流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8

2012年8月*日企业流程再造BusinessProcessReengineering课程目录了解流程再造的基本概念《用流程解放管理者》章节学习补充：流程与体系的关系单词的组成 BPR（企业流程再造）BusinessProcessReengineering BPI（企业流程优化）BusinessProcessImprovement BPM（企业流程管理）BusinessProcessManagementRe-Engineering企业流程建设的三个层次对企业流程再造的理解 BPR的基本内涵就是以运作流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。它所关心的是企业如何基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作，以提高绩效。实例：医院看病流程挂号看病划价付款取药医院看病流程实例：信息技术改变银行取款流程顾客填写取款单递交存折会计受理存单并做账出纳审核取款单账目并存款会计核对钱款顾客核对钱款、存折顾客递交存折告诉取款数柜台业务员受理机上作业、付款顾客签单核对钱款、存折现代银行取款流程传统银行取款流程IT技术ATM自动存取款机POS机流程再造推行管理办法 文件编号 LB-WI-GD-008 版次 A/0 修订日期 2012-07-06 文件名称 流程再造管理办法 页次 3/3 生效日期 2012-07-16 目的：对不合格品进行识别及控制，采取有效措施，防止不合格品的非预期使用或交付。范围：2.1进料、制程、最终检验与试验、仓储及客户退回各阶段所发现的不合格品的记录、标识、隔离、评审和记录等。定义：不合格品：不满足要求的产品。MRB：产品审核小组，其组成成员为生产、工程、品保、采购、生管、业务的部门主管或其代理人。4.职责：4.1生产部：执行生产作业,反映生产品质异常状况,并于品质变异发现后,采取紧急处理措施,且执行改善对策.4.2品保部:负责本程序的推行与维护.不合格品之判定,追踪处置,检讨分析异常原因,确认纠正措施执行成效.4.3MRB:对不合格来料拒收且生产紧急时或不合格产品退货且客户急需使用时的评审。步骤:5.1进料检验之不合格品.IQC检验人员于进料检验中发现不合格品,按《标识和追溯管理程序》对产品作状态标识,对不良品进行隔离;填写[检验记录表],开出[品质异常处理跟踪表]，交SQA工程师处理。SQA工程师根据来料不合格情况,对该批不合格来料作出处理,同时将不良状况及处理结果反馈到采购和生管。处理方式包括:a、拒收;b、全检;c、返工/修;d、报废。5.1.2.1若进料拒收且生产需紧急使用,由采购提交MRB讨论审核,若来料不合格项不影响产品安全性、功能性，或不对制成品造成严重品质不良的情况下，可由采购开出[特采申请单]，经工程、生产、品保会签后，由管理代表以上的批示后特采。5.1.2.2若不合格品需全检选用，则由采购联络供应商派人全检，或由生管安排我司人员全检，全检完毕,全检部门开出[全检报告]，交采购对供应商执行扣款处理。5.1.2.3若不合格品需经返工/修,则由采购联络供应商派人返工/修，或由生管安排我司人员返工/修，返工/修完毕,执行部门开出[全检报告],交采购对供应商执行扣款,同时对不良品作退货处理。5.1.2.4若不合格品可使用于其它订单改作它用,可由生管确认重新安排使用,由采购联络供应商协商确认,所造成的损失须由供应商承担。1目的明确流程再造管理办法，完善公司内部流程，提升管理绩效。2范围适用于公司内部所有运营管理流程。3定义 序号 项目 说明 3.1 流程再造（BPR） 也称流程重组，指对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。较为温和的方式是对现有流程的优化改进，称之为流程改善。本办法所指流程再造包括以上全部内容。4职责4.1总经理是流程改造的第一负责人，负责：——确定流程再造的目标；——建立流程再造委员会并确定各成员职责分工，包括任命流程再造关键跟进人；——定期召集会议，检查公司内部流程的实施状况。4.2流程再造关键跟进人经总经理授权，负责：——组织流程归口和相关部门对流程进行梳理并协助制定流程再造；——对流程进行编码及上传OA系统，汇总评审信息；——跟进并定期汇报流程执行情况；——统计流程再造目标的实现状况。4.3其它部门及人员按本办法的内容描述部分履行相应职责。5内容5.1流程再造需求的提出流程再造需求可以从以下方面产生：a）总经理定期召集例会，检查内部流程实施状况，并确定改进要求；b）流程执行部门/人员在实施过程中发现异常，提出改进需求；c）其它相关方投诉或建议。5.2流程梳理与改进计划确定5.2.1集中式的流程再造需求（如总经理定期所召集例会中确定的流程改进要求）由关键跟进人组织责任部门进行流程梳理并跟进流程归口部门制定再造/改进计划。5.2.2执行部门及相关方提出的流程改进需求由流程归口部门直接确定改进计划，关键跟进人协助跟进。5.3流程再造计划的实施、文件制定与评审5.3.1流程归口部门的执行委员会成员对照流程改进计划制定/修订相关岗位职责及流程，并组织对新的流程进行讨论，完成流程改进的初稿。