企业构建财务共享服务模式的策略分析

  企业构建财务共享服务模式的策略分析  Summary：伴随信息化持续发展，社会经济遇到了很大的冲击，产业组织重塑，商业模式转型，管理理念创新，管理模式集中化，财务共享服务模式诞生了。本文以建筑央企为例，通过对财务共享服务模式及其和传统财务管理模式的差别、建筑央企财务管理特征、建立财务共享服务模式的必要性的分析，探讨了企业财务共享服务模式建立的对策，以供参考。Keys：企业；财务共享；服务模式；构建；对策在新时代发展背景下，中国全面践行新理念发展，在这之中涵盖了企业全球信息化共享理念，对建筑类央企而言，会深入革新企业财务组织管理。传统财务管理企业岗位冗余，职位重复，导致业务流程效率不高，造成人力和物力放在了处理公司业务上，如人力招聘和培训等。可是在财务共享服务模式发展以后，企业财务人员实施岗位责任制，财务工作人员仅需做好业务项目有关自己的工作即可，如此人员分配流程化，业务运行效率提升，大大降低了人资费用。与此同时还可以提升企业财务管理效率，处理财务组织效率低的问，与时代发展相适应，给企业财务管理服务提供最佳的信息数据配置。一、财务共享服务模式及其与传统财务管理模式的差别根据建筑类央企多业态、多法人、多层级、多区域等多元化特点，统一底层结构、流程体系、数据，采用统一的共享平台，构建财务共享服务中心。通过明晰的分工与专业化理念给各分子公司提供化的服务，有效改善了企业财务管理层次不一的问题，并缓解了反复建立下属财务组织的问题。而财务共享服务模式与传统财务管理模式有很大的不同，通常表现在：1.财务核算。传统财务管理是财务部门分别对企业业务展开财务核算与管理，其同时拥有核算和监督等多种职能，并且每个财务部门相互间是独立的。而财务共享服务模式中，共享中心要处理全部共享成员公司的财务核算工作。每个单位的业务传递至财务共享中心后，根据内容与特点分配至专业小组，各小组为一条生产线，分工开展核算工作。2.工作流程。以往的财务管理模式下财务部门仅需做好所属单位财务工作，流程简短，并按照自身特点自制业务流程与会计核算制度，如此造成每个单位的财务流程良莠不齐，集团总部不能进行统一管控。在财务共享模式中，财务共享中心对各分子公司的财务流程加以再造处理，根据标准化体系流程提供标准地核算服务。3.系统方面。过去的财务管理模式下，各分子公司财务系统彼此独立，集团总部对下属公司财务信息的整合及管控力不足。但是，财务共享服务模式下，高度集成的财务系统可以给每个单位在相同时间提供数据支持，如此必须要有后台支持系统，对技术提出了严格的要求。4.人员技能。过去财务管理模式单位财务人员少，财务人员需要做的工作比较多且杂，所以其需要掌握多种技能，但是从整体方面而言其业务处理能力还有待提升。在财务共享模式中，各个财务工作人员只需要做好自己所在组的业务，分工精细化，降低了财务人员工作门槛，与此同时财务管理工作效率提升了。二、建筑类央企财务管理特征分析伴随企业经营规模持续拓展，建筑类央企多元化与跨地域的产业形态越来越复杂，履约项目点多、面广、线长的特点显著，财务管理工作出现了管控困难的情况，财务标准体系不完整，业务和财务融合程度低，财务资源储备不足，详细体现在：（一）项目增长快速建筑类央企很多属于项目型的工程公司，近期履约项目是指数型增加，整个行业项目数量增多，业态变得越来越复杂，分布地区较广，各分子公司基本上无法对全部项目开展全面管理，集团总部对项目的管控及指导不足，造成一些项目处在管控范围边缘，项目风险和成本等因素无法有效管控，项目收益率不断减少。（二）资金管控属地化管理因为建筑类央企项目业态比较复杂，部分项目资金管理都是属地化，上级单位管控力度以及深度无法有效控制，资金使用安全风险不能完全管理和控制，造成近期屡屡发生资金不安全事故，为企业带来了负面影响。三、建筑类央企财务共享服务模式建立的必要性（一）规模效益所需新时代发展背景下，企业相互之间的竞争变得愈发激烈，对管理方面提出了严格的要求，互联网＋财务管理模式变成了行业发展的重要趋势。