医院岗位系数评价实施办法

医院岗位系数评价实施办法 随着医疗改革的深化，国家鼓励医院自主开展运行机制改革和人事、收入分配改革，加强岗位绩效考核，探索实施岗位绩效工资制。而要推行岗位绩效工资制，其中一个关键环节就是在工作分析的基础上进行岗位系数评价。要维持医院的正常运行，为患者提供满意的医疗服务，这个过程需要不同岗位的人员相互配合才能高效完成，但在这过程中各岗位人员为医院创造的价值是不相同的，而合理公平的工资制度其中一个重点就是要体现员工的贡献，多劳多得、优劳优得，向关键岗位和核心人才倾斜。岗位系数评价就是通过科学的工具和流程控制，量化示医院各岗位在医院运营和发展中的贡献度，既是一种排序，同时也是差距的衡量。因此，医院为建立有竞争、有激励、有约束的内部运行机制， 不断提高医院的技术水平、服务能力和核心竞争力，创造一个充满生机与活力的良好氛围， 根据一人一岗一薪，岗变薪变，充分体现按劳分配和按贡献价值大小分配的改革原则，对全院所有岗位进行岗位系数评价，具体实施的有关事宜安排如下: 一(医院岗位系数评价的定义 岗位系数评价又称职位价值评价或工作评价，是指在工作分析的基础上，采用统一的评价标准，对岗位在医院中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以认定岗位在医院中的相对价值，并据此确定岗位系数，平衡内部公平性，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 岗位系数评价可以帮助医院解决一下问题: (一)帮助医院建立岗位价值级别的统一标准。 通过价值评价建立医院的薪酬层级关系图。医院在确定薪酬水平的时候，需要知道不同的岗位谁对医院的贡献大，谁应该，获得更高的薪水，需要解决这个问题就要有一套科学合理的岗位系数评价体系。 (二)建立薪酬分配的客观基础。 经常会听到员工抱怨:我来医院比他早，我做的事情比他多;他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪水比我高等等。员工总是喜欢拿自己的薪水和别人比较，如果感觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是薪酬设计的基准出了问题。岗位系数评价可以解决这个问题。 (三)为员工职业生涯发展提供指引。 岗位系数评价为医院内部建立了一系列的连续等级，便于员工理解医院的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。 1 二(医院岗位系数评价所遵循的原则 岗位系数评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作，为保证岗位系数评价工作的顺利开展，提高评价的科学性、合理性和可靠性，并获得大多数职工的认同，医院在实施岗位系数评价的过程中将遵循以下几个原则: (一)对岗不对人原则 岗位系数评价针对的是工作岗位而不是在这个岗位上工作的人。岗位系数评价的高低取决于该岗位在医院价值创造过程中的贡献或地位。 (二)适宜性原则 岗位系数评价必须从医院实际出发。评价因素的选择应该能促进医院的绩效和管理工作的推进和发展，尤其注意对医院现阶段的管理革新与改进具有巨大影响的因素，使评价结果直接运用与医院管理实践之中。有针对性地选择适合医院实际的评价模型、评价方法和评价技术、评价程序。 (三)过程参与原则 岗位系数评价工作涉及到医院内部所有岗位，让具有广泛代表性的职工参与到岗位系数评价工作中来，有利于增强岗位系数评价结果的合理性。 (四)标准化原则 为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，衡量岗位系数的标准、评价技术方法、程序等应形成统一规定，实施评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，确保评价质量，提高评价的科学性与工作效率。 (五)独立性原则 参加对岗位进行评价的成员必须独立地对各个岗位进行评价。 (六)结果公开的原则 岗位系数评价结果将向全院职工公开，透明化的岗位系数评价标准和评价程序、评价结果有利于职工对医院的岗位价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向。 三(岗位系数评价常用方法 岗位系数评价过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接比较各个工作岗位的。完成这一工作有两种方式:一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”;另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容抽象为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较，再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评价人员能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互直接差别很大的岗位排序问题。 (一)非分析法 2 岗位系数评价的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。非分析法主要包括分类法和排列法。分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制定好的等级结构中去;排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级。 