海尔集团案例分析报告

海尔集团案例分析报告电子商务案例分析报告——海尔集团3081005贾飞龙1目录1、海尔集团简介.............................................................................................................32、海尔集团与电子商务...................................................................................................32.1、海尔集团的电子商务理念.................................................................................32.2、海尔集团开展电子商务历程..............................................................................32.3、海尔集团B2C的应用........................................................................................42.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理................................................................53、海尔集团的企业战略...................................................................................................63.1、海尔集团目标客户............................................................................................63.2、产品和服务......................................................................................................63.3、名牌战略(1984年——1991年).....................................................................63.4、多元化战略(1992年——1998年)..................................................................73.5、国际化战略(1998年——2005年)..................................................................73.6、全球化品牌战略................................................................................................73.7、电子商务战略...................................................................................................74市场定位.......................................................................................................................84.1、优质优价..........................................................................................................84.2个性化差异化定位..............................................................................................84.3营销在最后一公里..............................................................................................94.4、海尔网络营销特色............................................................................................95、物流系统分析.............................................................................................................95.1、自营物流战略.................................................................................................105.2、物流一体化战略.............................................................................................105.3、综合物流战略.................................................................................................115.4、及时物流战略.................................................................................................116、海尔的核心能力........................................................................................................127、阻碍海尔业务发展的因素及建议...............................................................................127.1、阻碍因素........................................................................................................127.2、改善建议........................................................................................................1321、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年，入选世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2、海尔集团与电子商务2.1、海尔集团的电子商务理念海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导的。在推进电子网络的同时，不断夯实商务基础。他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己的物流体系、商流体系、资金流体系。这样，原来的基础在引入电子商务时便可以形成数倍的增长。”为进入电子商务领域，海尔从两方面做了准备。一是准备电子商务必备的外界条件:配送网络和支付网络。目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，建立了庞大的销售网络;支付网络是和中国建设银行合作，在全国各地均可使用建行的网络支付、结算，款项可以立即转入海尔的账号。二是调整企业内部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。电子商务与其他商务最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性化的需求。2.2、海尔集团开展电子商务历程?2000年3月10日海尔集团投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业成立的第一个电子商务公司。?2000年4月18日，海尔电子商务平台开始试运行。?到2000年9月底，B2C、B2B交易总额超过12亿元，全年有望达到15亿元人民币。3?海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2000年定货就达到157亿元。?2002年海尔的每日访问人数已达到4万人次;各种业务、咨询的外部INTERNET邮件每日高达150封。?强调了国际化、平台化、集团化的特点，将海尔集团网站，海尔分公司网站，海尔电子商城网站的进一步提升，海尔物流等网站集合于一体，形成海尔网站集群。2.3、海尔集团B2C的应用面对个人消费者，海尔目前已经完全可以实现全国范围海尔最先开始的是冰箱的网上制定服务。针对不同用户的需求，海尔预先设计了多个套餐;更为可贵的是客户也可以自行选配喜欢的产品组件，系统会进行自动报价，直到客户满意为止。定制完成后，只需要输入个人和收货信息，就可以等待产品的到来。服务制订同产品制订类似，客户也可以在线选择自己需要的各种服务项目。