5.3.2流程归口部门将初稿交给关键跟进人统一编码（临时编码），上传OA系统并邮件给相关人员进行为期一周的讨论确认。5.3.3流程归口部门吸取OA系统中反馈的讨论意见，对流程初稿进行修订，报流程再造委员长审批。5.3.4通过审批的流程作为定稿文件由关键跟进人在OA系统中进行修订并正式编码。5.3.5未通过审批的流程由归口部门继续完善，重新提交关键跟进人上传OA系统评审，即重新执行5.3.1～5.3.4条款的步骤。5.4流程培训、执行与监督5.4.1对已确定的流程，应按《文件控制程序》要求及时发放到使用现场，并由流程归口部门组织业务操作员（执行该流程的人员）进行培训，必要时实施考核。5.4.2业务操作员按新流程的要求执行，并将执行过程中可能遇到的问及时反馈上级领导，提交到流程归口部门负责人。5.4.3关键跟进人也需要跟进流程执行情况并定期向总经理和执行委员会汇报。5.5流程再造中涉及的文件修改及相关记录的管理参照《文件控制程序》实施。5.6流程再造目标的管理参照《经营计划管理规定》实施。6相关文件6.1《文件控制程序》（LB-QP-01）6.2《经营计划管理规定》（LB-WI-GD-003）7附件附件流程再造管理流程图 拟制 审核 批准 附件流程再造管理流程图 第一负责人（总经理） 关键跟进人 执行委员会成员 流程再造委员长 业务操作员 完善流程，提高效率定期召集例会，检查是否存在部门内部业务和外部运营不畅1.对新流程进行探讨确认2.流程设计完成制定/修订岗位责任及流程审批确认1.体系对流程进行编码2.上传OA并邮件相关人员进行为期一周讨论确认流程顺畅否否是是1.组织责任单位进行流程梳理，2.跟进责任部门制定流程再造计划对流程提供初审意见熟悉新流程并执行到位1.修订OA文件2.召集培训相关部门3.跟进执行情况4.定期汇报流程执行情况一周内完成讨论意见汇总及流程修订完善流程，提高效率用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的痼疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。《用流程解放管理者》第二章从认识流程管理开始流程的基本概念 流程就是做事的先后秩序。 流程管理就是对做事先后秩序的界定。 企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情化。流程再造的作用和意义 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的痼疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。流程优化从何入手-流程要素 1、活动：是否过于复杂，可不可以再精简？ 2、活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动？ 3、活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做调整以达到改进目标的目的？ 4、活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率？比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。流程四要素。在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。六要素”也好，“四要素”也罢，还是本书提到的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，流程管理重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。流程高效运行的基本前提 一是企业决策体系健全 二是企业组织架构设置合理 三是所有岗位职责明确。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨，飞上天的风筝没有线。1、如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司的意志为转移。企业运行的分分秒秒都要做决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。2、“千斤重担人人挑，人人身上有指标。”3、企业组织的事务工作多种多样，由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。企业战略与流程的关系 决定做一个什么样的企业，这就是一个战略选择；打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这都是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然，发展中的企业还会产生品牌战略。流程离不开战略，战略决定流程 流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？ 