1 排列法 排列法是较早使用的非分析法之一，并且最容易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列过程中，岗位不必分出若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一种岗位更重要和必要。 排列法通常包括以下四个步骤:岗位分析;选择并确定标杆岗位;围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来;给排列起来的岗位确定等级。 应用排列法的一个重要前提是能够挑选并获得训练有素的评价人员。这些人要十分熟悉要考察的岗位，知道每个岗位所要求的技术和知识，并能作出公正的判断。 排列法最大的优点是简单。一旦大家都同意选定标杆岗位之后，排列其他岗位就相对简单了，并且一般不用多长时间。这种方法能很快的为建立合理的工作结构提供一个基础。排列法的另一个优点是每一个岗位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要那些将岗位分成组成要素的繁琐工作，而这项工作往往容易造成错误和引起争论。 一般来讲，如果专家们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容，那么这种方法就能提供一个可靠的岗位等级。 但这要求评价专家对左右要分等的岗位工作内容都相当熟悉。这种方法最终要依据专家们的知识和判断。并且，通过这种方法建立起来的岗位等级，不能清楚地显示岗位之间的差别，不能定量的指出岗位之间重要性和必要性的差异程度。这种含糊性成为争论和协商相似岗位等级的一个明显缺点。另外在没有准确的因素的情况下，评价可能会受到现行工资标准和操作个人品质等考虑的影响。 2 分类法 分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。 分类法针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。但不可缺少以下两个基本步骤:1)建立等级并给出定义;2)根据等级对岗位进行分类。分类法操作简单，在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。 使用分类法的岗位系数评价方案比使用排列法要更准确、客观，因为等级定义都参考了指定的要素。新出现或重排的岗位能根据等级定义划等，它也较稳定、适应性强。另外， 3 等级结构能真实反映有关组织的结构，因为等级的数量及其相互间的关系能在单个岗位划等之前就确定下来。 分类法的缺点是必须要有清晰定义的等级，要完成等级描述是非常困难的。由于定义等级的困难，分类法经常给主观地判断岗位的等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。但从另一个角度来讲，这种方法一般给医院管理者和工会谈判留下了空间。因此，由于它的灵活性，有不少管理者对它有所偏爱。 (二)分析法 非分析法简单、快速、成本低、易于理解。但它们过于简单。容易导致误解，如管理者难以解释为什么一个岗位比另外一个岗位更重要。同时，非分析法的运用，要求专家和医院评分者对每一个岗位都透彻了解，当要对大量岗位进行评价时，这样的高要求是难于达到的，这些方法也就不适用了。 分析法则用不同的方法:即每一个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素计点或评分，总的点数或分数反映出每个岗位在整体岗位结构中的重要程度。分析法比起非分析法更严格、更精确。分析法主要分为因素计点法及要素比较法。 1 因素计点法 因素计点法运用的是明确定义的因素，如技术水平、能耗、责任和工作条件等。因素的数量可能从几个到几十个不等，这主要看方案的需要。每一个因素被分为几种等级层次，并赋予一定的分数值(这个分数值就表明了每个因素的权重)，然后对岗位因素逐个进行分析和确定分数。把各个因素的分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值。这个总分将决定它在岗位序列中的位置。 在对岗位进行打分之前，必须确认所选择的每个因素的相对重要性，换言之，要权衡因素。初步权衡的一种方法是将因素按重要性来排列，并且给每个因素分配一个分值。这个分值是通过专家和岗位系数评价委员会讨论通过的。另外，可以通过对标杆岗位的初步测试来考虑一些不同的的权衡方法。 给所有因素打分后产生出岗位因素权重方案，这个方案是整个岗位系数评价实施方案的基础。作为一般规则，它一旦开始正式使用后，就不要对其做出重要修改。因此，在最终确认因素权重方案前，有必要用一些岗位写实性地对提出的方案进行验证。这个阶段，所有因素都应该进行清楚的释义，把所有词句的意义澄清，在通过验证确保不会产生歧义偏差后，才能正式应用。当所有岗位都评分完毕，按分数的多少排列出来，就能得出一个岗位等级结构。 2 要素比较法 要素比较法起初只是评分法的一个分支。因此要素比较法采纳了评分法的一些原则， 4 但在使用标杆岗位、岗位比较等方面都与评分法有重大区别。在某种意义上，它是综合排列法和因素计点法的一种混合方法。然而，它在实际运用中会碰到相当大的困难，这成为它没有被广泛采用的一个原因。 要素比较法包含如下步骤:选择标杆岗位;通过要素排列标杆岗位;给每各要素分配货币值;排列其余岗位，并确定工资。 要素比较法的主要优点是它运用更系统的岗位比较，这种比较是非分析的排列法和分类法中所没有的。这种评价比因素计点法要容易些，因为一些相似的岗位都是相互对照着进行比较排列的。这种排列法得出的结果可能具有较高的可靠性。