而财务共享服务模式是信息技术发展的基础，也是科学管理发展将管理会计提升至战略层面上来的重要组成部分。所以，通过信息技术促进财务管理模式创新为财务共享服务的本质。根据该角度而言，信息技术为构建财务共享服务模式实现规模效益的重要力量。企业本质为追求规模效益，可是央企拓展以后，央企牵涉到的行业会愈发不集中，实现规模效益需要央企全面整合，财务共享服务模式为央企在财务上的整合工具。财务共享服务模式可以统计央企财务和业务等各种经济活动数据，基于此构成共享数据库。经过科学使用数据库找到央企规模效益增长点，能够适时把财务资源朝着新的规模效益增长点倾斜，继而提高效益。（二）财务管控所需传统财务管理模式不能满足企业财务管控所需。集团化以后，各子公司依旧使用的是差异化的管理模式，导致企业管理难度大，经济效益得不到有效提升。企业业务复杂多样，财务管理较为复杂，所以对管理提出了高要求。财务共享服务模式的建立可以贯彻落实工作，财务工作为企业主要工作，需要把财务工作从央企顶层设计落实到各分公司每个环节，方可促使央企价值得到充分发挥。构建财务共享服务模式可以给加强企业管控力提供重要的平台与工具。其次，财务共享服务模式还是实现财会向管理会计转型的工具，企业经过构建财务共享服务模式，可以促使业务处理自动化与业财融合，很多财务人员可以从低附加值财务劳动中脱离出来，将时间和精力防灾业务与战略财务上来，让企业财务管理得以转变，给企业战略决策提供高价值信息基础。四、建筑类央企相关介绍以某建筑央企为例，该企业创建于1950年，是大型建筑企业之一，创业以来，企业始终坚持将客户需求作为核心让企业得到健康持续发展。企业始终将工程项目作为基本管理单元，使用总公司、分子公司和项目部三级组织结构管理模式。企业总部为战略重心、决策和投资中心，关键承担的是企业总体战略规划与经营决策，经过预算管理达到财务控制，承担分子公司高级管理工作者的聘用与业绩考核，还有大型投资项目决策与业务单位经营绩效考核，经过多元化经营合理分配资源。企业总部职能部门是支撑中心与业绩评价中心对下属子公司提供支撑和评价，经过资源协同实现利益最大化。子公司属于利润管理中心，承担对业务单位的发展规划和资源调整工作，对业务单元展开财务预算控制和评定绩效，经过专业运行得到较高的经济利润。项目部是成本中心，承担的是详细与预算执行、业务人员考核与激励制度，将成本控制作为关键目标。在建筑央企发展过程中，由于行业发展迅速，竞争越来越激烈，地域不集中等，导致传统建筑市场萎靡，而国家发展战略给建筑业带来了诸多机遇，“一带一路”和装配式信息化改造加快，数字化与智能化发展快速，这部分因素给企业产业格局与形态带来了很大的影响，企业要持续增强企业治理，要结合信息技术创新，促进管理会计发展，适应企业发展所需。再者，因为企业项目点比较多，线比较长，造成企业必须要构建很多的财会单元。伴随核算单位增加，投入的人力和物力增多，项目完结后导致资源堆积，企业资源利用率不高，管理成本提高。在企业组织结构之中，人员比较复杂，各个层级相互之间的利益博弈造成制度实施不到位，致使政策效果不足。最后，企业无法满足简单的集中化管理，企业资源集中，导致企业资源浪费，因而新的组织管理模式在企业中提出，也就是财务共享服务模式，该模式利用数据信息化技术与ERP技术，流程标准化，强调企业运行效率的提升，还能有效控制下属子公司，实现企业财务管理深入发展，见表1所示。表1分散、共享、集中分散共享集中成本高相对独立其他业务无需经营单位控制经营单位有决策控制权、集中专业人员、一般系统支持标准多样确保各地优先权、统一标准控制无需响应客户直接响应客户需求、组织结构扁平化、经济规模对经营单位需求能够良好处理控制环境多样使用最佳实践远离经营单位五、企业财务共享服务模式建立的对策（一）明确战略定位企业借鉴外国财会组织建设过程中对金融和会计区别设置，综合对企业财会的进一步理解，提出财会平行运行的管理理念，建立集中化、规范化以及高效性的会计管理系统与垂直统一的财务管理系统，创建扁平化财会管理架构。