以空调服务制订为例，客户可以从空调移机、加装饰板、清洗保养等十几个服务项目中选出自己需要的服务，系统会整体报价，完成服务制订。?网上服务中心海尔建立了用户数据库，以求更好的为客户提供更优的服务。同时海尔还成立了网上服务中心，其中包括如下几种应用服务:顾客登记在该项应用中，客户需要填写一份登记表，而海尔方面会将该登记表的客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问，可以在线填写表单，我们会通过邮件或电话解答4?在线直销海尔网上商城完全由海尔集团公司负责建设、维护与经营的。它利用海尔现有的销售、配送与服务体系，直接对全国用户订单负责，为广大用户提供优质的产品销售服务。产品知识客户可以查询到海尔不同类产品的购买、使用、维护方面的小知识电子刊物客户可以订阅海尔新闻、市场活动、产品知识等免费电子刊物，随时了解海尔动态在线报修客户购买的海尔产品有任何问题，可以在线填写报修表单，海尔会主动与您联系，省却了客户的许多时间与不便2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理海尔集团能取得今天的辉煌业绩，是和实行全面的信息化管理分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。?全面的供应链管理系统为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，对企业进行改造。经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。?ERP+CRM(客户关系管理):快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。?CIMS+JIT(JustInTime)海尔定时制订系统海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM(物料清单)，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送;海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制5造资源规划(MRP-?)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(AgileManufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行(ConcurrentEngineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。3、海尔集团的企业战略3.1、海尔集团目标客户海尔集团的目标用户定位是国内各个阶层和国外市场。海尔大学秉承“奉献经典管理教程，分享海尔实战经验”的管理理念，何况已由海尔内部员工不断延伸到了海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决，为清华大学、北京大学的MBA班学员提供近千人次的培训服务。3.2、产品和服务海尔提供的产品:冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气灶、彩电、DVD、MP3、药业类、家居类、房地产。海尔提供的服务:产品的售后服务、物流服务、软件服务、金融服务。3.3、名牌战略(1984年——1991年)特征:只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象(总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理,在国内同业中率先通过了多项国际认证。与此同时，海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，并且运用现代营销管理策略，注重产品的研究与开发，积极开拓和培育名牌市场，强化名牌产品的内在支撑。最终，靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖6面，创造出名牌产品的规模效益。3.4、多元化战略(1992年——1998年)特征:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。海尔以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率(又实现了低成本扩张的方式进行资本运营(坚持以无形资产盘活有形资产，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。3.5、国际化战略(1998年——2005年)特征:产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。海尔从1998年开始实施国际化战略，并且一直到今天。它的品牌已经被全世界得到关注和很多国家的居民认同。此阶段战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系，并坚持"先难后易"、"出口创牌"的战略。海尔国际化的标志主要有三点:一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。国际化的海尔是三位一体的海尔(设计中心、营销中心、制造中心)，是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。3.6、全球化品牌战略特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2005年创业21年之际，启动了它的第四个发展战略阶段:全球化品牌战略阶段，本阶段的实施除了在全球建立3O多个科研生产中心以外，主要依靠实施电子商务战略，为企业建立全球网络信息平台做好了有效的载体，利用电子商务战略来把自己的产品推向国际，在提高拓展产品质量与研发的同时，使自己的产品逐步走向国际。3.7、电子商务战略海尔集团自2000年成立电子商务公司并发布电子商务网站www.ehaier.com，在国际化战略了两年后的同时开启电子商务站略，经过10年的发展，网上销售额已数亿元，年均保持50%以上速度增长。而今年来全球范围内蔓延的经济危机，给制造业等实体经济的发展制造了不小麻烦，同时制造企业的利润被上下游挤压越发严重，制造企业需要在销售环节占有一席地位，并从服务转型。在此大背景下，海尔集团从2008年7月开始了以互联网、电话网、电视网三网融合的海尔电子商务升级战略(海尔称为“网单项7目”)，更加强调虚实结合:虚网:以三网融合创造需求，实网:遍布全国的社区店和专卖店配送网络，虚实结合:导购、体验、快速送达、零库存。从08年7月开始策划并于8月份发布了新的商城网站作为网单项目在互联网的承接，采取一整套技术提升跟升级使海尔商城(www.ehaier.com)为其电子商务平台的为核心，同时辅之以淘宝特许(加盟)店、综合销售网站合作经营、企业采购网站合作3种模式并行展开。4市场定位4.1、优质优价“优质优价”是海尔产品最基本的市场定位策略。海尔始终以服务和质量为主，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，来获得市场。海尔集团先后引进德国利勃海尔电冰箱技术、日本三菱空调器技术和意大利梅洛尼洗衣机技术，从引进、消化到自主开发，通过合资引智，海尔的各类产品在技术上都与国际先进水平同步。海尔人的质量意识可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。4.2个性化差异化定位海尔认为，用户需要的不是产品本身，而是产品所能带来的市场价值，所以，用户的需求所在，就是海尔产品开发和创新的方向。与此同时，海尔人不断的挖掘新的定位点，挖掘新的消费者需求，并且能很快生产出了这一新产品，进而凭借海尔完整的产品线、覆盖全面的销售网络和强大的品牌优势，获得高回报。尤其是在海外市场。例如，海尔设计人员亲临美国的学校宿舍,他们发现，在拥挤的空间内，学生们在两台冰箱之间架起一块板子充当临时书桌。对此海尔迅速作出自己的回应，专门设计了可以用作折叠式电脑桌的小冰箱，给了这些学生用户意想不到的惊喜，在学校里畅销一时。这一定位策略在海外市场尤为突出:海尔在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是海尔销售的很好，原因就在于海尔经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。海尔发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，海尔的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。海尔还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以海尔发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。海尔的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就8已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，海尔现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。海尔新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。4.3营销在最后一公里这是目前海尔最新的定位策略。