而且这种在这个方案中包含了货币值，工资标准的确定是自动形成的，这能减少工作量。这种方法注重对标杆岗位的分析，而岗位的排列反映岗位等级结构的实际，同时排除了异常级差。 但因素比较法的应用比较复杂，而且因为这种方法选用的因素有限，容易引起员工对岗位系数排列的不满，员工会抗议他们工作在某些方面被忽视了。另外，要素比较法的一个基本特征是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改的，并且所有其他岗位的工资标准都要参考它来确定。这在多变的工作条件和社会环境中，这种可参考性是很脆弱的。另外，许多人认为岗位系数评价程序应该和工资决定程序分开的。最后，要素比较法也与非分析的比较法相同，专家和相关评分者对所有岗位都了解透彻。 (三)四种评价方法的要点及比较 类别 要点 优点 不足 将每个岗位作为一个整体，通对评价人要求高，缺乏定量 操作简单，统计方便，成本 排序法 过简单的岗位系数的排序来比比较，不能清楚地显示岗位 低。 较它们对于组织的价值。 之间的差距大小。 必须要有清晰定义的等级， 根据特定因素对不同级别进行 要完成等级描述是非常困 定义。然后根据具体岗位适合比排列法准确、客观，也较 分类法 难的，仍不能指出各级之间 于哪一级别的描述定义就将该稳定、适应性强。 岗位差距的大小，不能精确 岗位归类到相应级别中。 度量岗位价值大小。 选定若干定义明确的因素，并 对各因素分出等级赋予分数。可操作性比较强，体现过程统计工作量较大，并且对各因素 然后将岗位对照每个因素进行公平，并具体的量化数据表因素等级的差距区分确定计点法 评分，通过最终分数的对比得示各岗位之间的差距大小。 比较困难。 出各岗位的相对价值。 5 应用比较复杂，主观因素较 确定若干要素，并对每个要素 因素 操作比较容易，自动形成工多，并与工资决定程序结 赋予一定的货币价值，通过要 比较法 资标准，排除异常级差。 合，不适用多变的工作条件 素对岗位进行排序。 和社会环境。 四(岗位系数评价实施的前期准备工作 (一) 梳理组织机构和岗位设置，明确岗位职责，制作评分表。 通过部门职责梳理和工作分析，做好医院组织机构设计和调整，特别是对行政后勤部门的职责范围要清楚界定。并在组织机构设计和部门职责梳理的基础上，对部门职责进行分解，确定各科室部门内部具体岗位的设置以及各岗位具体的职责任务内容等，在核实医院现有岗位基本信息的基础上，形成岗位说明书。 评分表中罗列的的所有需要参与评价的岗位名称要规范并且没有遗漏，评分表拟定后需交由医院领导或人力资源部相关负责人审定，确定无误后方可用于打印使用。 岗位系数评分表的编制示例如下: XXX医院岗位系数评分表 知识 岗位 岗位 负荷 沟通 创新 岗位 科室 技能 责任 风险 压力 能力 变革 总分 名称 200分 200分 200分 150分 150分 100分 1000分 院长 党委书记 院领导 副院长 副书记 主任 副主任 医行政干事 院 文秘 行 办公室 打字员 政 职档案管理员 能司机班组长 科小车司机 室 120司机 主任 薪酬福利干事 人力资源部 人事干事 离退休管理干事 信息管理员 6 主任 居民医保办理员 医保管理部 职工医保办理员 新农合办理员 统计分析员 „„(其他行政后勤岗位一一罗列) 科主任 副主任 消化内科 主任医师 心血管科 副主任医师 肾内科 内神经内科 主治医师 科血液科 医师 系内分泌科 列护士长 呼吸科 岗主任护师 传染科 位 儿科 副主任护师 中医科 主管护师 肿瘤科 护师 护士 科主任 临副主任 普外科 床主任医师 肝胆科 医副主任医师 胸外科 技外泌尿外科 主治医师 科科骨外科 医师 室 系神经外科 列护士长 妇产科 岗主任护师 耳鼻喉科 位 眼科 副主任护师 ICU 主管护师 麻醉科 护师 护士 „„(门诊系列、急诊科等) 科主任 检验科 医放射科 副主任 技CT室 主任医/技师 科B超室 室副主任医/技师 心电图室 系主治医师/主管技师 脑电图室 列 病理科 医/技师 7 科主任 副主任 主任药师 药剂系列 副主任药师 主管药师 药师 „„(供应室的护理系列等) (二)医院薪酬水平现状调查 通过查阅资料、问卷调研、员工访谈等各种调查方式，了解医院的薪酬水平现状，比较全院员工的人均薪酬水平、医院最高与最低薪酬差距、各分类人员发放的薪酬总额特别是绩效工资总额占全院总额的比例、各分类人员的人均薪酬水平的比较等，以此决定岗位系数的最小值与最大值(一般岗位系数设定在1-3或1-5的范围)，并在岗位系数评价后进行可行性的检验提供参考数据。 (三)各科室负责人准备岗位介绍资料 各科室负责人做好本科室内设岗位的介绍资料准备工作，岗位介绍内容要包括岗位的规范名称、岗位配置人数、岗位职责任务的分工情况等(可根据岗位系数评价因素对岗位进行描述)。 (四)成立岗位系数评价小组 医院在进行岗位系数评价时一般采用两级评价组织形式，即分别设置评价专家组和评价委员会。 评价专家组负责整个岗位系数评价体系的建立，根据医院的实际状况、工作分类、员工发展等因素确认岗位系数评价标准体系和权重、制定评价量表、评价方法等;参与岗位系数评价实施过程，并对最终评分结果占有50%权重;对评价委员会的评价结果进行审查与调整。 评价委员会依据评价专家组制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评价打分，计算相互各岗位之间的相对价值，使岗位之间具有可比性。 岗位系数评价小组成员选定后，要由医院领导高层讨论通过。并最好以文件形式公布于众，使得在评价过程中，随时接受员工的监督。成立岗位系数评价小组时应采用多人参与，一般以5~8人为宜，小组应包括医院领导高层、中层、工会部门和员工代表等。 