在该理念的基础之上，提出以服务为主、反映立本和监督为上的共享管理理念。（二）服务组织建设1.管理模式上，企业集团总部构建财务共享体系模式，采用统一共享平台，集团财务建立共享总中心，设立区域财务共享区域分中心，规模以上的成员单位设立财务共享业务处理中心。2.职能划分上，集团总部财务共享总中心履行集团财务数字化转型战略管控职能；财务共享区域分中心为所辖范围的成员企业提供近距离建立指导和运维服务；成员企业财务共享业务处理中心开展本企业具体共享业务处理。（三）整理和优化流程建立财务共享服务模式对建筑央企的影响是全面的，构建初期，企业积极进行业务流程再造，坚持实效性、科学性、系统化等原则，对企业以往的财会业务处理流程进行梳理、改造，加强财会和业务接口数据规范性，促进业务流程有效调整，促使企业旧流程至新流程稳定过渡，提升企业运行效率，构建严格规范化的管理流程系统。流程再造，企业通过整理以往的财会业务流程，摒弃了冗余以及不重要的缓解，在充分满足风险管控和提升效率的同时，合理优化凭证传递与收入确认等业财工作流程，给财务共享服务顺利进行与提高效率带来了保障。企业下属子公司根据相关部门制度等提交的有关业务申请单据，有关单位责任人、部门和财务负责人经过认真审核以后，该流程会进入共享服务平台，共享服务中心有关岗位审核和提交单据，假设为支付单据，流程会自行到达资金结算岗选取银行根据内控要求支付资金，假设为成本核算，审核结束以后展开账务处理，如分包结算业务，子公司经办人提交结算申请，部门负责人认真审核，分管领导、单位负责人审核等，最终做好账务处理。（四）制定统一制度体系制度为财务管理的重点部分，财务共享服务模式建立需要将制度放置于关键位置，组织消除冗余制度，合理优化与程序，充分满足组织扁平化管理需求。首先，需要构建统一信息平台与数据中心。财务系统为财务共享服务工作进行的重要平台，是实现企业严格管理的抓手。集团总部构建统一的信息平台与大数据中心，利用信息技术实现财务共享与成员单位间的沟通，提升数据处理效率与利用率。企业实现统一标准化体系及功能模块建设，进行国内整体覆盖，促进人力资源、物理资源、设施设备等业财系统无缝衔接，积极配合资金管理系统管控，提升数据共享程度，推动企业财务管理流程精细化发展。其次，严格规范运营管理。构建与推进环节，企业需要推动财务共享服务运营管理体系化和信息化发展，监督工作人员养成规范化的工作习惯，给每一项业务构建计划和执行等必和循环，同时伴随组织发展不断优化与创新。结束语：总而言之，企业财务共享服务模式建立与发展并非是一朝一夕就可以完成的，必须要合理使用各种信息技术，如此方可确保顽强的生命活力，给企业组织创造理想中的价值。近期诸多学者对财务共享服务模式进行了进一步研究，同时结合企业实践，让企业对财务共享服务模式的概念与促进财务共享服务顺利进行有了深刻的理解。我国企业基本达成共识，运营财务共享服务模式，利用流程标准化，提高财务管理效率，解放财务人员，让其投入到更具价值的工作中去，促使财务职能优化转型，提高企业综合价值。Reference：[1]龙晶.财务共享服务模式下企业财务数字化转型探讨[J].财会学习,2022(25):36-38.[2]郝英伟.信息化背景下的企业财务共享服务模式建设研究[J].支点,2022(08):103-105.[3]曾薇.浅析财务共享服务下的企业财务管理模式[J].商场现代化,2022(15):148-150.[4]陈亚男.财务共享服务模式下企业财务数字化转型研究[J].商场现代化,2022(12):176-178.[5]朱亚杰.试析财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财经界,2022(14):110-112. -全文完-