主要是针对家电下乡的，就是要在送货及时、服务周到，要在终端把对手甩到后面去。而这个目标或者战略靠的是:客户即需即供的零库存和按单生产。4.4、海尔网络营销特色海尔网络营销特色是“一流三网”，借助一流三网，我们可以实现以下目标:1)依订单采购，彻底消灭库存在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。2)双赢，赢得全球供应链网络海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%3)实现三个JIT(justintime即时)，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。5、物流系统分析电子商务战略对于物流战略的贡献:海尔在实施电子商务发展战略的过程中建立了信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大9缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。海尔实施电子商务后，把“www.ehaier.com”网站定位为“信息加速增值”，把“www.Ihaier.com”网站定位为“协同商务以达双赢”。而在这里要解决的主要问题是物流。5.1、自营物流战略为了满足业务发展的需要，海尔成立了物流推进本部，全面推进物流的发展，以满足企业发展对物流突出的新要求，进而又建立了自己的物流公司，创建了一套现代物流管理模式----“一流三网”的同步流程。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。并且由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT(即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流)来实现同步流程。海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。5.2、物流一体化战略在海尔人眼里，海尔要做的物流是一个从源头做起、包括了供应链过程的物流。物流的运输、仓储、配送等主要物流要素都配备完善，各物流子系统进行系统化协作，使得整个物流系统高度一体化。海尔总结了世界制造业的先进企业物流系统，将对企业的物流重组定位在企业竞争优势的战略高度上，在对企业进行全方位流程再造的基础之上，逐渐确立现代物流系统的观念，争取运输、仓储、配送等其他物流要素趋向完备愿景前提下，发展建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，站在供应链管理的基础上系统管理由大量不同供应商及经销商所组成的复杂供应链，并且和供应商形成战略同盟关系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化,资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。这一战略从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。以此同时海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动着的、被不断配送到下一个环节的“物”。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5,，较流程再造前提高了20,。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5,。供应商与海尔共同面对终端消费者，通10过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。5.3、综合物流战略1999年，海尔集团一改原来那种对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运，做全方位的综合物流。整合企业内部资源每年为海尔节约资金上亿元，使海尔物流的规模化优势得到了极大发挥，然而，海尔物流的脚步并不会囿于企业内部。在整合内部资源的同时，海尔的供应商也由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例上升了20%，世界500强企业中，GE、爱默生、巴斯夫等44家已成为海尔的供应商。强大的全球供应链网络，不仅有力地保障了海尔产品的质量和交货期，而且一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，他们与海尔共同面向用户，使订单增值，而海尔和分供方之间从过去简单的买卖关系，变成了今天双赢的伙伴关系。综合物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20,，支付准确率和及时率达100,，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。海尔物流还成功应用了世界最先进的SAPR,S系统和SAPLES物流执行系统，保障了其物流信息系统不断完善。物流硬件投资、物流信息系统及GPS是保障物流企业顺利发展的要素，海尔物流能够紧跟国际物流发展的步伐，不断创新、完善，成为了海尔企业经济增长的不可缺少要素。5.4、及时物流战略海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间。116、海尔的核心能力海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说过:“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和模仿的东西”。他表示，把根基扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的根本出发点。从张瑞敏的话中我们便可以明确海尔的核心能力所在:一是海尔的核心竞争力在服务，即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其完全区别开采。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更满足客户的需求:周到的服务、产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。二是海尔的核心竞争力在于创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不断有人跟，有人模仿，但是有一条是别人模仿不了的，那就是海尔的创新理念。三是海尔的核心竞争力就是海尔的整合力。海尔拥有一套被广大消费者认可的家电销售程序化服务模式:全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1.3个新产品的开发速度;零缺陷质量保证体系;“日清日高”管理方法和以订单信息流为中心的流程运营等，都是为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。而在上述三种核心竞争力中，“创新”是海尔最为根本的，“服务”和“整合力”实质上都是一种创新的结果，是海尔在行业创造出来的不同于其他企业的差异化竞争能力。7、阻碍海尔业务发展的因素及建议7.1、阻碍因素1)保守的业务多元化战略。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场也同样一直采用它的家电经营模式。1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损;海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场;海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。走多元化路线，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。2)人单合一”目前只是针对解决库存问题，并没有涉及企业价值链上的其他环节，并且没有和海尔所遵循的企业文化理念——“追求客户满意最大化”很好的相契合12虽然“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。3)海尔的企业文化并没有跟上国际化战略的脚步，并不符合一个国际化公司的要求，没有达到实现企业外和企业内的顾客以及企业经营者或管理者的得到共同满足的阶段。日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段:内部顾客价值阶段(企业只关心内部员工的价值);外部顾客价值阶段(企业视用户为上帝);经营者的满足阶段(实现利润，达到企业经营目标);最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于外部顾客价值阶段(企业视用户为上帝)和经营者的满足阶段(实现利润，达到企业经营目标)并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。7.2、改善建议1)集中力量发展核心业务，斩断多余的不擅长的不具备核心竞争力的不相关业务。2)应该把“人单合一”进行“反推”或“类推”，探索把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场以及理念的各个层面，以解决海尔的再发展问题。3)不断完善和丰富企业的文化，并且不断的对其进行创新，使之成为适合不同发展阶段的需要，并最终达到一种能融合多种文化的企业文化。13