评价小组成员要熟悉岗位系数评价模型的内容基础及操作原理，非常了解所有被评价岗位，能够对自己的评价结果负责，并且清晰地向其他员工解释评价结果和评价过程，是员工充分理解岗位系数评价工作。 总的来说，成立岗位系数评价小组要遵循的原则包括:熟悉待评价岗位;多人参与; 8 外部专家参与。 (五)培训岗位系数评价小组 对评价小组成员进行集中培训，确保评价小组成员完全掌握评价细节和被评价岗位的 评价结果更公正、客观。 全部知识，增强评分者间信度，使 培训主要包括理论知识方面的培训和评价原则方面的培训，作为评价者最主要的是要熟悉和掌握评价的流程和基本方法，以及景惠36因素岗位系数评价模型的内容，每一个 的两个基本原则，即公平公岗位的工作职责和能力素质所要求等内容，同时还要把握评价 正原则和以事实为依据原则。避免任何环节的不理解和误解，统一所有评分者的标准，否则不真实的评价数据容易导致整体评价工作的失败。 (六)做好评价场地的布置工作 进行岗位系数评价最好把评价小组成员集中在一个相对封闭且无干扰的环境中，一般可选择宾馆会议室或度假村，大约两天的时间。并且评价现场要准备要纸、笔、投影仪等相关物资。 五、景惠36因素医院岗位系数评价法 在以上的几种岗位系数评价方法中，因素计点法是目前最流行的岗位系数评价方法。因素计点法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配分，以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总分数。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法从以一定程度上避免了对岗位评分划等的主观随意性，科学性实用性比较强。 景惠总结大量的医院咨询，通过全面详细的工作分析，提炼出了影响医院岗位系数的6个维度:知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、变革创新，并在此基础上将每一个维度细分为6个因素，归结出岗位系数评价的36因素，并对每个因素进行了释义和分级。景惠36因素医院岗位系数评价法通过科学全面的岗位系数因素和严格的评价程序，帮助医院建立公平有效的岗位等级结构，以此作为开展医院岗位管理的重要工具。具体的《景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表》附后。 六(岗位系数评价实施步骤 9 (一)初试评价标杆岗位 根据岗位层次和岗位类别的不同选取几个典型标杆岗位，组织评价委员会对这些岗位进行试评价工作。对典型岗位的说明书进行学习，了解岗位的基本信息、岗位层级、主要职责、工作环境、任职资格、关键业绩领域等，并对照具体的评价因素释义逐一进行打分。通过对评价结果的数据分析，并征询评价委员的意见，进一步修正岗位系数评价模型各要素的权重分布及定义。同时，让评价委员会成员深刻理解岗位系数评价模型各要素的含义，进一步熟悉打分流程，明确正式评价中的注意事项，以提高评价的效度和信度。 (二)检验评价信度和效度 1 肯德尔和谐系数(W) 可以通过计算试评价岗位得分的肯德尔和谐系数来检验评分者间信度，以确认其对岗位系数评价方案的理解程度。 让K个评委评价N个岗位，或1个评委先后K次评价N个岗位。对评价后的分数进行排序，分数最高的岗位定等级序号为1 ，分数最低的岗位定等级序列号为N，若并列等级时，则平分共同应该占据的等级，如，两个岗位的分数并列第一名，它们应该占据1，2名，所以它们的等级应是1.5,又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等级应该是1、2.5、2.5、5、5、5,这里2.5是2和3的平均，5是4、5、6的平均。具体计算公式如下: 无相同等级时 其中R为第i件事物的K个等级之和，K为评委数，N为被评事物数。 i 有重复等级时 n为每个评价者下有相同等级时，该等级重复的次数，如果有多个重复等级则有多个n。 10 W的范围是0?W?1，系数W越大，说明该测评的评分者间信度越高，测评结果越稳定可靠;系数W越小，说明该测评的评分者间信度越小，测评结果越不可靠;通常系数需要达到0.9以上，才认为是比较稳定可信的。 举例: 某医院评价小组5(A—E)人，分别根据景惠36因素医院岗位系数评价因素释义表给选定的7个标杆岗位进行评分后进行等级排列情况如下: 岗位等级 1 2 3 4 5 6 7 加和 评委序号 A 4 1 2.5 6 2.5 5 7 B 5 1 2 5 3 5 7 C 3.5 1.5 1.5 5 3.5 7 6 D 5 2 2 4 2 6 7 E 4 1 2 5 3 6 7 R 21.5 6.5 10 25 14 29 34 140 i 2R 462.25 42.25 100 625 196 841 1156 3422.5 i 解: 2 差异系数 计算各岗位所有得分的差异系数，以确保最终分值的有效性和可信性。对差异系数的计算过程具体如下: 利用评价实际值与平均值进行比较分析。先根据平均值求各数据的差异系数:差异系数=(实际数据 - 平均值)/平均值，如差异数据出现负数，就说明评价结果低于平均值，如差异数据出现正数，就说明评价结果高于平均值。一般评价系数比较集中时，也就是评价的结果效度较高时，需要60%的评价结果的差异系数在?25%的范围内，及当差异有效范围为【平均值×(1-25%)，平均值×(1+25%)】时，岗位的差异有效性比例(分数在有效范围内的评分个数?参与评分的评委数)?60%。 