企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的。所以，战略与流程密不可分。案例： 一家有二千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟两人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性解决。 那么他们应该干什么呢？我们首席专家给出的建议是每周巡视两次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。我的经验和体会就是让每一个流程都从目标开始！我们在任何一家企业实施流程管理，一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是“新手看三遍就会”。但在我指导的企业中，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批复环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做，多数员工只知道做事，不知道做事的目的。企业员工往往不能准确表述流程要达到的目标。流程管理与岗位职责 任何工作，首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。 部门不能做事，岗位才有职责。在流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。 把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责不会悬空。制度和流程的关系 我们时常听到这样的话：“对事不对人。”仔细想想：谁能做到对事不对人？当我们说这件事没有做好，就是在批评做事的人；当我们说某某工作不尽责时，一定是某某把事情做砸了。没有事实依据，管理者乱说话，谁会服你？ 既然我们做不到“对事不对人”，又如何做到让“制度管人、流程管事”？我也知道一些朋友会这样说，是为了强调流程管理的作用，让人们重视流程管理。出发点一点没错！但是对于真正懂得流程管理的人来说，这样讲未免有“哗众取宠”之嫌。 第三章 为实施流程管理做好准备一般企业实施流程管理的步骤：组建项目小组开展学习培训梳理现行流程完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）设计三级流程设计四级流程征求意见、撰写四级流程说明文件讨论审批宣传培训（咨询师团队离开企业）贯彻试行（专家顾问跟踪，每月三天左右）不断完善组建项目小组开展学习培训梳理现行流程完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）设计三级流程流程管理实施过程中的障碍 搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的 也深刻地领会了华为任正非搞流程再造时的“削足适履”战略。 理解了一切伟大企业流程再造时发出的“不换思想就换人”的战前动员令； 更加佩服韩国三星前董事长李健熙在改造三星前表现出的“除了妻儿一切皆换”的决心和勇气！打造简洁高效的企业运行流程 研究发现企业是一个有机构成，是一个活的有机体，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个部分： 目标体系是企业的大脑中枢， 组织架构是企业的肢体骨骼， 岗位角色是企业的血液细胞， 运行流程是企业的神经网络， 企业文化是企业的基因密码， 这五大部分的有机构成让企业鲜活地展现在世人面前。流程对个人的影响 懂得岗位流程才能成为合格的员工； 懂得本部门流程才能成为合格的部门负责人； 懂得全公司流程才能成为合格的总经理。如果一个企业实施了流程管理，再选择管理岗位人选时，就很有可能要考核流程管理常识了，因为流程图及流程说明文件已经成了工作中必不可少的工具和指南。流程分级： 一级流程：企业组织架构。 二级流程：企业组织架构下的岗位设置 三级流程：企业组织运行的基本事务工作 四级流程：构成各基本事务工作的具体活动 流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。 第四章 轻松学会流程图的设计与制作流程设计方法：一、确定流程图名称和责任承担岗位二、确定流程目标三、确定流程先后进程四、确定流程运行达到的目的五、将流程图中的进程连线流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。举个例子来说，如果有人说我是搞航天飞机设计的，相信多数人一听到就会对眼前这个人肃然起敬；如果他又说我是专门设计航天飞机用的铆钉的，相信大多数人又会“哦”的一声，原来如此。其实任何高端的产品，它的设计都有一个庞大的团队，这个团队中有总设计师，也有小设计员。