，则岗位工资档级不再上调；假设目前档级已经到达该岗位对应岗位工资档级范围的最低档级〔即基准档级〕，则岗位工资档级不再下调。绩效考核执行小组将所有考核相关资料转交人力资源部进行职业开展管理工作。人力资源部执行岗位职级和薪酬档级的调整，具体参见＜济南佳宝乳业岗位工资级别对应表〉。4.4员工岗位调整工作岗位调整工作岗位调整系指员工从原岗位调至另一岗位。工作调动表现为平调、升职、降职。岗位空缺需要和员工绩效考核结果应作为人力资源部决定员工工作是否需要调动的依据。各部门可根据员工日常和年度绩效考核结果，依据其它岗位空缺需要情况，通过上级部门向人力资源部提出员工岗位调动建议。如果员工认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部经理同意并获得批准后予以调动〔参见＜济南佳宝乳业员工职业开展规划制度＞〕。对于年度考核后确定岗位工资档级应予降级的员工，或在一个考核年度内各月〔季〕度考核成绩连续二次或二次以上为较差的员工，如其明显不能胜任现任岗位要求，可对其降职调岗；如无适合的岗位可调，可做待岗或解聘处理。工作岗位发生变化，岗位工资平行变动或由高到低变动的，岗位变化前的各年度考核结果依然有效；岗位工资由低到高变动的，岗位变化前的各年度考核结果不计算在新岗位年度考核结果内。调整程序参见＜济南佳宝乳业人力资源管理方法-岗位职级调整管理方法、待岗人员管理方法、劳动管理方法〉〕4.5员工培训员工培训考核执行小组需要将公司全体员工能力指标的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后二十天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训方案，上报董事长审批。总裁批准全体员工年度培训方案后，考核执行小组应在一个月内制定各部门员工年度能力培训方案。每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，到达开发、利用员工能力的目的，详细内容参见＜济南佳宝乳业员工职业开展规划制度〉。绩效考核制度修订5.1绩效考核内容修订修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考核委员会主席或委员。修订议案的受理不定期考核制度修订提议的受理：绩效考核委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核委员会根据调查结果断定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的后二周是考核绩效考核委员会广泛收集公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交绩效考核委员会，执行小组针对修订提议收集根底资料；总裁将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效。绩效考核申诉6.1申诉条件和形式申诉条件在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内直接向绩效考核委员会申诉。申诉形式员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效考核委员负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交考核执行小组。6.2申诉处理申诉处理公司统一由考核执行小组处理员工申诉。考核执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交部经理。部门经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、考核者、部门负责人、执行小组组长组成的申诉评审会。如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工年度考核成绩。申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处分措施。如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总裁作为绩效考核委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审。通过总裁、考核者、部门负责人、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考核成绩。对于绩效考核过程中出现的不合理现象，总裁有进一步调查处分的权力。对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准。6.3申诉反响申诉反响人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反响给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，将视作申诉人接受申诉评审会考核结果。绩效考核文件使用与保存7.1绩效考核文件保存形式考核文件保存形式为每个员工建立绩效考核档案，采用考核文件袋和电子文档两种形式保存。员工绩效考核档案中的文件按年度顺序排列，各年度内日常考核文件按时间顺序排列。各部门员工的绩效考核档案按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核档案按员工编号排列。员工考核文件袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中。7.2绩效考核文件分类编号绩效考核文件编号方法人力资源部以员工编号作为绩效考核档案编号，公司各员工绩效考核档案编号唯一。绩效考核档案内的考核文件编号由二局部组成，第一局部是该员工编号，第二局部是资料编号，月度资料编号由1个英文字母和4个数字组成，前2个数字表示年份，英文A代表月度考核，英文B代表年度考核，第3、4个数字代表时间排列顺序，例如某编号为RL1的员工24年一月考核资料编号为RL1/04A01,同年第11月考核资料编号为RL1/04A11,24年年度考核资料编号为RL1/04B，依此类推。7.3绩效考核文件保存方法绩效考核文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以考核文件袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考核结果原则上保存三年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止。在月度绩效考核完成后十天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。在年度绩效考核完成后二十天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。1人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。7.4绩效考核文件查阅权限绩效考核文件查阅权限为了到达存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件制度。各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效考核情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况副总裁有权查阅所辖系统员工绩效考核文件。董事长、总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件。董事长、总裁有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部负责人、副总裁在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。总则1.1绩效管理意义绩效管理目的本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和标准地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行。建立以业绩考核为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计业绩考核指标，充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩，最大程度地反映岗位员工的价值奉献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业开展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核管理方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和根本素质。绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。绩效考核用途了解员工对组织的业绩奉献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对公司管理制度的满意度了解员工和部门对培训工作的需要指导公司合理的配置人力资源为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供根底信息1.2绩效管理原则绩效管理原则公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。反响的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反响给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。公私清楚原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3绩效管理相关组织机构1.3.1绩效考核委员会绩效考核委员会组成1主席：总裁1副主席：副总裁1执行副主席：人力资源部经理1委员会成员：各部经理1主席负责提出年度绩效考核总体要求1副主席负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件1执行副主席负责组织安排各部经理为部门各岗位作绩效考核绩效考核委员会职能1成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。1委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的方案性、及时性、公平性对给予评价和指导。负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作水平和业绩。1负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。1.1.1绩效考核执行小组绩效考核执行小组构成1组长：人力资源部经理（兼）1副组长：人力资源部主管1成员：人力资源部人员，各部门相关人员1绩效考核执行过程亲属回避执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相关考核过程及考核资料绩效考核执行小组职能1成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作1负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作1收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案1.1绩效管理考核周期绩效考核时间安排岗位绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。月度绩效考核每月进行一次，考核时间是下月的第一到第十二个工作日。季度绩效考核每季度进行一次，考核时间是下季开头的第一到第十二个工作日。年度考核一年开展一次，考核时间是第二年的第一个工作日到第二年二月十日。