示例:如某医院评价小组5(A—E)人，对办公室主任和人力资源部主任两个岗位的评分情况如下: 岗位分数 办公室主任 人力资源部主任 评委序号 11 A 900 450 B 700 500 C 500 600 D 200 550 E 400 600 平均值 540 540 办公室主任岗位差异有效范围为【540×(1-25%)，540×(1+25%)】=【405，675】，在此有效范围内的有效分值只有2个，则此岗位的差异有效性比例=2?5=40%。 人力资源部主任岗位差异有效范围为【540×(1-25%)，540×(1+25%)】=【405，675】，在此有效范围内的有效分值只有5个，则此岗位的差异有效性比例=5?5=100%。 因此，虽然平均值一样是540分，但明显的办公室主任岗位分数分散，符合差异有效范围的分数比例小于65%，不符合差异检验要求，评分效果差，需要按统一标准重新评分。而人力资源部主任岗位的分数集中，评委对该岗位的认识趋于一致，差异有效性比例达到100%。一般医院参与系数评价的岗位的个数在250，而如果有超过60%的岗位能达到差异有效性比例65%的，那整个评价的差异性控制是比较有效的，评价结果也能较集中反映了评委意志。 当各评委所评分数出现符合差异有效范围的个数较低的情况，应该考虑加强对评价小组的培训，集中小组成员对该岗位进行探讨，每个成员说出各因素得分想法，分析差异原因，直到大家的认识趋于一致。确保每一个人对评价方案达成共识，对评价程序充分理解，并对所有需要评价的岗位职责完全认知。 (三)正式评价全院岗位 在实施正式评价前，要确保评价小组成员人手一份岗位系数评价因素释义表以及评价填写用的评分表，全部的被评价岗位的基本情况资料要整理完备。在比较安静的会议室中，所有评价委员集中时间、集中地点一起完成打分工作(建议使用投影设备，便于讨论)。整个评价过程最好在一两天内完成，保证评价过程免受干扰并且保密。 实施岗位系数评价，相关科室负责人代表在各评委打分前介绍科室岗位设置和各岗位职责内容等情况，每个评价委员，根据岗位说明书、现场岗位介绍及其日常对岗位的了解和认识，对照岗位系数评价因素释义表，逐一对各岗位进行关键因素的评分。 (四)统计数据并检验分析 由人力资源部和顾问将所有评分委员的打分进行汇总统计，得出各岗位的最终评价分数。为避免某些主观因素对岗位系数评价的影响，在数据录入、统计、分析过程中，对无效数据进行筛选(如没有对所有因素都加以评分的);为防止认为人为因素的影响，可剔除各岗位的几个最低分和最高分。 12 另选取若干典型岗位，进行评价结果的信度和效度检验和分析，方法同第(二)条。如果检验系数不在置信范围内，并且经分析表明是由于评价成员不熟悉岗位情况造成的的，那么就要重新评价。统计结果出来后最后还需要由医院领导和专家共同进行纠偏和修正。 (五)计算得出岗位系数 岗位系数的计算方法为: 1 确定最高与最低岗位系数值; 2 最高岗位系数比最低岗位系数不超过X倍(此倍数可由医院决定); 3 设岗位最低系数为a，岗位最高系数为b，最低与最高岗位的系数倍数为n，最低岗位系数评价分为x，最高岗位系数评价分为y，则某岗位系数k=a+ [(某岗位系数评价分-x)/(y-x)]*(b-a) 举例: a=1 b=10 n=9 x=280 y=960 则: 某岗位系数k=1+(某岗位系数评价分-280)/(960-280))*(10-1) 评价已知岗位有效平均分为600 则该岗位系数: K=1+(X-280)/680*9=1+320/680*9=1+4.2=5.2 全院岗位系数计算出来后需整理成表格，一般需要按类别分别进行排序、全院岗位进行排序，具体示例见附录2。 (六)岗位系数结果公示 对全院岗位系数进行公示，时间为三天，广泛听取员工意见，由人力资源部登记汇总报医院领导，医院领导班子听取意见后，提交职代会表决通过。 13 景惠36因素医院岗位系数评价法评价因素释义表 建议代表性岗位 因素 因素因子 分值 (仅供参考) 1-1学历要求——指顺利履行岗位职责所应该具备的最适宜学历。 30分 初中 10 清洁工 高中、职业高中或中专 20 护士/收费员 大学专科 25 技师/行政干事 大学本科及以上 30 医师 1-2职称要求——指完成岗位职责所需要具备的最低技术职称或上岗资格。 30分 不需要专业技术职称或只需培训合格证 5 清洁工 需要初级专业技术职称、执业资格或特殊岗位上岗证 10 护士/医师/司机 需要中级专业技术职称 20 主治医师/会计师 需要高级专业技术职称 30 副主任医师 1-3工作经验积累要求——指完成岗位职责所需要掌握必需技能要花费的工作时间。 30分 6个月以内 5 保安/电梯工 6~12个月 10 司机/导诊员 1~5年 15 医师/护师 5~10年 20 主治医师/主管护师 1 11~15年 30 副主任医师 知 15年以上 40 主任医师 识 1-4专业知识与技能要求——指完成岗位职责需要具备的专业技术、知识、素质和能力。 40分 技 能 仅需要基本常识 10 清洁工/收发员 需要了解基本的法规、规范、操作程序等一般性的专业基础知20 收费员/保安 识和技能 200 工作需要较系统的专业技术知识和技能 30 医师/护师 工作需要较高的专业技术知识和技能 40 主治医师/会计师 该岗位所需要的专业技术知识和技能要求非常高～且该技术知50 主任医师/院长 识涉及医院的竞争能力 1-5管理知识与技能要求——指为完成岗位职责需要具备的管理知识和技能要求。 40分 仅需要基本常识 5 收发员/电梯工 工作需要基本的管理知识 10 仓库管理员 需要较多的管理知识 20 科主任/护士长 需要复杂的管理知识和较强的组织管理能力 30 副院长 需要非常强的管理能力和决断能力～工作影响到全院品牌形象40 院长 和持续发展 1-6语言应用能力——指工作所要求熟练运用的文字和知识程度,书面或口头,。 