流程图符号：开始，准备任务不同选择工作流文件或文本结束，终止达到流程目标目的流程目标、目的****流程： 授权岗位 管理岗位 主持岗位 支持岗位 参与岗位现场招聘流程调试零件调拨流程员工离职欢送流程游戏：牛皮纸练习——评估流程 流程名称：订单评审流程 项目小组：市场部 序号 职能带责任部门 市场部 计划部 技术部 生产部 仓储部 品保部 设备部 行政部 财务部 填写活动产生的记录或责任部门该做的工作 1 2 3 4 5 6鼓励职员用彩色的及时贴便条“post-it”在纸上标出流程中存在的大（红）小（黄）问题。最后，将及时贴便条总结成表格并辨识出绩效差距，以待采取进一步的行动。流程图设计要求（1） 一个流程的职能带是有限的，最多五六个，那么对不同岗位承担相同活动就可以安排并列进行，如有区别，在岗位名称前用数字1、2、3标明，在流程图中用数字代替。 流程授权岗位、主持岗位、支持岗位、协助岗位的排列次序还是有讲究的 流程图的起点，我们规定用“准备”符号，即六边形框图，通常用四字、六字、八字，最多不超过十六字为宜，高度概括本流程图要达到的目标或要求流程图设计要求（2） “进程”使用的是长方形框图，设计时不能改变框图的大小，以保持图形的整齐划一， 我们规定流程图的“结束符号”使用椭圆框图。 线条本身除了判定线上标“是”“否”或“Y”“N”之外，一律不得在线条上写字。 首先考虑整体对称，上下对称、左右对称，其次再考虑相邻对称。 连线尽量少转折，或者转折最好一处，不要让一条连线曲折超过两处。即让所有连线不是正7字状，就是横7字状流程图设计要求（3） 流程运行目的与起点相呼应，形成一个闭环。当然这个闭环是暂时的，随着企业的发展，这个环会继续运转，好的流程就是环环相扣。 要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程的起始与结束。 对于“开始”，建议以本流程所要达到的目标来描述或者以本流程负责人提出的明确要求开始，也就是说要开宗明义、指明方向。 对于“结束”，我同样建议使用本流程达到的目的来总结，基本上是与开始提出的要求首尾呼应的。这样才能真正体现流程的闭环。流程图设计要求（4） 流程图语言要多用动词、名词和量词，少用或不用形容词和副词。这是总的要求。 任何线条有来处有去处，不出现无头线，也不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。 因此，与该流程图相关的岗位员工来画这个流程图是最恰当的。常见问题： 授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、协办不分明。 流程目标不明。不知工作来源、不明工作去向。 横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。检验流程的方法： 新手看三遍就会。 流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准评估指标（1）流程意识普及程度；（2）流程图覆盖范围；（3）流程责任界定清晰度；（4）流程责任考核覆盖面；（5）违背流程事件发生量；（6）违背流程事件查处率；（7）工作一次完成准确率提高多少；（8）产品一次交检合格率提升多少；（9）采购到货准确率提高多少；（10）资金周转提高率；（11）人均产值增加量；（12）人均利润增加量；（13）人均等待时间减少量；（14）安全事故降低比率；（15）顾客投诉减少比率；（16）成本降低率；（17）其他本企业认为重要的指标。流程再造是企业转型升级的最佳选择 让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改善，建议就会有的放矢。 当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。 因此，我得出两个结论，一个不想被淘汰的企业，必须实行流程再造；一个想要脱颖而出的企业必须选择流程再造。这既是明智的选择，也是竞争的必然。流程再造对各部门的要求 作为一个部门负责人，不仅要主动建立本部门的工作标准，而且还要制订与全局相关的规章制度，既要让管辖员工规范做事，也要与横向联络单位沟通顺畅。 各部门负责人都要有全局意识、全局观念，自己既是其他单位的服务部门，同时也可能享受其他单位的服务。 部门与部门之间的沟通联络也需要探索总结、建立规范，每一个负责人都有责任不让本部门成为工作沟通的障碍。 进度可以慢，但不能站，停下来是不行的。自己忙就要授权下属去做。自己不做也不安排下属去做，是不负责任的。 流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本（包括材料成本、资金成本、人工成本）并同时给企业带来了更大的价值回报，就成了我们判断流程是否增值的标准。 补充 流程再造与体系流程优化与ISO9001 体系：相互关联或相互作用的一组要素。 “流程要素”：比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。与ISO9001中过程3要素类似：输入、过程、输出。 流程优化以ISO9001为基础，以程序文件为修改依据。