1.2绩效考核者绩效考核者部经理的绩效考核者是分管总裁、副总裁。其他各岗位的业绩考核者是其直接上级，能力、态度考核者是其直接上级和隔级上级〔参见第二十六条、第二十八条〕。绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施，并将评估结果汇总给总裁参考。总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估人，但是保存对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处分要求的权利。对绩效考核者要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反响，公正地完成考核工作。1.3被考核者除职能部门外，其他部门的主办以下级岗位的考核不在本考核管理方法规定之内，但可参照本方法的模式进行。以下员工不适用此高层管理者〔总裁、副总裁〕；试用、实习期人员、临时工，兼职、特约人员；另外，连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上（含3个月）者不参加年度考核。绩效管理体系内容2.1绩效管理体系绩效管理体系定义绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业开展紧密结合，是企业开展日常管理的根底。绩效管理体系的结构佳宝公司绩效管理体系包括以下方面:业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩〔月度、季度考核〕能力考核指标，指各岗位员工完本钱职工作应该具备的各项能力〔年度考核〕态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风〔年度考核〕2.2业绩考核2.2.4业绩考核综述业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责的情况或对工作结果的考核，它是对组织成员工作奉献程度的衡量和评价，直接表达出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容。业绩考核采取关键业绩指标〔KPI〕方式，计分采用一百二十分制，将员工的业绩表现分成假设干个关键指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。佳宝公司KPI内容KPI组成表由指标工程和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成：指标工程和内容：选出岗位最重要的3-7项工作作为衡量工作业绩的指标。权重：根据所选的3-7个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小，确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为使部门员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。在每年确定关键业绩指标工程内容时，同时确定业绩指标考核权重。评分标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。信息来源：考核人为指标打分时所依据的信息途径。2.2.5业绩考核指标岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系部经理及部门主管级的业绩考核，与其部门的业绩考核统一，使用部门整体的业绩考核指标、评分标准与考核结果〔参见＜济南佳宝乳业部门工作业绩管理方法＞〕。因发生业绩考核范围外的情况，需对部经理或部门主管进行经济奖惩时，可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分，也可采用在其工资、奖金中直接兑现奖惩金额的方式。主管以下各级岗位的业绩考核指标，按本方法下述条文制定。选择评价指标的原则少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定。界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，防止产生歧义。业绩考核指标确定方法确定业绩考核指标应以职务说明书为根底，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-7个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为业绩考核指标。制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。硬指标与软指标在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人的全面绩效。硬指标是以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标。软指标是由评价者对被考核人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。硬指标特点优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样。缺点：根底性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确。缺点：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人的有效判断。软指标特点优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考核人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考核中有更重要的作用。缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平。2.2.6业绩指标考核标准绩效考核标准定义绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。绩效考核标准类型硬指标类考核标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式。扣分类软指标标准：对于处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时发生一次扣分多少来评价工作完成情况。描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情况，确定考核结果为“优、良、中、差时被考核人应到达的工作产出；优对应分数段为1分到120分、良对应分数段为80分到1分、中对应分数段为60分到80分、差对应分数段为60分以下。对于没有明确数量限制的描述指标，考核者应根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或效劳满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或效劳满意度数据来源。完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标。绩效考核标准制定流程由具有绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作方案。对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见。绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准。绩效考核标准制定原则：客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的上下作出明确的界定和具体的要求。可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2.3能力考核总述能力考核定义员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。能力考核方式能力考核方式被考核人的直接上级和隔级上级共同对该员工进行能力考核〔人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行能力指标考核〕，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过比照相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得总分值1分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。2.4态度考核态度考核总述态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。态度考核方式被考核人的直接上级和隔级上级共同对该员工进行态度考核〔人力资源部、生产部、企审部、原奶部、财务部、品牌管理中心负责人以及总裁办主任由总裁进行态度指标考核〕，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过比照相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。员工工作态度表现到达公司要求则得总分值1分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。工作态度指标公司员工工作态度主要考核以下方面：出勤率的上下是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否要求自己以身作则处理问题是否全面周到是否注重协作，发挥团队精神经营方案的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的开展方向及长期目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否注重员工培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标2.5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配绩效考核中确定权重确实定方法：第四条权重分配由企业开展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同开展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同。第五条佳宝公司绩效考核中业绩、能力、态度权重按照员工职级分三层分别设置：经理层、主管层、主办及员工层。24年各层权重设置如下：经理层：工作业绩占45%,工作能力占25%,工作态度占30%;主管层：工作业绩占50%,工作能力占30%,工作态度占20%;主办及员工层：工作业绩占55%,工作能力占15%,工作态度占30%。第六条随着企业不断开展，三项指标的权重应及时做相应的调整。绩效考核实施3.4绩效考核者训练考核者培训的目的1通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。绩效管理体系对考核者的要求要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。要求绩效考核者熟练掌握考核的根本原理及操作实务。要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。绩效考核者培训内容公司首次实施绩效考核时，绩效考核委员会将组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者，培训内容包括：绩效考核标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考核流程绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3.5绩效考核实施过程3.2.4月〔季〕度绩效考核工作实施月〔季〕度