30分 一般信函、简报、便条、备忘录和通知 5 收发员 、汇报文件、总结,非个人, 10 办公室干事 对外文件或研究报告～或一般使用外语 20 科主任 合同或法律条文～或熟练使用外语 30 副院长/院长 14 2-1监督指导下属的责任——指完成岗位职责所需要履行的督促检查职责。 30分 不需要监督～只负责本岗位工作 5 图书管理员 监督一般工作人员 10 收费组长 监督具有初级职称人员 15 主治医师/主管护师 监督具有中级职称人员 20 副主任医师 监督高级职称人员 25 科主任/护士长 需要监督中层管理干部 30 院长/副院长 2-2内部协调的责任——指完成岗位职责需要与医院内部相关岗位人员协调配合的责任。 40分 不需要与其他员工协调 5 污水处理员 经常与本科室员工协调～偶尔也与其它科室员工协调 10 图书管理员 需要与本科室和其它科室员工密切配合 20 医师/护士 需要与本科室员工、其它科室员工及其它科室主任、护士长协25 科主任/护士长 调配合 需要与医院各个科主任、护士长协调配合 30 职能部门主任 需要与院级领导协调配合 40 院长/副院长 2-3外部协调的责任——指完成岗位职责需与医院外界维持密切工作关系～以便顺利开展工作。 30分 不需要与外界保持密切联系 5 库房管理员 2 需要与外界保持日常性、常规性联系 10 主治医师/科主任 岗 需要与外界相关部门人员保持经常性业务联系 20 职能部门主任 位 需要与外部单位负责人保持密切联系 30 院长/副院长 责 任 2-4资产控制的责任——指完成岗位职责所要承担的有形资产与无形资产管理责任。 30分 不承担资产管理责任 5 护士/医师 对本岗位使用设备、物资承担资产责任～或虽然承担本科室资10 职能部门主任 200 产责任但数额很小 对本科室、部门资产承担责任～且数额较大 20 放射科主任 对全院资产承担责任 30 院长 2-5对业绩指标承担的责任——指本岗位对完成工作业绩指标所承担的责任大小。 40分 只对本岗位的业绩负责 10 护士/收费员 对监督下属的业绩负责 15 护师/主治医师 对整个工作组的业绩负责 20 科专业组长 对整个科室的业绩负责 30 科主任 对全院部分业绩负责 35 副院长 对全院的业绩负责 40 院长 2-6 对决策所承担的责任——指完成岗位职责需要参与的决策层次。 30分 基本不需要决策 3 仓库管理员 偶尔有决策～但只涉及本岗位 5 护士/医师 有决策～但只影响一般员工 10 主管护师 有决策～影响一个专业组的人员 15 专业组长 有比较多的决策～影响一个部门或科室 20 科主任 经常进行重大决策～影响多个部门或全院 25 副院长 是医院最高层次的决策～影响整个医院 30 院长 15 3-1工作风险的易发生程度——指完成岗位职责可能发生风险的程度。 40分 基本上无风险 5 清洁工 会有小的风险发生～但不影响大局 10 电工 有一定的风险～一旦发生问题～会对医院产生明显影响 20 护士/医师 有较大的风险～一旦发生问题～会给医院带来较严重的影响 30 主治医师 有极大风险～对医院可能产生深刻影响 40 副主任医师 3-2工作风险发生后果的程度——指完成岗位职责时一旦产生风险～是否有足够的机会挽回损失。 40分 几乎没有风险～也不存在损失 5 清洁工 风险发生后～至少还有其它环节弥补 15 检验科技师 风险发生后虽有其它环节弥补～但对下一个环节的工作人员业30 病理医师 务水平要求很高 风险发生后几乎很难补救～会对医院声誉造成很大影响 40 麻醉医师 3-3下属风险发生后所承担的责任程度——指下属发生风险后本岗位应承担的责任大小。 30分 基本没有固定下属～所以不承担责任 10 医师/护士 下属发生风险后仅承担轻微责任 15 主治医师 3 下属发生风险后只承担间接责任或管理责任 20 院长/副院长 岗 下属发生风险后要承担较大责任 25 副主任医师 位 下属发生风险后要承担重要责任 30 科主任 风 3-4抵抗风险中所承担的责任轻重——指本岗位在抵抗风险中的付出与承担责任的大小。 30分 险 抵抗风险中承担直接责任 10 医师/护士/电工 抵抗风险中承担直接责任或领导责任 20 科主任/护士长 抵抗风险中全面承担责任 30 院长/副院长 200 3-5对工作结果承担的法律责任——指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同～并对合同的结果负有相应责任的大小。 30分 不参与有关法律合同(或技术协议)的制定和签约～或者在工作5 医师 中对具有法律效力的合同条文(或技术协议)的拟定仅提供建议～而 对结果不负责任 需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)～并对结10 主治医师 果负部分责任 需要经常拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)～并对结20 采购部主任 果负部分责任 工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(或30 院长 技术协议)～并对结果负有全部责任。 3-6职业危害程度——指因岗位的工作环境或条件可能对任职者身体造成的危害程度。 30分 工作环境无职业病的可能～没有可能对身体造成危害 5 院长/行政岗位 本岗位从事的工作可能对身体造成轻微危害 10 外科医师 本岗位从事类似接触超声波的工作 15 B超医师 本岗位从事类似接触放射线的工作 20 放射医师 本岗位从事有毒、有害、有传染性危险的工作 30 传染科医师 16 4-1 工作的变动性——指工作任务的多样化和变动性程度～工作过程中是否需要迅速作出决策或工 作经常被打断。 