TS16949中的三大过程:Ml:顾客满意管理M2:内部审核M3:过程的监视和测量M4:不合格品管理M5:管理评审M6:持续改进S1:文件与记录管理S2:人力资源管理S3:设施环境管理S4:采购控制S5:顾客财产管理S6:仓储与防护过程S7:监视与监测设备管理S8:质量成本管理C1:市场策划C2:订单评审C3:设计与开发C4:产品制造C5:产品交付C6:顾客反馈服务顾客/相关方要求输入输出顾客/相关方满意COP：顾客导向过程三分法：战略流程（strategicprocess）是指企业制定和执行战略的一系列流程。【战略/创新/品牌/企业文化】经营流程（operationalprocess）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。支持流程（supportprocess）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。TS16949中的三大过程:SP支持过程MP管理过程COP顾客导向过程Ml:管理评审、M2:内部审核、M3:过程的监视和测量、M4:不合格品管理、M6:持续改进S1:文件与记录管理、S2:人力资源管理、S3:设施环境管理、S4:采购控制、S5:顾客财产管理、S6:仓储与防护过程、S7:监视与监测设备管理、S8:质量成本管理C1:市场策划C2:订单评审C3:设计与开发C4:产品制造C5:产品交付C5:顾客反馈服务核心业务流程管理业务流程服务业务流程总结回顾 流程再造：从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。-谢谢-Re-EngineeringIT技术ATM自动存取款机POS机用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的痼疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。流程管理是把复杂的事情简单化，把简单的事情规范化。用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的痼疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。比较典型的说法就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。流程四要素。在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。六要素”也好，“四要素”也罢，还是本书提到的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。流程管理理论和实践还在不断丰富和完善，目前可以说正处在一个“百家争鸣”的时代，流程管理重在帮助企业优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨，飞上天的风筝没有线。1、如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司的意志为转移。企业运行的分分秒秒都要做决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。2、“千斤重担人人挑，人人身上有指标。”3、企业组织的事务工作多种多样，由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。我的经验和体会就是让每一个流程都从目标开始！我们在任何一家企业实施流程管理，一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是“新手看三遍就会”。但在我指导的企业中，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批复环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做，多数员工只知道做事，不知道做事的目的。企业员工往往不能准确表述流程要达到的目标。流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造都离不开流程设计。这是从大的方面讲。从小的方面说，一个流程图几个岗位参与，几个步骤完成，也属于流程设计范畴。举个例子来说，如果有人说我是搞航天飞机设计的，相信多数人一听到就会对眼前这个人肃然起敬；如果他又说我是专门设计航天飞机用的铆钉的，相信大多数人又会“哦”的一声，原来如此。其实任何高端的产品，它的设计都有一个庞大的团队，这个团队中有总设计师，也有小设计员。鼓励职员用彩色的及时贴便条“post-it”在纸上标出流程中存在的大（红）小（黄）问题。最后，将及时贴便条总结成表格并辨识出绩效差距，以待采取进一步的行动。流程图必须“务实、独特、简洁、高效”的八字检验标准三分法：战略流程（strategicprocess）是指企业制定和执行战略的一系列流程。【战略/创新/品牌/企业文化】经营流程（operationalprocess）是从开发顾客需求开始到最终满足顾客需求的一系列流程。支持流程（supportprocess）是保障战略流程和经营流程顺利运行的一系列流程。在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。