30分 工作常规化～工作很少被打断或者干扰 5 护士 工作速度没有特定要求～手头的工作有时被打断～有时需要迅 速决定 15 医师 经常要求迅速做出决定～任务多样化～手头的工作常被打断～ 或工作变动性强 20 科主任 经常要求迅速做出决定～任务多样化～工作时间很紧张～或工 作变动性很强 30 院长 4-2 精神强度——指工作时注意力集中程度的要求,持续时间、频率, 30分 工作时以体力为主～心神、视力与听觉较轻松 5 清洁工 工作时不须高度集中精力～只从事一般强度脑力劳动 15 保安 少数工作时间必须高度集中精力～从事高强度脑力劳动 20 管理干事 一般工作时间必须高度集中精力～从事高强度脑力劳动 25 药剂师 多数工作时间必须高度集中精力～从事高强度脑力劳动。 30 手术医师 4-3基本工作量的大小——指完成岗位职责所承担的基本工作量情况。 20分 4 基本工作量稳定～相对医院其他岗位而言不算太大 5 一般行政管理岗位 负 基本工作量大～加班加点是常事 10 门诊医师 荷 基本工作量特别大～基本上是超负荷工作 20 病房护士 压 力 4-4工作时间的不规律性——指完成岗位职责所需要的时间是否都在规定的工作时间内。 20分 按正常时间上下班 5 图书管理员 基本按正常时间上下班～偶尔会有急会诊或其他事务处理 10 一般医疗护理岗位 150 经常加班加点～抢救病人、手术、会诊或处理紧急事务是常事～20 承担重要职责的医疗上下班时间根据工作具体情况而定～自己无法安排、控制 护理岗位 4-5工作的紧张程度——指工作的节奏、时限、对细节的重视程度所引起的工作紧迫感。 30分 工作的节奏、时限自己掌握～没有紧迫感 5 收发员 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握～有时比较紧张～但时15 收费员 间持续不长 工作的节奏、时限自己无法掌握～工作量较大～明显感到工作25 急诊科医师 紧张 为完成每日工作需要加快工作节奏～持续保持注意力的高度集30 病房护士 中～每天下班时经常明显感到疲劳 4-6 工作均衡性——指工作负荷在一天内体现出的均衡程度。 20分 工作负荷通常比较均衡。 5 保安 工作负荷有时有些不均衡～但这种状况有一定规律性。 10 收发员 工作负荷经常会出现不均衡的状况～且没有明显规律。 15 医师 工作负荷非常不均衡～而且工作负荷大的时间持续很长。 20 护士 17 5-1工作涉及范围的广度——指完成岗位职责所涉及到的社会阶层、部门以及各类人员的范围程度。 30分 只涉及本院人员～几乎不涉及院外人员 5 病案管理员 与全院各类人员相关～而且涉及病人、病人家属以及其他人员 15 医师/护士 除本院及病人和相关者外、涉及医保、学术团体、医学会等组织 25 科主任/主任医师 涉及范围相当广泛～包括政府大多数部门、工商、税务、公安以 及新闻媒体等 30 院长/副院长 5-2工作涉及范围的深度——指完成岗位职责与所涉及范围人员交往和了解的深度。 30分 不需要深入了解～例行公事 5 收费员 要有一定的深入了解 10 B超医师 必须深入了解～才能解决问题 20 医师 5-3维持工作关系所需要花费的精力——指为了完成岗位职责是否需要持续维护相互关系。 20分 5 不需要 5 收费员 沟 需要一定程度的维持 10 病理医师 通 必须做持续的维护 20 医师/院长 能 力 5-4沟通中的情绪掌控能力——指为了完成岗位职责是否需要不断的“移情”和调整自己的情绪。 30分 基本不需要 5 清洁工 偶尔需要 10 药剂师 150 需要不断的“移情”和调整自己的情绪 20 医师/护士 需要很强的“移情”能力～在各种环境下都有很强的“复原力” 30 院长/科主任 5-5沟通的频率——指完成岗位职责进行沟通的次数。 20分 很少沟通 5 清洁工 需要沟通～但频率不高 10 病案管理员 需要进行不断的沟通 15 行政管理岗位 在工作中几乎离不开沟通 20 医师/护士 5-6沟通的难度——指完成岗位职责进行沟通的复杂程度。 20分 几乎没有难度 5 打字员 有比较大的难度 15 外科医师 比较难以沟通～甚至需要第三方协助 20 儿科医师 18 6-1工作本身的程序化程度——指完成岗位职责是否需要融合各种信息和做出有关判断。 10分 5 护士/医师 基本按流程执行～无需或较少需要判断～发生意外务必请示 工作涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调～需要做 出正确判断和较大创新 10 院长/科主任 6-2工作灵活性——针对服务对象做出变通的程度。 20分 属于常规性工作～很少或不需要灵活性 5 清洁工 大部分属于常规性工作～偶尔需要灵活处理一些一般性问题 10 电工 一般属于常规性工作～经常需要灵活处理工作中所出现的问题 15 护士 一大半属于非常规性工作～主要靠自己灵活地按具体情况进行18 医师 妥善处理 非常规工作～需要在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性20 院长/科主任 问题 6-3综合协调与判断能力要求——指完成岗位职责需要具备的多种知识素质、经验和能力。 20分 基本不需要协调和判断 5 清洁工 6 需要一定的协调与判断 10 护士 创 需要较强的综合协调能力与判断能力 15 科主任/副主任医师 新 需要高度的综合协调能力～极强的判断能力 20 院长 变 6-4所应具备的科研能力——指完成岗位职责所需的科学研究能力。 20分 革 基本不需要科研能力 5 清洁工 需要一定的科研能力 10 主治医师 100 需要较强的科研能力 15 副主任医师 需要很强的科研能力 20 主任医师 6-5所应具备的创新思维能力——指完成岗位职责所应具备的及时有效地改进陈旧落后的工作方式～提高工作效率～为医院发展创新引入新颖可行的观念。 20分 工作内容和方式基本固定～只需要基础创新思维能力 5 护士 工作内容相对固定～但可自主创新工作方式提高工作效率～需 要一定的创新思维能力 10 主治医师 工作内容变动性较强～需要较强的创新思维能力 15 科主任/主任医师 工作内容多变～需要很强的创新思维能力 20 院长/副院长 6-6所应具备的技术创新能力——指完成岗位职责所应具备知识和技术更新速度～要求较强的自我学习能力～并能将学到的知识和技术应用于实践～并根据实际工作有所创新。 10分 岗位所需的知识和技术相对稳定～变化不大。 5 医师 岗位所需的知识和技术稳定发展～有较明确的发展方向～需要 阶段性的更新与培训。 8 主治医师 岗位所需的知识和技术更新周期短～变化大～且发展趋势或形 式不确定～需要自己去探索创新～对自我学习能力要求高。 10 主任医师 19 XX市人民医院岗位系数一览表,节选, 岗位 岗位 科室名称 岗位名称 科室名称 岗位名称 系数 系数 院长 3.00 主任 2.30 书记 3.00 干事 1.53 院领导 设备 副院长 2(65 维修干事 1.54 管理部 副书记 2.60 中心供氧干事 1.30 主任 2.33 1.20 库管员 副主任 2.10 主任 2.32 干事 1.61 统计员 1.46 档案管理员 1.45 病案管理员 1.34 办公室 信息部 行政驾驶员 1.52 图书管理员 1.13 计算机中心 120驾驶员 1.76 1.38 干事 主任 2.35 主任 2.28 人力 资源部 干事 1.64 干事 1.49 主任 2.35 医保会计 1.41 医保部 农合、医保 出纳 1.63 1.36 办理员 费用会计 1.56 主任 2.26 职职 成本核算员 1.57 干事 1.35 能能预防保健科 科科收费组长 1.50 体检中心干事 1.31 财务部 室 室 挂号员 1.27 主任 2.15 门诊收费组长 1.42 副主任 2.10 门诊收费员 1.24 后勤干事 1.35 住院收费组长 1.35 采购干事 1.30 住院收费员 1.25 后勤库管员 1.16 主任 2.40 电梯管理员 1.04 后勤保障部 副主任 2.35 污水处理员 1.05 医教部 质控办干事 1.74 水电管理员 1.14 纠纷办干事 1.83 食堂管理员 1.00 主任 2.35 中心库房组长 1.14 中心库房 护理部 副主任 2.16 1.10 管理员 干事 1.66 主任 2.15 安保部 主任 2.30 干事 1.27 院感部 干事 1.66 保安 1.05 20 续上表 岗位 岗位 科室名称 岗位名称 科室名称 岗位名称 系数 系数 科主任 2.56 科主任 2.48 副主任 2.37 副主任 2.30 消化内科主任医师 2.44 主任医师 2.33 呼吸内科副主任医师 2.33 副主任医师 2.22 心血管科主治医师 2.11 主治医师 2.07 内老年科 医师 1.93 医师 1.90 科内分泌科 麻醉手术科 系医士 1.77 医士 1.72 神经内科列 护士长 2.33 护士长 2.22 血液科 副主任护师 2.23 副主任护师 2.14 传染科 主管护师 2.07 主管护师 1.99 儿 科 护师 1.92 护师 1.85 护士 1.78 护士 1.76 科主任 2.60 科主任 2.56 副主任 2.42 副主任 2.37 主任医师 2.46 主任医师 2.43 普外科 副主任医师 2.35 副主任医师 2.29 胸外科 主治医师 2.13 主治医师 2.15 外泌尿外科 医师 1.93 医师 2.01 科五官科 临急诊科 系脑外科 医士 1.79 医士 1.88 床列 骨 科 护士长 2.30 护士长 2.33 科妇 科 副主任护师 2.21 副主任护师 2.26 室 产 科 主管护师 2.07 主管护师 2.11 护师 1.95 护师 1.96 护士 1.81 护士 1.84 科主任 2.58 科主任 2.23 医疗:门诊办副主任 2.43 主任,中,医师 2.18 公室、门诊内 副主任,中,医科系列、门诊主任医师 2.47 2.08 师 外科系列、中 主治,中, 医医科、皮肤副主任医师 2.34 1.95 门师 科、口腔科、诊主治医师 2.18 ,中,医师 1.79 康复科 ICU 系医师 2.00 ,中,医士 1.60 列 医士 1.88 护士长 2.06 护士长 2.35 副主任护师 2.00 护理:注射副主任护师 2.31 主管护师 1.84 室、换药室 主管护师 2.16 护师 1.67 护师 2.00 护士 1.59 护士 1.87 续上表 21 岗位 岗位 科室名称 岗位名称 科室名称 岗位名称 系数 系数 科主任 2.45 科主任 2.25 副主任 2.22 副主任 2.21 主任医师 2.24 主任,中,药师 2.26 副主任,中, 病理科、检验副主任医师 2.20 2.15 药师 科、放射科、 药剂科 主管,中, 核磁共振室、主治医师 1.91 1.83 药剂师 CT室、功能科医医医师 1.74 ,中,药剂师 1.70 ,含彩超、B技技主任技师 1.95 1.58 ,中,药剂士 超～碎石中科科心～心电图副主任技师 1.89 1.48 药品会计 室 室 室～TCD室～主管技师 1.76 1.32 技工 内窥镜室～血技师 1.62 护士长 2.01 透室～高压氧技士 1.49 副主任护师 1.89 舱, 副主任护师 1.93 主管护师 1.76 供应室 主管护师 1.89 护师 1.61 1.68 护士 1.48 护师 1.52 技工 1.30 护士 ，该医院岗位系数之所以归入大类,是因为还有科室系数调节， 22